Dans plusieurs organisations, le plan de développement individuel se situe en dehors des activités de travail et des objectifs à atteindre. C’est une erreur puisqu’ainsi on envoie comme message que le développement des compétences est une activité externe, étrangère au “vrai” travail. Pour qu’un plan de développement soit susceptible de transfert, il doit coller à la réalité du travail et s’intégrer dans la contribution de l’individu aux résultats de son secteur.

En unissant ainsi recherche de résultats mesurables et  développement, l’organisation ne peut manquer de rentabiliser ses investissement dans les activités de formation et de perfectionnement.  De plus, chaque personne aura la possibilité de profiter des bénéfices de chacune des activités qu’elle aura choisies.

Règle générale, lorsque quelqu’une personne détermine son plan de développement, elle se limite à choisir des activités de formation. Il y a cependant plusieurs autres moyens efficaces et susceptibles d’atteindre les résultats. Par exemple, le coaching par un collègue ou le gestionnaire, des visites d’autres entreprises, les projets spéciaux, la participation à des groupes de tâche, le co-développement, etc.

Si on relie ensemble les objectifs annuels d’une personne et le plan d’action qui en découle à son plan de développement, on obtient un plan totalement intégré. L’exemple suivant illustre ce que pourrait représenter un plan d’action intégrant à la fois un objectif de rendement et des activités de développement, pour un(e) gestionnaire de service.

Objectif de rendement:    Soumettre une stratégie permettant de réduire de 5% les dépenses du secteur sans affecter les services offerts aux autres unités administratives.

Compétences à développer: créativité et contrôle

Plan d’action et de développement

1. Identifier les principales sources de dépenses et les besoins du service. (janvier)
2. Valider les coûts avec les fournisseurs potentiels (janvier)
3. Formation:  Résolution de problèmes par l’innovation (février)
4. Identifier des alternatives plus économiques aux principales dépenses (février)
5. Groupe de travail avec usagers (mars-avril)
6. Mise en place des alternatives retenues pour simulations (mai)
7. Formation:  Contrôle des budgets (août)
8. Préparation d’un plan de réduction de 5% pour la prochaine année (septembre-octobre)
9. Coaching” par le directeur des Finances (septembre)
10. Présentation au directeur général (novembre)

Dans cet exemple, les activités de développement (en italique) sont intégrées aux actions à entreprendre pour atteindre l’objectif annuel. En conséquence, le transfert d’apprentissage est assuré tout comme le retour sur investissement. De plus, les compétences acquises pourront être utiles à d’autres activités dans le futur. Bref, une approche simple et efficace.