La lecture d’un article dans la dernière parution de la revue l’Actualité et intitulé “Votre emploi vous rend-il malade?” m’a rappelé comment ce sujet tabou est mis de côté dans le milieu du travail. Cet article nous annonce que le Québec cumule 40 ans de retard dans la gestion de la prévention de la maladie mentale dans les organisations, ce qui fait que le stress psychologique est devenu la première source de maladie et d’absentéisme au travail. Imaginez quels en sont les impacts: pertes de productivité (non mesurées), indemnisations de 600 millions de dollars en 2007 au Québec pour “Invalidité longue durée”, versement de 12 millions de dollars de la CSST en 2005, sans parler de la conséquence la plus importante qui est la maladie et le désespoir que vivent les employés et leurs proches durant toute la durée de la maladie.

Dans le milieu de travail, combien de fois par semaine ou par mois les gestionnaires se penchent-ils sur la prévention de la santé mentale de leurs employés? Sans en parler ouvertement, chacun rejette la responsabilité sur l’autre: les gestionnaires d’opérations pensent que c’est aux RH de s’en occuper; les gens de RH pensent qu’ils ont fait le travail parce qu’ils ont négocié ce qu’il faut dans un Programme d’aide aux employés (PAE) et que c’est aux gestionnaires d’opérations de les y référer; les gestionnaires en général, qui sont déjà débordés par les objectifs à atteindre, pensent que ce n’est pas une priorité, car ils ne reçoivent pas de message clair en ce sens, de la part de la direction. Alors, c’est à qui de s’occuper de la prévention de la maladie mentale?

Je crois que chaque gestionnaire, à son niveau, est responsable de réaliser des activités spécifiques et  d’avoir un mode de gestion qui prévienne la maladie mentale. C’est une responsabilité collective. Dans le même article de l’Actualité, on fait référence à des études qui démontrent que “Les principaux ennemis de la santé au travail sont: une charge de travail trop grande ou trop complexe; manque de reconnaissance, de transparence et d’autonomie décisionnelle; mauvaise ambiance de travail et relations conflictuelles avec les collègues et les supérieurs; gestion inéquitable; difficulté de conciliation entre le travail et la vie personnelle.”

Or chaque gestionnaire peut faire toute la différence dans son équipe, car sa manière de gérer a un impact direct sur la plupart des causes citées ci-haut. D’ailleurs, ne fait-il pas partie de ses responsabilités que la planification et l’organisation du travail permettent une charge de travail réaliste et réalisable? Ne fait-il pas partie de son travail de témoigner de la reconnaissance et de faire preuve de transparence auprès de ses employés? Ne fait-il pas partie de son travail de “Faire faire” et de laisser une certaine autonomie à ses subalternes? Et il en est de même pour la gestion du climat de travail et la gestion équitable.

Si on veut avoir des résultats concrets dans ce domaine, il faut que chaque gestionnaire prenne les choses en mains et décide de sa manière d’appliquer les saines pratiques de gestion pour prévenir le stress et la maladie mentale dans son département, sans attendre que la direction vienne instaurer un lourd programme… un de ces jours. Ainsi il contribuera au bien-être de ses employés et son équipe aura un faible taux d’absentéisme, un niveau de motivation plus élevé et une performance accrue.

C’est donc à chaque gestionnaire de faire sa part. Cela me rappelle une parole célèbre de JFK: “Ne te demande pas ce que l’État peut faire pour toi, mais demande-toi plutôt ce que tu peux faire pour l’état”.

Dans plusieurs organisations, le plan de développement individuel se situe en dehors des activités de travail et des objectifs à atteindre. C’est une erreur puisqu’ainsi on envoie comme message que le développement des compétences est une activité externe, étrangère au “vrai” travail. Pour qu’un plan de développement soit susceptible de transfert, il doit coller à la réalité du travail et s’intégrer dans la contribution de l’individu aux résultats de son secteur.

En unissant ainsi recherche de résultats mesurables et  développement, l’organisation ne peut manquer de rentabiliser ses investissement dans les activités de formation et de perfectionnement.  De plus, chaque personne aura la possibilité de profiter des bénéfices de chacune des activités qu’elle aura choisies.

