Premièrement,  je tiens à souhaiter une joyeuse année 2012 à tous nos lecteurs ! Meilleurs vœux de gestion plus efficiente

J’étais justement dans l’avion au début du mois et j’ai eu une discussion avec un autre voyageur : Les résolutions pour la nouvelle année. Une belle initiative au retour du temps des fêtes. Habituellement, on se «boost» avec un plein de nouveaux changements à adopter. On a tendance à garder le cap sur ses promesses personnelles un mois ou deux, et plus on avance dans l’année, plus on se dit: «Ah! puis de toute façon c’est à moi que je les ai faites ces promesses, c’est pas grave si je laisse ça à l’année prochaine».

Je vous invite donc à démarrer 2012 en gérant votre style de gestion! À la lecture des blogues précédents, nous y trouvons plusieurs inspirations d’actions, pistes de réflexion, etc . De nombreux sujets y sont couverts, procurant de bons outils pour commencer la nouvelle année avec la gestion du temps, des émotions, des communications, etc. Toute une résolution, j’en conviens, car il n’y a pas de limites à travailler sur soi-même. Par contre, il faut se dire que plus nous perfectionnerons nos compétences de gestion, mieux nous nous sentirons au travail ! Rien de mieux que d’avoir de bonnes relations de travail, de respecter son horaire et son calendrier et de savoir gérer les situations difficiles. Plus on se pratique, en appliquant les outils fournis dans nos différents blogues, moins on se laisse aller dans nos vieilles habitudes, et meilleur nous paraîtra notre emploi !

Battons-nous contre la procrastination… il ne suffit pas seulement de prendre des résolutions, mais de les appliquer tout au long de l’année.

Bon courage et bonne année à tous !

Il y a quelques jours, lorsque je prononçais une conférence à des gestionnaires, je mentionnais qu’en 35 ans de carrière en gestion des ressources humaines, cette phrase est l’une de celles que j’ai le plus entendues. Il y a aussi des variantes du genre de: «Ici, c’est une vraie maternelle!» ou «J’ai l’impression de gérer une garderie». Ces phrases me font toujours sourire. Les gestionnaires qui vivent ces situations ne sont pas conscients qu’ils contribuent au phénomène. Ils ont l’impression de subir, mais en fait ils en sont parfois les instigateurs et toujours les complices.

Voici quelques exemples classiques. Un gestionnaire répond à une question d’une employée alors qu’il sait que cette dernière aurait pu trouver la réponse seule si elle avait pris le temps de réfléchir. Autre exemple, un gestionnaire protège des employés en tolérant certains écarts aux règles. Ou encore, une gestionnaire menace un employé de sanctions sans passer à l’action. Et le classique, une gestionnaire confie tous les mandats complexes et urgents à sa meilleure employée et les mandats faciles à une personne dont le comportement est problématique. Dans toutes ces situations, les gestionnaires adoptent des comportements parentaux qui encouragent chez leurs employés des réactions enfantines.

L’analyse transactionnelle développée par Éric Berne est très utile pour comprendre cette dynamique. On y identifie chez la personne trois États du Moi: Enfant, Parent et Adulte. Dans nos échanges (ou transactions), lorsqu’une personne se met en mode Parent, son vis-à-vis se met généralement en mode Enfant et vice-versa. Cette ligne de communication s’installe progressivement et devient l’usage dans les rapports quotidiens. Qu’ils soient aidants ou critiques, les comportements de Parent d’un gestionnaire provoquent généralement des réactions en mode Enfant chez les employés. Ils peuvent réagir soit en Enfant soumis, soit en Enfant rebelle ou encore en Enfant manipulateur. Cette réaction enfantine suscitera à son tour une nouvelle réponse de Parent chez le gestionnaire.

C’est cette ligne de communication qu’il faut arrêter, pour la remplacer par une communication en mode Adulte – Adulte afin d’établir une transaction parallèle harmonieuse et efficace en milieu de travail. C’est possible même dans une relation hiérarchique. Encore faut-il que les gestionnaires évitent d’agir en mode Parent et se concentrent eux-mêmes sur leur état Adulte. Cette compétence émotionnelle m’apparaît importante pour le mieux-être des gestionnaires.

