Gérer le transfert d’apprentissage pour obtenir un retour sur investissement en formation
Encore plus dans le contexte actuel où les budgets sont scrutés à la loupe pour en éliminer tout ce qui n’est pas nécessaire, la formation doit être une activité qui génère des résultats pour l’entreprise et qui a un impact tangible pour l’organisation. Les spécialistes de la formation doivent démontrer que chaque dollar investi rapporte. Pour faire cette démonstration, il faut être en mesure d’évaluer l’impact de chaque activité de formation.
On peut trouver sur le web quelques trucs pour optimiser la formation, mais dans les faits, ils ne garantissent pas le retour sur investissement. Sur leur site, nos amis de Formaeva, une firme française qui se spécialise dans l’évaluation des activités de formation, cite dans un blogue récent, un document vidéo de James Kirkpatrick où il élabore un modèle intéressant à connaître . Si le sujet vous intéresse, utilisez ce lien. Sachez cependant qu’il s’agit d’une conférence « à l’américaine » qui dure plus d’une heure.
Je constate que la principale difficulté dans l’évaluation des activités de formation est de viser des cibles d’évaluation significatives quant aux résultats obtenus. Notre expérience en évaluation d’activités de formation en entreprise nous a permis de développer un modèle basé sur 6 cibles d’évaluation.
- Les réactions des participants
- Le formateur
- L’apprentissage
- Le transfert de l’apprentissage
- Les résultats atteints
- L’impact sur l’organisation
Elles sont classées ici de la plus simple à la plus complexe, de la plus fréquemment mesurée à la moins mesurée et, de la moins importante à la plus importante en terme d’information sur le retour sur investissement. Actuellement, très peu de projets de formation mesurent les six (6) cibles. Ce qui est étonnant si l’on considère les sommes investies en formation.
La tendance est de ne gérer que l’avant et le pendant de la formation, pour ensuite laisser de coté l’après form ation. Pourtant, une activité de formation, quelle que soit sa qualité, ne peut donner de résultat sans transfert de l’apprentissage. Or, on constate souvent, qu’il n’y a pas de véritable stratégie, plan d’action ou méthodologie pour gérer le transfert de l’apprentissage. En conséquence, il revient à chacun des participants d’appliquer leurs nouvelles compétences, selon son degré de discipline personnelle. Cependant, au retour au travail, ceux-ci se retrouvent pleins de bonnes intentions, mais aussi confrontés au quotidien qui les bouscule. Progressivement, les anciennes habitudes prennent le dessus et les nouvelles compétences demeurent des intentions.
Un autre élément important de la problématique est l’absence d’une véritable analyse des besoins avant d’entreprendre la formation. On semble souvent se limiter à une identification de besoins, sans en pousser l’analyse. Si l’on a pris soin, lors de l’analyse des besoins de formation, de retenir des indicateurs significatifs pour mesurer les écarts, il devient aisé de mesurer les véritables résultats d’une activité de formation. Il n’y a qu’à effectuer une lecture de ces mêmes indicateurs après la formation. Par la suite, il ne reste plus qu’à traduire les résultats obtenus en dollars et comparer les gains réalisés aux coûts directs et indirects de la formation.
En résumé, il est possible de mesurer adéquatement le retour sur investissement d’activités de formation, si on respecte quelques règles importantes. D’abord, il faut procéder à une véritable analyse des besoins, centrée sur des indicateurs de performance. Ensuite, avant de lancer l’activité de formation, on doit prévoir une stratégie pour assurer le transfert de l’apprentissage. Ce n’est que par la suite, que l’on peut passer à l’évaluation des deux cibles les plus importantes : les résultats obtenus et l’impact sur l’organisation.
Tags: besoins de formation, developpement organisationnel, formation, formation des cadres, formation en gestion, rentabilite, retour sur investissement
28/07/2009 à 02:42
Article qui résume bien les différents niveaux de l’évaluation. Mais il ne suffit pas de bien analyser les besoins et d’avoir une stratégie pour assurer le transfert pour mesurer un impact sur l’organisation: c’est une condition nécessaire, mais qui n’est pas toujours suffisante.
En effet, il faut admettre que la formation a des effets intangibles, pour laquelle on ne pourra pas mesurer d’impact monétairement convertible, et donc pouvant donner lieu à un calcul du retour sur investissement.
Jack Philips, excellent auteur sur le sujet, indique que le retour sur investissement peut être calculé dans 5% des cas. La plus grande difficulté méthodologique consiste en effet à isoler l’impact de la formation, parmi les autres facteurs qui ont pu influencer les résultats de l’entité/ de l’activité visée.
Mais, même si ce n’est qu’une ou deux fois par an, pour des projets à forts enjeux, cela en vaut la peine. Pour les autres, on se contentera de mesurer le transfert, voire d’indiquer les impacts, y compris ceux qui ne sont pas convertibles monétairement (une plus grande fluidité dans les relations de travail, un taux de fidélisation accru..).
30/07/2009 à 12:55
Merci pour votre commentaire. En effet, il peut paraître réducteur de ne considérer que les bénéfices tangibles d’une activité de formation et ignorer les bénéfices intangibles mais c’est la seule façon de mesurer le retour sur investissement. En effet, par définition, les bénéfices intangibles ne sont pas mesurables et on ne peut donc les traduire en résultats chiffrables. Cependant il ne faut pas perdre de vue que les sommes investies en formation sont, quant à elles, très tangibles. Je ne crois pas qu’on puisse les justifier uniquement avec des perceptions. De telles pratiques ont contribué à miner la crédibilité de la formation auprès des décideurs.
31/10/2009 à 10:27
Merci et bonne journee