Règle générale, lorsque quelqu’une personne détermine son plan de développement, elle se limite à choisir des activités de formation. Il y a cependant plusieurs autres moyens efficaces et susceptibles d’atteindre les résultats. Par exemple, le coaching par un collègue ou le gestionnaire, des visites d’autres entreprises, les projets spéciaux, la participation à des groupes de tâche, le co-développement, etc.

Si on relie ensemble les objectifs annuels d’une personne et le plan d’action qui en découle à son plan de développement, on obtient un plan totalement intégré. L’exemple suivant illustre ce que pourrait représenter un plan d’action intégrant à la fois un objectif de rendement et des activités de développement, pour un(e) gestionnaire de service.

Objectif de rendement:    Soumettre une stratégie permettant de réduire de 5% les dépenses du secteur sans affecter les services offerts aux autres unités administratives.

Compétences à développer: créativité et contrôle

Plan d’action et de développement

1. Identifier les principales sources de dépenses et les besoins du service. (janvier)
2. Valider les coûts avec les fournisseurs potentiels (janvier)
3. Formation:  Résolution de problèmes par l’innovation (février)
4. Identifier des alternatives plus économiques aux principales dépenses (février)
5. Groupe de travail avec usagers (mars-avril)
6. Mise en place des alternatives retenues pour simulations (mai)
7. Formation:  Contrôle des budgets (août)
8. Préparation d’un plan de réduction de 5% pour la prochaine année (septembre-octobre)
9. Coaching” par le directeur des Finances (septembre)
10. Présentation au directeur général (novembre)

Dans cet exemple, les activités de développement (en italique) sont intégrées aux actions à entreprendre pour atteindre l’objectif annuel. En conséquence, le transfert d’apprentissage est assuré tout comme le retour sur investissement. De plus, les compétences acquises pourront être utiles à d’autres activités dans le futur. Bref, une approche simple et efficace.

Ah les vacances !

Ce mal nécessaire qui nous oblige à chaque saison estivale à nous sortir de notre milieu de travail et à délaisser temporairement nos clients, nos collègues, nos employés, au profit de nos familles, nos amis, nos activités préférées…

Ce mal qui nous oblige, la veille de notre départ pour ce congé forcé, à prendre une multitude de décisions, à nous assurer de ne rien oublier, à planifier judicieusement notre absence, à multiplier les rencontres, les réunions et l’envoi de courriels.

Et ce même mal qui continue de nous affliger à notre retour au travail, nous imposant de traiter prioritairement certains dossiers accumulés, de retourner des appels téléphoniques et de répondre à une multitude de courriels.

C’est sûrement, entre autres, pour échapper aux effets pervers des vacances énumérés ci-haut que j’ai observé la semaine dernière, sur une île des Antilles, un nombre effarant d’individus en maillot de bain, tapoter sur leur clavier de portable ou répondre, via leur « blackberry », à leurs courriels ou appels téléphoniques. Certains devaient sûrement « Twitter », faisant part de leurs dernières trouvailles en matière de cocktails exotiques, alors que d’autres ajoutaient des photos démontrant leur bronzage sur leur page Facebook.

Mais d’autres vacanciers demeuraient présents et disponibles à leur organisation, incapables de donner tout le sens voulu au mot « vacances » (au pluriel, du latin vacare, « être sans »), choisissant de traiter à distance moult dossiers, se croyant sûrement indispensables ou désirant tout simplement s’assurer que tout allait bien. Inaptes à se retrouver seuls avec eux-mêmes l’instant de quelques journées, ni même avec les membres de leur famille, je trouvais la scène triste et désolante.

Mme Natalie Bertrand, spécialiste en harmonisation du climat de travail, mentionnait dans une entrevue (« Les longues fins de semaine ne remplacent pas les vacances»), parue le 7 juillet dernier dans le journal Les Affaires, l’utilité et l’importance de prendre de vraies vacances afin de nous permettre de prendre du recul, de nous ressourcer et recharger nos batteries. « Oui c’est possible, oui ça se planifie, oui ça se négocie », disait-elle avec raison.

C’est donc sans « bidule informatique, ni téléphonique », que j’ai pu consacrer 100 % de mon temps à me baigner, marcher, m’amuser, danser, bien manger et boire avec les membres de ma famille, laissant mon cerveau vaguer allègrement au gré de mon biorythme. Pas de montre, ni d’agenda structuré, aucun veston, ni cravate, j’étais très loin physiquement et d’esprit de mon organisation. Aujourd’hui, je suis de retour au boulot, frais et dispos, l’esprit aéré et prêt à attaquer mes dossiers de façon productive. N’est-ce pas le but premier visé des vacances ?