Pour les athlètes de sports olympiques, la quête de la plus haute marche du podium fait partie des plus grands rêves, des plus grandes aspirations. Et en même temps, ces derniers sont conscients que seulement trois compétiteurs pourront revenir dans leur pays d’origine avec une médaille autour du cou.

Pourtant, durant les années, les mois, les jours qui précèdent l’événement tant attendu, tous ces athlètes se fixent des buts à atteindre, établissent leurs plans de match, s’exécutent, constatent leurs résultats, identifient leurs lacunes et recommencent leur processus. En fait, au quotidien, ils pratiquent et travaillent sur les détails qui leur permettront un jour d’atteindre LEUR résultat recherché, qui devra toujours être meilleur que celui atteint la veille.

Dans notre jargon de gestion, nous parlerons d’amélioration continue. Comment faire mieux jour après jour ? Comment parvenir à «battre» les résultats du dernier trimestre. Comment nous assurer d’offrir une qualité de service supérieure à celle de la compétition ? Comment améliorer notre leadership ?

La formulation d’attentes, l’élaboration d’objectifs, l’identification de comportements attendus sont des activités qui font partie de l’une des étapes premières visant une performance accrue. C’est ce que l’on appelle l’étape de la PLANIFICATION. Pour l’athlète, quel sera le chrono à atteindre, qui tient compte de ses capacités et de ses habiletés? Quel sera le résultat visé qui, lorsqu’atteint, lui permettra de passer au niveau suivant? Quel sera le chiffre qui amènera son lot de satisfaction?

Or, c’est bien beau la planification, mais à quoi servirait-elle si on ne connaissait pas le résultat des plans élaborés et cibles visées? Avez-vous déjà pratiqué un sport sans calculer le pointage, sans relever aucune statistique, sans mesurer quoi que ce soit? Avez-vous déjà tenté de perdre du poids sans vous peser? Difficile de mesurer un degré de satisfaction sans ces suivis. Souvent considéré par plusieurs comme une étape «casseuse de party», mais tout aussi importante que la planification, le CONTRÔLE a comme principal avantage de nous assurer de l’atteinte de l’objectif et de l’application du plan de match établi en nous permettant, avant qu’il ne soit trop tard, de prendre les moyens nécessaires pour corriger les situations défavorables en cas d’écart.

Le contrôle est donc cette fonction de gestion qui permet au gestionnaire de mesurer, d’évaluer le niveau de performance atteint (choix des ressources, des méthodes et résultats), de comparer celui-ci aux plans et objectifs visés (attentes) et de prendre les mesures appropriées pour corriger la situation.

Et pour exercer un contrôle efficace, certaines étapes doivent être prévues :

• En fonction des objectifs établis lors de la planification, établissement des paramètres, des critères qui nous permettront d’évaluer l’atteinte ou non des objectifs;
• Pour chacun des paramètres, identification des normes (quantitatifs, qualitatifs) qui serviront de référence et de comparable aux résultats obtenus;
• En fonction des résultats obtenus, comparaison entre ceux-ci et les normes établies précédemment afin de confirmer une concordance ou un écart (favorable ou défavorable);
• Évaluation des écarts et appréciation des causes entourant ces écarts en vue de ressortir des options de solutions et/ou des correctifs.
• Mise en place de mesures correctives en vue d’éliminer définitivement, les situations défavorables.

C’est donc au travers la mesure du résultat obtenu en regard d’indicateurs mesurables que l’athlète pourra confirmer qu’il est sur la bonne voie ou qu’il doit apporter des ajustements à son plan d’entraînement.

Il ne faut toutefois pas oublier que sans le CONTRÔLE, la planification perd tout son sens et sans la planification, nul besoin de contrôle. Un lien très étroit unit ces deux fonctions de gestion.

Je vais t’apprendre à être aimable, à mettre un sourire sur ton visage, à parler poliment avec les autres? Tout ceci est très difficile à transmettre à nos employés n’est-ce pas? Sommes-nous supposés les éduquer ou les superviser?