P.S. : Au fait, quelqu’un peut me rappeler le mot de passe de mon portable ?

En me mettant à jour sur les divers blogues qui m’intéressent, et aussi grâce au Gestionnaire Borg que je tiens d’ailleurs à remercier pour son incroyable travail de vigie, je suis tombé sur un clip très intéressant traitant des impacts des incitatifs monétaires sur les performances des employés.

Cette vidéo de RSAnimate propose un point de vue fort intéressant sur la chose. Il y a de la matière pour réfléchir plusieurs gestionnaires quant aux moyens à mettre en place pour stimuler le rendement du personnel.

Malheureusement, la version n’existe qu’en anglais. Ça vaut tout de même la peine d’y jeter un œil.

En gros, ce qu’il faut retenir de ce sympathique clip c’est : si nous voulons mettre les cerveaux de notre personnel au service notre entreprise, il faudra miser sur des incitatifs autre que monétaire pour y arriver.

En me rendant au travail ce matin, j’ai constaté, à un moment donné, la fougue que chacun y mettait pour se faufiler devant les autres, que ce soit en voiture, en vélo ou à pied. C’était un matin où la circulation était des plus congestionnée. La succession effrénée d’événements similaires me faisait réaliser que les gens étaient comme téléguidés vers un objectif  inconnu. J’étais comme un spectateur qui regarde une pièce de théâtre. Le stress était palpable sur les visages. La frénésie urbaine aidant, les gens ressemblaient à des marionnettes manipulées par une main invisible les faisant bouger sans cesse de plus en plus vite.

Est-ce que cette main invisible ne serait pas constituée des innombrables interactions que chacun doit subir à chaque journée à travers les situations et les personnes qu’il rencontre? Je me suis alors demandé : est-ce que les gens deviennent comme des marionnettes fébriles seulement dans la circulation ou est-ce pareil au travail? Ma mémoire a fait resurgir des images de situations vécues dernièrement dans différents milieux de travail et je me suis dit que, pour certains, ce pattern étourdissant se répète souvent au cours d’une journée.

Par exemple, qui n’a pas assisté à une réunion où on discute de sujets importants pendant que, à tout instant, certains prennent leurs courriels sur leur portable ou répondent simplement au téléphone, car c’est « important » de ne rien perdre de vue. À l’occasion, certains doivent même s’absenter pour régler des problèmes « urgents », c’est du moins ce qu’ils nous disent en s’excusant d’avoir dû quitter. Lorsqu’ils reviennent, ils ont perdu le fil des discussions et doivent assumer les conséquences des décisions qui ont été prises durant leur absence.

On demande de plus en plus aux gestionnaires d’être en « contrôle total » et de tout prendre en main pour générer l’action, même s’ils sont déjà débordés. C’est donc ainsi qu’ils doivent vivre chaque journée qui ressemble à un vrai cirque. Lorsqu’elles réussissent à sortir de leur lieu de travail, ces personnes sont donc vidées et stressées, tout en ayant eu l’impression d’avoir couru toute la journée pour éteindre des feux. Finalement, on peut résumer la situation en disant que la culture actuelle du travail demande toujours de produire plus… de résultats… avec moins… de temps, de ressources humaines, monétaires, matérielles et technologiques.

Lorsqu’on ne sait plus où donner de la tête, comme la marionnette fébrile, et qu’on a l’impression de ne plus être capable de faire correctement son travail, c’est qu’il nous faut analyser la situation pour trouver des solutions gagnantes afin de mieux gérer son temps. En effet, une saine gestion du temps et des priorités nous permet de diminuer nos rongeurs de temps et de cibler, par une analyse de nos activités, celles qui ont le plus d’impact sur nos résultats. Nous pouvons ainsi mieux planifier notre emploi du temps et mieux nous organiser pour accomplir “plus” de choses avec “moins” de temps.

On aura donc l’impression d’influencer les événements plutôt que de les subir, comme c’est le cas pour la marionnette fébrile. Ainsi, peut-être serons-nous plus patient dans la circulation lors du retour à la maison!

Le 27 mai dernier était la dernière journée de formation pour un groupe de gestionnaires provenant de différentes organisations, qui s’étaient donné un premier rendez-vous le 2 février 2010, afin de participer à l’édition 55 du Programme public de Développement des Gestionnaires Leaders. Quatre mois plus tard, c’est avec grande fierté que les 10 participants de cette cohorte ont manifesté leur satisfaction à l’égard des résultats obtenus.

« Je suis arrivé à la formation avec mon coffre à outils personnel et j’en ressors avec un coffre maintenant rempli à craquer. »

« Programme complet en management. Méthodologie favorisant l’apprentissage avec une dynamique interactive. »

« Meilleure formation que j’ai eue la chance de connaître. »

« Le fait d’échanger avec mon supérieur immédiat sur le cours est à mon sens un excellent complément dans l’approche. »

« Cette formation a donné une meilleure structure à mes journées de travail. »

« Je repars avec beaucoup d’outils et aussi une assurance en mes capacités de gestion. »

Autant de commentaires favorables et positifs qui mettent en lumière la portée de ce programme ainsi que la pertinence d’offrir un produit répondant aux besoins des gestionnaires leaders de nos organisations.

Ces dix gestionnaires ont eu l’occasion, tout au long du programme, de partager leurs expériences, leurs difficultés, leurs succès, leurs découvertes, leurs applications, leurs résultats, leurs réflexions sur des sujets tels que leur rôle et responsabilités de gestion, leurs objectifs organisationnels et priorités, la communication et le coaching, la motivation et leur influence auprès de leurs équipes respectives, ainsi que la résolution de problèmes et la gestion du changement. Tous unanimement reconnaissent avoir apprécié l’expérience, la dynamique du groupe ainsi que la complicité développée entre eux tout au long des douze journées de formation. Ils reconnaissent tous également être devenus de meilleurs gestionnaires aujourd’hui.

Ce programme, qui a vu le jour il y a une trentaine d’années, a évolué au fil du temps, tel le bon vin, en s’améliorant et se bonifiant. Répondant aux besoins actuels des gestionnaires leaders, ce programme comporte 5 blocs thématiques subdivisés en 12 modules de formation d’une journée. Privilégiant la méthodologie FormACTION, les gestionnaires doivent, au terme de chacune des journées de formation, produire un plan d’actions qu’ils doivent par la suite, valider avec leur supérieur immédiat avant de le réaliser dans le cadre de leur travail. Cette approche, qui permet le transfert rapide des apprentissages en milieu de travail, garantit à coup sûr l’atteinte des résultats visés.

Offert 2 fois par année en session publique à Montréal et à Québec, ce Programme de Développement des Gestionnaires Leaders est également disponible en entreprise. D’ailleurs,  plusieurs organisations privilégient actuellement cette approche avec nous, selon le rythme qui répond le mieux à leurs besoins.

Programme intense et exigeant en temps et énergie pour les participants, ainsi que pour les supérieurs immédiats qui s’impliquent dans la démarche, il a le mérite de laisser d’importantes retombées autant pour les gestionnaires que pour l’organisation. En effet, l’application des acquis de formation dans l’ACTION, immédiatement au retour dans son milieu de travail, permet au gestionnaire participant de bien saisir son rôle de personne clé au sein de son organisation, de consolider son leadership de compétence et de réaliser plus d’un plan d’actions permettant d’accroître la productivité de son secteur ou service. Pour l’organisation, ce programme lui permet d’obtenir un retour mesurable sur son investissement en formation et ce, par les gains d’efficacité et d’efficience obtenus par son gestionnaire, en plus de mesurer sa détermination et son engagement à passer à l’action afin de contribuer à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Voilà donc un programme porteur au levier durable, qui n’a aucun risque de faire honte à mon collègue Richard, (voir Blogue: Formation quand tu me fais honte)…

Au plaisir de vous retrouver fort nombreux pour l’édition 56, débutant à Montréal le 21 septembre et à Québec le 28 septembre prochain.

J’ai lu avec grand intérêt l’entrevue qu’a donnée madame Rosabeth Moss Kanter à Aude Marie Marcoux du journal Les Affaires.