Beaucoup pourront confirmer que la tâche la plus difficile d’un gestionnaire est de gérer son personnel. Souvent, c’est  l’équipe du recrutement qui est blâmée pour les choix problématiques. Comment ça il a été engagé lui?  Ce n’est pas l’attitude à adopter.

En fait, on demande aux candidats 3 catégories de compétences, en général :
1-    Savoir (connaissances)
2-    Savoir-faire (habilités techniques)
3-    Savoir-être (Attitudes, habilités interpersonnelles)

Ainsi, sur un curriculum vitae on pourra mesurer la connaissance (le savoir) et cerner à peu près le savoir-faire du candidat. Par contre, le savoir-être lui ne peut pas être quantifié par le CV.

Personne n’ajoute à son CV une section défauts de personnalités!!! De même qu’en entrevue; les  candidats se présente sous leur meilleure facette. Le superviseur doit rester attentif au cours de ses 3 mois de probation puisqu’il est plus facile d’agir si l’employé démontre des attitudes problématiques.

Il est possible de travailler à développer des connaissances et des habilités techniques chez une personne. L’école le fait, les livres, l’expérience de travail et même le gestionnaire en agissant en tant que coach. Par contre, comment travailler sur les attitudes de nos employés? La tâche se complique…

Ce qui est important de garder à l’esprit c’est qu’il ne faut pas ignorer le problème. Il faut agir dès que l’employé démontre un problème d’attitude. Sinon, quel est le message véhiculé? Mon superviseur n’a pas de contrôle sur l’équipe, il est mou, donc je fais ce que je veux et je le fais comme je veux.

Commençons par donner le bénéfice du doute à l’employé. On le rencontre pour mettre les choses au clair avec lui. Peut-être qu’il n’est pas au courant qu’il à une mauvaise attitude?!

Dans cette rencontre, qu’on appellera «feedback constructif», on essaie d’être le plus clair possible, de parler avec des faits et non des perceptions. Il ne faut pas oublier de lui expliquer les effets négatifs de son comportement, donc pourquoi est-ce que son comportement n’est pas bien. Les répercussions négatives sur l’équipe, les résultats et sur l’organisation par exemple. Ensuite, on lui demande de nous expliquer les raisons pour lesquelles il agit de la sorte (le comportement pour lequel vous l’avez rencontré). Une fois qu’il s’est exprimé, on lui demande de trouver des solutions pour que ça ne se reproduise plus. Il est important de lui remettre la responsabilité de trouver une solution. Lorsqu’il la trouve, il se sentira responsable de la faire fonctionner. Il aura le devoir de garder sa parole. Dans le cas où ça se reproduit et qu’on passe a un avertissement verbal, notre employés ne pourra pas nier le fait qu’il a été averti.

Il est important de prendre notre temps dans cette rencontre avec notre employé pour :
1-    s’assurer de cerner le problème et de bien le comprendre notre employé
2-    que l’employé cerne le sérieux du problème

Aussi, on se doit de l’avertir des conséquences qui seront appliquées, soit les mesures qui seront entreprises si le comportement indésirable se reproduit.

Renseignez-vous sur la politique des mesures disciplinaires dans votre entreprise. Ne prenez pas pour acquis que le département des ressources humaines se charge de vos situations difficiles avec vos employés. Les RH sont souvent un soutien aux gestionnaires.

Enfin, DOCUMENTEZ toutes les rencontres de feedback, les warning etc., fait auprès d’un employé. C’est ce qui justifie vos actes.

C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

• Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
• Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
• Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.

Il y a quelques mois, j’ai eu le plaisir de collaborer à un article sur les phrases que nous n’aimons pas entendre. L’auteure de l’article voulait connaître mon opinion sur la phrase: «Je ne veux pas te dire quoi faire, mais…».  Cette phrase figurait parmi la liste des 26 phrases qui choquent les gens. Durant l’entrevue téléphonique avec l’auteure, j’ai tenté d’expliquer que dans notre quotidien, au travail, il arrive souvent que des irritants viennent de certaines tournures de phrases qui agressent insidieusement. Ces phrases toutes faites, nous les entendons souvent autour de nous. Parfois, nous en sommes les victimes puisqu’elles nous sont adressées.