Cette importante consultante et « penseure » du monde des affaires nous fait de nouveau réfléchir sur l’importance de responsabiliser son personnel et de décentraliser les pouvoirs pour créer des entreprises plus performantes. Jusque là, rien de nouveau sous le soleil, un discours bien connu et mille et une fois remâché. Ce qui m’interpelle dans ce propos, c’est pourquoi avons-nous encore besoin de le rappeler? Parce que je crois qu’il y a malheureusement encore du travail à faire sur ce sujet, particulièrement au niveau des gestionnaires.

Selon elle, le principal obstacle à l’adoption de ces principes vient du fait que les leaders dans nos entreprises « ne font pas assez confiance à leurs employés ». Il s’agit d’un point de vue que j’embrasse à 100%. Ce que je vois sur le terrain, à titre de consultant externe, m’amène à confirmer ces dires. Les gestionnaires investissent parfois beaucoup d’énergie et d’effort à vouloir contrôler les comportements déviants et à gérer les cas d’exceptions plutôt qu’à valoriser les comportements qui stimuleront la mise à profit du plein potentiel des gens.

Certains gestionnaires se font trop centralisateurs et contrôlants dans leur approche et tuent, par conséquent, l’intelligence organisationnelle. D’ailleurs, l’adhésion de certaines prémisses telles :  « Les employés n’ont pas les capacités d’atteindre les résultats ciblés sans la mise en place d’un encadrement serré », « Les délais sont trop courts pour impliquer le personnel », « Un gestionnaire va perdre sa crédibilité s’il laisse trop de place à son personnel » ou « Les gens cherchent toujours à en faire le moins possible », n’aident en rien le développement de la confiance envers les employés.

Pour être compétitif dans l’économie d’aujourd’hui, et c’est vrai depuis plusieurs années, il faut développer un sens commun chez tous les employés, en ce qui concerne les résultats à atteindre et stimuler leur sens des responsabilités face à ceux-ci. Pour y parvenir, sans négliger toutes les bonnes pratiques de gestion, il s’avère essentiel que ces derniers soient sollicités dans l’identification des problèmes, dans l’élaboration de pistes d’actions pour les résoudre et dans l’obtention d’une marge de manœuvre suffisamment importante pour pouvoir agir rapidement sur les évènements. Sans la présence de ces trois conditions, il est quasi impossible de responsabiliser le personnel, puisqu’il est maintenu dans un carcan de simple exécutant. Une situation qui limite à la fois l’utilisation de la matière grise de tous, le développement de l’intelligence organisationnelle et le niveau d’engagement des gens, en plus de rendre l’organisation peu attrayante pour la nouvelle génération qui intègre actuellement le marché de l’emploi.

Heureusement, il n’est jamais trop tard pour changer la situation. C’est ce que font certaines entreprises, entre autres, grâce à l’utilisation de nouvelles technologies et des réseaux sociaux de type facebook, twitter et cie. En effet, le développement de réseaux sociaux est devenu, pour certaines d’entre elles, un excellent moyen de responsabiliser et impliquer davantage le personnel. Alors, plutôt que d’en interdire l’utilisation, elles la banalisent afin que ces moyens servent d’outils de travail. Cela a permis de créer ce que plusieurs cherchent à faire depuis longtemps : responsabiliser davantage les employés et décentraliser les pouvoirs. Je vous suggère d’ailleurs ce lien qui fait un excellent topo sur le sujet. Ils ont opté pour la confiance plutôt que la méfiance et cela a payé. Bref, la presque totalité des employés ne veulent pas mal faire, ils veulent bien faire, du moment où on leur donne la possibilité de le faire.

Votre client entre par la grande porte, celle des ventes, pour être projeté dehors par la porte de côté, celle du service, mais pourquoi ?

Le service à la clientèle est souvent une partie délaissée en termes de budgets et d’amélioration continue par les entreprises. Les hauts dirigeants croient souvent que le service n’est que de répondre au téléphone ou au comptoir et que tous peuvent aisément le faire. Les budgets qui y sont alloués sont donc limités. En effet, les préposés au service n’ont pas besoin de formation et encore moins d’outils motivationnels, puisque c’est tellement facile. Et pourquoi se lamenter quand on est payé pour un travail si facile qui ne mérite guère n’est-ce pas ?