Ce pourquoi nous n’aimons pas ces phrases, c’est parce qu’elles ont un double message: leur fin annule le début. Dans «Je ne veux pas te dire quoi faire, mais…», le mais vient annuler tout ce qui précède et ce que l’on perçoit ressemble plus à «Je ne veux pas te dire quoi faire, mais je vais quand même te le dire». Bref, le vrai message c’est «Je veux te dire quoi faire parce que je suis meilleur que toi». C’est comme si la personne qui l’utilise cherchait à déguiser son message pour le rendre moins désagréable à recevoir. Cette figure de style est inefficace puisqu’elle provoque quand même de l’insatisfaction chez l’interlocuteur.

Dans la liste de ces phrases énervantes qui faisaient l’objet de cet article, plusieurs d’entre elles comportent des doubles messages et c’est en partie pourquoi nous n’aimons pas les entendre. Il y a une phrase qui ne faisait pas partie de la liste, mais qui irrite beaucoup de gens en milieu de travail. En fait, c’est un tout petit bout de phrase qui passe souvent inaperçu lorsqu’on ne l’entend qu’une ou deux fois dans une conversation, mais qui finit par irriter lorsqu’elle revient souvent. Cette phrase c’est : «Oui… mais…».

Si lors d’une discussion, votre interlocuteur vous oppose souvent des «Oui… mais…», vous aurez l’impression que cette personne ne vous écoute pas. Si beaucoup de personnes n’aiment pas entendre cette phrase, c’est que son influence négative est insidieuse. Il semble que plus nous l’entendons et plus elle nous irrite. Pourquoi? Parce qu’elle envoie un double message qui est contradictoire: «Oui je comprends, mais je pense différemment». J’ai l’impression que les gens qui utilisent cette phrase fréquemment ne sont pas conscients de ce qu’elle provoque comme frustration chez les personnes de leur entourage.

Si l’on n’est pas d’accord, il est préférable de le signaler clairement plutôt que de tenter d’atténuer la situation par une phrase irritante. Il serait préférable de la compléter par quelque chose qui ressemble à: «Oui, je comprends ta façon de voir, mais de mon côté je crois que …». Ici la formulation permet d’exprimer à l’autre qu’il s’agit d’un différend. Mais on peut faire encore mieux. Idéalement, la reformulation serait une meilleure façon d’introduire notre point de vue différent. Si le «Oui… mais…» devient : «Si je comprend bien, tu penses que…. parce que…? De mon côté, je trouve plutôt que… parce que…». En utilisant une reformulation avant d’ajouter notre vision des choses, nous démontrons que nous avons écouté notre interlocuteur et que nous avons compris son argumentation. Notre interlocuteur ne sera pas irrité par un double message plus ou moins caché.

Bref, la communication interpersonnelle en milieu de travail est un processus complexe où les perceptions, les intentions et les émotions jouent un grand rôle. Le choix des mots n’est pas tout, mais c’est une des rares variables que nous contrôlons. En choisissant des expressions claires et respectueuses, il est beaucoup plus facile d’exprimer des désaccords sans avoir à les déguiser à partir de phrases à doubles messages. Nous y gagnons en crédibilité lorsque nous exprimons de cette façon nos valeurs, nos opinions et nos besoins, tout en respectant ceux des autres.

Le monde des technologies, entre autres, nous a habitués, voire conditionnés au fil des dernières années à des produits sans cesse renouvelés, améliorés et ce, à un rythme effarant. Ceci sans compter leur apport également à introduire sur le marché une multitude de nouvelles applications, excitant des besoins humains en veilleuse et/ou totalement ignorés. Les mots «PETIT», «INTÉGRATION» et «QUANTITÉ» font désormais partie du vocabulaire de vente utilisé pour rejoindre leur clientèle.

À titre d’exemple, au moment de l’achat de mon I-phone, le détaillant m’a fait l’éloge de ce PETIT appareil unique, indispensable, INTÉGRANT une QUANTITÉ de fonctionnalités qui assurément répondraient à pratiquement tous mes besoins, lui permettant ainsi de devenir un sérieux rival pour ma conjointe. Avec ce produit, je peux téléphoner, recevoir et envoyer des courriels, retrouver mon chemin, prendre des photos et filmer, écouter de la musique, et j’en passe. WOW ! On réduit et on met ensemble plusieurs éléments. Un tout en un quoi…

Est-ce donc ce phénomène décrit précédemment qui semble maintenant se propager au domaine de la formation ?

En effet, plusieurs clients m’appellent pour me demander si telle ou telle formation peut se «donner» en une journée plutôt que deux. D’autres plus agressifs se risquent à forcer la note pour une demi-journée. En résumé, on recherche davantage une P’TITE formation, pas trop longue, qui INTÉGRERAIT PLUSIEURS thèmes à la fois, avec comme objectif : intéresser les gens afin qu’ils en ressortent avec un sentiment de WOW ! Une I-Formation en fait.

Ainsi, le programme de formation élaboré et développé en conduite de réunions, par exemple, et visant l’objectif de rendre capables les participants d’animer des réunions de manière à obtenir les résultats attendus, se verra modifié, réduit afin de répondre à la nouvelle demande observée au sein des organisations confrontées à une gestion de temps plus serrée. Cette session, qui au départ se déroulait sur deux journées, avec des occasions de pratique et de mise en situations permettant de développer les compétences visées, s’offrira maintenant en une demi-journée, avec comme nouvel objectif de rendre capables les participants d’expliquer les techniques à privilégier pour animer efficacement une réunion. On sacrifiera le volet pratique pour que les participants acquièrent PLUS de connaissances et on s’en remettra à leur rigueur et discipline de tenter eux-mêmes de mettre tout cela en pratique par la suite. Et c’est là que le bât blesse, puisque acquérir des connaissances ne garantit pas nécessairement la mise en oeuvre, ni l’intégration au quotidien des réflexes visés (voir blogue Le ROI de la formation).

Va pour les contraintes de libérer le personnel pendant deux journées consécutives. Va pour les contraintes budgétaires. Par ailleurs, ne parlons pas de résultats, de performance, ni de développement des compétences devant cette nouvelle tendance. Lorsque le phénomène de miniaturisation rejoint les activités de formation, on entre plutôt dans le domaine des ateliers-conférences. Et il va de soi que les objectifs visés ne sont plus les mêmes.

Ceci étant dit, je crois que le marché de la formation doit quand même revoir ses pratiques et remettre en question ses méthodologies. Je crois à une plus grande présence technologique dans le support et les aides à la formation. Par ailleurs, la présence d’un formateur compétent d’expérience qui anime une session de formation en groupe, l’accompagnement interne, le mentorat et/ou le coaching, auront toujours le haut du pavé lorsque la notion de résultats et de retour sur l’investissement feront partie des objectifs visés. Nécessairement, ces approches sont plus engageantes en temps, énergie, discipline et investissement. Par ailleurs, je ne connais pas grand champion dans leur discipline, ni experts dans leur domaine qui n’ont pas investi ces conditions nécessaires au succès.

Espérant qu’on puisse retrouver un juste équilibre au niveau des demandes et que les entreprises clientes ne perdent pas de vue que la formation qui offre des résultats ne se consomme pas comme un spectacle d’humour, un bon repas au restaurant ou une télé-réalité.

Je regardais tout récemment un documentaire sur les différentes guerres Napoléoniennes et cela m’a amené à m’interroger sur l’organisation qui devait y avoir derrière tout ça. En effet, quand on réfléchit aux différentes tâches requises pour mener à bout des guerres comme celles-ci, il n’est pas question de s’y prendre à la dernière minute. Dans le cas de Napoléon quand on regarde l’inventaire de ses victoires, je me dis qu’il a dû avoir tatoué le proverbe de Confucius: “Le succès dépend de la préparation préalable, sans préparation l’échec est assuré”. Non seulement il doit développer sa stratégie de combat face à son ennemi, mais ensuite lorsque son armée est en guerre comment fait-il pour communiquer et coordonner le combat? Ou encore les nourrir. Avec des milliers d’hommes, un repas 3 fois par jour cela doit demander une gymnastique extraordinaire. Dans ce temps-là il n’y avait pas de rôtisserie St-Hubert!