Il faut voir l’impact énorme d’erreurs, qui auraient pu être évitées, ressortant de conversations avec les clients, qui eux sont en fait la raison d’être réelle de toute entreprise. Il ne s’agit que d’écouter la “saga” de Jean-François Mercier pour s’en rendre compte. Les dirigeants ne s’imaginent souvent pas non plus le stress subi par leurs employés ayant à gérer des clients difficiles et parfois même carrément insupportables. Ces situations exigent une capacité d’adaptation supérieure, une intelligence émotionnelle hors du commun pour les meilleurs de leurs agents ainsi qu’une résistance au stress – pardon, plus – une vraie résilience au stress pour pouvoir servir avec aisance tous types de client.

J’ai souvent vu de grandes entreprises, passablement bien gérées dans leur ensemble, ne pas se soucier de leur image corporative projetée par leur service aux clients. Je les ai vues distribuer de larges sommes pour la motivation et le perfectionnement de leurs équipes de ventes, faisant entrer les clients efficacement par une porte et les laissant sortir par l’autre, celle du service déficient. En effet, les raisons pour lesquelles un client quitterait votre entreprise pour une concurrente sont majoritairement liées au service à la clientèle déficient. J’ai aussi vu des organisations publiques ou gouvernementales voulant effectuer un virage « client » rater leur coup en investissant dans la technologie, mais pas dans la formation, la motivation et la gestion de leurs centres clientèle. La majorité des gains en service clientèle, tout comme en ventes, se retrouvent en travaillant sur les habiletés du personnel parfois – mais pas toujours – combinées à la technologie. Au lieu d’envoyer vos services en impartition à l’étranger, pourquoi ne pas mieux gérer vos services sur place et les rendre rentables? Au lieu de remplacer votre service au comptoir uniquement par de la technologie, pourquoi ne pas combiner savoir, savoir faire, savoir être et technologie?

Les choses changent peu à peu avec les communications par internet. On se rend maintenant parfois compte qu’une majorité des agents au service ont des problèmes à écrire correctement et en plus, on réalise qu’ils commettent parfois des « crimes majeurs » en service à la clientèle, soit insulter le client et ce, par écrit s’il vous plaît, ou encore ils promettent, par écrit, ce qu’ils n’auraient jamais dû promettre. Et loi oblige, ce qui est promis avec preuves à l’appui doit être livré au client, peu importe les coûts. De plus, plusieurs entreprises se sont retrouvées à leur grand détriment sur You Tube, Facebook et d’autres lieux bien publics, à cause d’un service déficient ou exécrable. Non seulement quelques clients ont su les déboires de leurs concitoyens, mais souvent des milliers, voire des centaines de milliers, sinon des millions. Delta Airlines en est une et Bell Canada une autre. Voilà donc le cauchemar de tout service de relations publiques et le coût énorme en publicité corrective ou en investissements pour la recherche de nouveaux clients et l’amélioration d’une réputation châtiée. C’est alors que la haute direction commence à percevoir la valeur financière d’investir dans la formation de leur service à la clientèle.

Mais par où commencer pour améliorer son service à la clientèle ? Mon prochain blog en parlera.

Christine Simard

J’étais en intervention au cours des dernières semaines, je n’ai donc pas pris le temps de réagir à certains événements de l’actualité qui m’ont vraiment troublé, pour ne pas dire mis en rogne. Entre autres, les trois-quatre activités «coquettes» offertes à certains employés de la fonction publique du Québec : cours de cuisine, formation en leadership dans le silence et autres.

Moi qui gagne ma vie à former et à intervenir dans différentes organisations, j’ai honte lorsque j’entends des entreprises offrir ce genre de «thérapie occupationnelle». Bon, c’est vrai que ça peut faire plaisir aux gens. Par contre, les retombées directes sur l’amélioration de la productivité ou de la qualité de vie au travail ne sont que très faibles. Elles ne se transforment qu’en souvenirs de travail parmi tant d’autres et ne changeront que très peu de choses dans le quotidien des gens. Peut-être y aura-t-il quelques retombées ponctuelles sur le climat? Par contre, elles ne seront que de courte durée. Pourquoi? Parce que nous n’en retirons aucun outil concret pour transformer notre quotidien, autre que des principes (et cela, c’est s’il y en a) creux.

Pourtant, ce ne sont pas les défis qui manquent dans nos organisations. Pour demeurer une économie compétitive, nous devons développer nos gens afin qu’ils puissent se mesurer aux meilleurs et ce n’est pas en leur offrant des séances de macramé collectif que nous y arriverons. J’en ai donc ras-le-bol des activités de formation avec des titres et des sujets aussi légers que «la tranquillité intérieure», «le pouvoir du rêve», «le Moi Inc.» ou tout autre thème du genre. Ça me tue… C’est une insulte à l’intelligence de tout travailleur.