J’imagine qu’il aurait été un très bon gestionnaire!!! Toutefois, dans le contexte d’aujourd’hui il aurait eu un beau dossier de plaintes d’harcèlement psychologique de la part de ses employés!

En tant que gestionnaire, n’avez-vous pas l’impression d’être livré au combat à tous les jours? Avec tous les moyens de communication et les notions de gestion que nous avons a notre disposition ne devrions-nous pas avoir autant de victoires, si ce n’est pas plus ?

On dit souvent qu’il faut voir devant pour avancer… être proactif est définitivement une valeur a intégrer pour un gestionnaire. Nous nous devons aussi d’insérer le proverbe de Confucius à nos habiletés de gestion!

Les vainqueurs d’autrefois ont beaucoup a nous apprendre selon moi…

Peut-on retenir ses employés «de force»? Tout le monde nous dira que non, et plus particulièrement le personnel de la Commission des normes du travail du Québec. Bien entendu, du point de vue moral, c’est inacceptable. On ne peut pas faire de chantage ou de pressions pour retenir ses employés.

C’est en lisant un article dans Job Diffusion.com que j’ai constaté l’ampleur du problème. On y dit que «76 % des entreprises sont déjà confrontées à des difficultés liées à la pénurie de main-d’œuvre et  84 % des entreprises ont déjà des problèmes de pénuries ou prévoient en avoir à brève échéance». Cet état de fait génère un accroissement des activités de dotation au détriment des autres activités de gestion des ressources humaines. Les efforts sont donc de plus en plus consacrés à trouver de nouveaux employés et à les rendre performants, comparativement aux efforts déployés pour répondre aux besoins des employés déjà en service.

Ces derniers s’en trouvent souvent démotivés et désabusés, car personne ne s’occupe de leurs préoccupations et besoins. Ils vivent des problèmes de performance, des changements de priorités à la dernière minute, le manque de main-d’oeuvre, l’insatisfaction des patrons, le manque de coordination des activités, un climat de travail détérioré et j’en passe. Et il faudrait que dans ce contexte ils soient motivés à battre des records de performance! Il ne faut pas rêver! Le pire, c’est que les travailleurs «pensent» que les décideurs ne s’attaquent pas aux vrais problèmes et ils finissent par quitter.

Alors, que peut faire un gestionnaire pour garder ses employés, plus particulièrement dans l’environnement de pénurie de main-d’oeuvre que nous connaissons actuellement? En me référant à l’article ci-haut mentionné, il y a quatre points que je retiens et qui identifient les principales causes du départ des employés : le peu de reconnaissance, la faible préoccupation de l’organisation à l’égard des besoins des employés, le manque de formation et l’incompatibilité entre le candidat et l’organisation. Or, il est relativement facile et peu coûteux de répondre à ces points. Au niveau de l’organisation, il est clair que ces éléments devraient être pris en charge avec des plans de travail concertés entre les différents départements/services. Mais moi qui suis «seulement» superviseur, est-ce que je peux faire quelque chose lorsque la direction n’a pas pris les choses en mains?

Mais bien sûr! Chaque gestionnaire peut prendre un peu de temps chaque jour pour témoigner de la reconnaissance aux employés qui ont bien travaillé, pour leur demander si tout se passe comme ils le désirent, tout en leur demandant ce qu’on peut améliorer dans les façons de faire. Il peut également les impliquer dans la planification et l’organisation du travail afin qu’ils se sentent écoutés et fiers de participer à certaines décisions. Simplement trouver avec eux des solutions pour éliminer certains irritants donnera des résultats surprenants. Leur donner des orientations claires, du feedback, de la formation structurée et du coaching les aidera à mieux performer et ils seront fiers d’eux.

Finalement, quand on y pense, conserver son personnel est l’affaire de chaque gestionnaire. Il faut aussi penser comme JFK : «Ne vous demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous; demandez-vous plutôt ce que vous pouvez faire pour lui». N’attendez donc pas que l’organisation mette en place un programme de rétention des employés, mais passez vous-même à l’action pour garder les vôtres.

Cette phrase de Jean-Paul Sartre me revient en mémoire à chaque fois que j’anime une formation portant sur l’intelligence émotionnelle. Dès le début de la formation, lorsque les participants présentent leurs besoins, leurs attentes ou leurs difficultés, tout tourne autour des autres ou plus précisément de certains autres qui ne se comportent pas comme les participants le désirent. Je suis toujours amusé d’entendre toutes ces problématiques et toutes ces attentes qui semblent se résumer à : « Si l’autre change son comportement, alors je n’aurai plus de problème avec lui ou elle ». En effet, si tous ces autres qui nous entourent se mettent systématiquement à agir conformément à nos attentes, nos relations interpersonnelles seront assurées d’être harmonieuses et satisfaisantes. Cependant, cette idée plus ou moins consciente que les autres devraient s’adapter à mes besoins et changer leurs comportements, leurs valeurs, leurs attitudes, leurs opinions, leurs émotions en fonction de mes attentes est inutile. C’est de la pensée magique comme croire au Père Noël. De plus, il y a un paradoxe à suivre une formation sur l’intelligence émotionnelle dans le but d’amener les gens qui m’entourent à changer leur façon d’agir avec moi, de manière à satisfaire mes besoins. Je rappelle que lorsqu’on parle des compétences émotionnelles, on fait référence à la conscience de soi, la maîtrise de soi, l’affirmation de soi et non pas de la conscience de l’autre, de la maîtrise de l’autre et de l’affirmation de l’autre.

Le « moi » et le « je » sont au cœur de l’intelligence émotionnelle. Nous devons prendre conscience que la seule variable que nous contrôlons dans une relation interpersonnelle, c’est nous-mêmes. Nous ne contrôlons pas l’autre. Il me semble que plusieurs personnes aient une difficulté à s’exprimer clairement en « je ». Leurs messages commencent souvent par « tu ». Prenons un exemple : si je dis à quelqu’un qui selon moi m’a agressé : « Tu me fais des commentaires blessants » plutôt que « Lorsque j’entends ce que tu viens de me dire, je me sens blessé », je n’exprime pas la même chose. Dire « je suis blessé par ton commentaire » parle de moi, de mon émotion, alors que « Tu me blesses avec ton commentaire » exprime mon jugement de l’autre; c’est une accusation. Dans le premier cas, je me centre sur moi et mes émotions alors que dans le second, je me centre sur cet autre qui m’apparaît … infernal. La première option me permet d’entreprendre une réflexion sur ma sensibilité à ce que les autres pensent et disent de moi. La seconde option m’amène à la défensive ou à la contre- attaque. Dans le premier scénario, je suis « le nombril de mon monde » et dans le second, je suis « le nombril du monde ».

Je ne cherche pas à nier que les actes et les paroles des autres peuvent nous affecter dans la satisfaction de nos besoins, mais plutôt à attirer l’attention sur notre façon de recevoir ces paroles et ces actions. Nous avons souvent tendance à « prendre ça personnel ». Nous accordons souvent beaucoup de place aux autres dans notre estime de soi. Nous nous attendons à ce que tout notre entourage nous apprécie, nous estime, nous aime. Tout ce qui va à l’encontre de cette règle nous affecte et génère en nous des émotions négatives. En formation, j’amène les gens à réfléchir à la phrase suivante : « Les autres ont sur moi le pouvoir que je leur accorde ». La prise de conscience est souvent éloquente.

Bref, l’intelligence émotionnelle a comme prémisse la conscience de soi. Cette compétence émotionnelle est cependant très difficile à acquérir, car elle suppose un éveil à notre réalité sans la dénaturer et une autoévaluation mature et objective. Pas étonnant qu’il soit plus facile de mettre le focus sur les autres plutôt que de le mettre sur soi. À mon avis, la conscience de soi repose sur le principe suivant : « Je suis responsable de ma vie ».

À toutes ces problématiques que les autres vous génèrent, il n’y a, à mon avis, qu’une véritable solution : l’île déserte. Si ça vous intéresse, celle-ci est à louer. Elle est située sur le lac Nicaragua. Mais avant votre départ, si vous voulez en profiter pour  tester votre quotient d’intelligence émotionnelle de manière amusante et non scientifique, cliquez sur ce lien. Ça pourrait vous fournir matière à réflexion pour votre séjour sur votre île déserte. Bon séjour!