En effet, dans ce type d’activité, on part de principes issus du gros bons sens, on l’accompagne d’un discours moralisateur et on termine avec quelques leçons de vie qui donnent peu d’outils concrets. Résultat : c’est le retour à la case départ deux jours plus tard! Comme spécialiste en gestion du personnel, je ne peux qu’avoir honte de ces prestidigitateurs qui ne prêchent que du vent. D’ailleurs, je partage l’avis de M. Martineau sur le sujet, il y a de l’argent à faire à ce niveau-là et ce, sans trop d’efforts : un bon marketing, une grande gueule, un sujet creux et un poisson au bout de l’hameçon. C’est gênant!

On accuse souvent les spécialistes en ressources humaines d’être des «pelleteux de nuages» et ne pas toujours être «pratico-pratiques». Ces exemples n’aident donc personne à se défaire de cette image de science de la coquetterie. Ce n’est pas parce que nous travaillons sur les dimensions humaines des organisations que nous devons tomber dans l’ultra léger, le complètement insipide ou les séances de câlins collectifs. Il serait grand temps que certains spécialistes en RH donnent un coup de barre et commencent à proposer des interventions plus porteuses qui seront  des leviers durables et contributifs à la compétitivité et à la prospérité de nos organisations.

Vous êtes au travail, dans un milieu qui se veut hyper-compétitif. Vous ne ménagez pas les efforts pour satisfaire les clients et plaire à vos patrons et voilà qu’on vous critique. Que faire alors ? Vous engueuler avec tout le monde ? Vous morfondre ? Vous déprécier et déprimer ? NON… voici 3 approches pour vous permettre de garder votre sang froid et la tête haute :

1) La neutraliser :

Définition : Une technique qui vous apprend à accepter la critique manipulatrice, en reconnaissant calmement la possibilité qu’il y ait du vrai dans ce que votre interlocuteur vous dit, tout en vous laissant juge de ce que vous faites.

Avantage : Cette méthode vous permet de recevoir une critique avec calme sans devenir anxieux ou défensif, tout en ne donnant aucune satisfaction à ceux qui vous manipulent. Elle vous apprend à écouter avec un esprit ouvert.

Comment :

· Reconnaissez calmement la critique et dites qu’il y a peut-être du vrai dans ce qu’on vous dit.

· Ne niez pas la critique.

· N’offrez aucune résistance et ne contre-attaquez pas.

· Écoutez ce qu’on vous dit.

· Ne répondez qu’à ce que vous entendez. N’essayez pas d’interpréter, ni de chercher un sens caché derrière les mots.

2) Demander des explications :

Définition : Une technique qui vous apprend à inciter votre interlocuteur à poursuivre sa critique afin de pouvoir utiliser l’information (si elle est utile) ou épuiser le sujet (si elle est manipulatrice).

Avantage : Cette méthode vous permet d’obtenir de l’information sur vous-même, tout en poussant votre interlocuteur à exprimer honnêtement des sentiments négatifs et par là même, d’améliorer la communication.

Comment : Concentrez toute l’attention sur vous-même. Demandez à votre interlocuteur d’expliquer plus clairement sa critique ou encore de vous donner plus de détails sur ce que vous dites ou faites qui lui déplaît. Demandez-lui d’être plus précis.

3) Reconnaître ses erreurs :

Définition : Une méthode qui vous apprend à accepter vos erreurs ou vos défauts sans avoir à vous en excuser ou à les nier et ce, en reconnaissant la véracité de la critique de vos points faibles.

Avantage : Cette technique vous permet d’examiner avec calme les points négatifs de votre comportement ou de votre personnalité (sans pour autant vous mettre sur la défensive ou avoir à nier), tout en diminuant la colère/hostilité de votre interlocuteur.

Comment : Le ton de votre voix n’est ni défensif ni hostile. Vous affirmez votre erreur au lieu de simplement l’admettre. Vous reconnaissez avoir fait une erreur. Vous en prenez la responsabilité, mais vous ne laissez pas la culpabilité ou l’anxiété vous empêcher de vous en remettre.

Denis Béliveau