« En 2009 et 2010 au Québec, le nombre de départs à la retraite atteignait le chiffre record de 100 000. »

Institut de la statistique du Québec, décembre 2011

Ce n’était que le début de la vague qui va marquer une décennie de changements majeurs du portrait de l’emploi en Amérique et chez nous en particulier. En 2013, ce  seront 500 000 nouveaux baby-boomers qui auront quitté leur emploi régulier au cours des trois années. Plus de 60 % des Canadiens disent qu’ils vont effectuer une transition progressive vers la retraite plutôt qu’un arrêt brutal. Pour un tiers d’entre eux, cela se fera entre 50 et 60 ans tandis qu’un autre deux tiers prévoit effectuer la transition à partir de 65 ans. Au Québec, la tendance est de partir un peu plus tôt et ces chiffres seraient inversés. En effet, plus de la moitié des baby-boomers québécois décident plus jeunes de se libérer du métro-boulot-dodo et plus particulièrement de la congestion sur les ponts s’ils sont de la grande région montréalaise.

Pour certains d’entre eux, le départ progressif, c’est l’idée de ne pas provoquer une brisure trop brutale. D’autres y voient une façon d’ajuster leur situation financière projetée, à la situation économique actuelle avant de changer significativement de rythme de vie. Parallèlement, plusieurs employeurs dans des secteurs d’emploi plus délestés ont déjà commencé à imaginer des formules permettant une retraite progressive, avec des horaires plus flexibles et des formules de temps partiel ou de temps partagé. Tout comme le nombre important de professionnels qui, au cours des dernières années, se sont transformés en « consultants » pour reprendre, à temps partiel, leur poste régulier qui avait été aboli.

Il est intéressant de constater que l’inquiétude financière est, pour 1 préretraité sur 2, au centre de cette réflexion importante lors de ce passage critique de la vie. Peut-être parce que ce sont les institutions financières qui nous incitent à y penser. Ou encore parce que c’est une corde sensible facile à faire vibrer dans une société de haute consommation. Heureusement par contre, pour certains qui voyaient la retraite comme les vacances à “perpette” ou encore le moment de mener la vie de pro au golf, cette question bien terre-à-terre leur permettra peut-être de réfléchir à cette nouvelle phase de leur vie active et prendre, en conséquence, une orientation de vie beaucoup plus saine.

En effet, combien de nouveaux retraités se retrouvent après 1 ou 2 ans de farniente à se demander ce qu’ils vont faire du reste de leur vie qui risque de se prolonger bien au-delà de ce qu’ils avaient imaginé?  De 20 à 25 ans à jouer au golf ou à prendre des vacances à Cuba, c’est en effet une perspective à réviser de toute manière. De même qu’un quart de siècle à se demander si les enfants vont venir nous voir en fin de semaine ou si le billet de loterie acheté au dépanneur sera le billet pour la vie rêvée risquent de devenir des sujets de discussion ennuyants à la table au souper.

La retraite vers la soixantaine, au Québec en 2013, offre des opportunités auxquelles plusieurs n’avaient même pas pensé, pour vivre une période attrayante de sa vie. Il suffit de revoir les clichés et les idées reçues puis de prendre le temps de se demander : « Qu’est-ce que je veux faire du reste de ma vie? »

Chez COSE, nous vous avons accompagnés au cours des 50 dernières années lors de passages significatifs de votre vie professionnelle. Nous avons travaillé ensemble à vous aider à comprendre ce que vous viviez lors de ces périodes critiques, à faire les choix judicieux et à maîtriser les nouveaux comportements qui étaient requis dans les circonstances. Aujourd’hui encore, au moment d’effectuer une transition de vie professionnelle et personnelle majeure pour votre bien-être physique et mental, vous pouvez compter sur nous pour être toujours là, avec vous.

Vu dans une perspective de 20 à 25 ans, en bonne santé physique et mentale, voilà peut-être la page la plus belle de votre vie qui s’ouvre à vous, si vous prenez le temps de prendre votre destin en main et de faire les bons choix pour vous-même. Oubliez l’Âge d’Or et toutes ces images vieillottes pour 20 ans encore et mettez-vous en fait de décider ce que vous allez faire de cette belle période de vie active qui s’ouvre à vous, pour vous-même, enfin.

Au cours de l’année qui vient, je vous inviterai sur ce Blogue à partager votre créativité et vos expériences relatives à la vie active libérée du travail à plein temps. J’en profiterai ainsi pour renouer avec ceux et celles d’entre vous avec qui j’ai travaillé dans les années 80 autour des thèmes tels que le leadership, les relations interpersonnelles ou le rôle du gestionnaire de premier niveau.  Et pour ceux et celles qui voudraient profiter d’un accompagnement plus soutenu, nous avons mis au point, mes collègues et moi, une session de réflexion-action animée en 4 ateliers de groupe sur le thème de « Choisir sa vie. Enfin! » Cette session vous est proposée à quelques reprises au cours de l’année qui s’amorce.

Au plaisir de nous retrouver sur ce Blogue ou en Atelier à mon retour chez COSE et aussi de faire maintenant connaissance avec ceux et celles qui ont pris l’habitude de participer aux activités de formation depuis que je suis allé faire ma propre recherche-action sur ce thème, au cours des derniers 20 ans.

NOTE :

Pour participer à la conversation et partager vos expériences, vos craintes, vos inquiétudes ou vos aspirations sur la vie active après la carrière à plein temps, utilisez simplement la formule « Laisser un commentaire » au bas.

Philippe-André Pelletier, Conseiller COSE

Mon garçon de 9 ans a participé à un camp de hockey cet été. Une semaine bien remplie avec des entraîneurs reconnus pour leurs compétences “hockey”, leur dévouement et enthousiasme, leurs habiletés à communiquer et à enseigner à des jeunes. Tout était rodé au quart de tour en ce qui a trait au déroulement de chacune des journées. Séance de patinage sur glace, maniement de bâton, techniques de lancer, conditionnement physique hors glace, exposés, situations de jeu au tableau et matchs simulés. Tout avait été pensé incluant le moment des pauses, des périodes de dîner jusqu’à l’évaluation écrite, remise au jeune à la toute fin et résumant l’ensemble de ses forces et aspects à améliorer. Bref rien à redire en ce qui a trait à ce camp « hockey », que je recommanderais à tous. Mon garçon en est sorti ravi également et souhaite y retourner l’année prochaine.

La saison de hockey 2012-2013 est maintenant entamée. Mon fils joue Atome B et il a bien du plaisir à jouer tout comme papa en a, à l’encourager. Ce camp lui aura permis de revoir des techniques qu’il connaissait déjà, de se rendre compte qu’il avait développé de mauvaises habitudes qu’il doit maintenant cesser et d’apprendre plusieurs autres éléments et aspects du jeu qu’il ne connaissait pas. Il joue de bons matchs aujourd’hui. Il en joue également de moins bons, certaines journées. Au travers son calendrier de matchs réguliers, il a l’occasion lors des pratiques, de continuer à perfectionner certaines des aptitudes attendues d’un défenseur, rôle qu’il occupe au sein de son équipe. Et ces habiletés, que le personnel actuel d’entraîneurs l’amène, l’incite, l’oblige à pratiquer semaine après semaine afin qu’il développe le réflexe souhaité lors des matchs, sont les mêmes que celles qui lui ont été expliquées et démontrées au cours de l’été. Incluant celles qu’il avait de la difficulté à intégrer et qu’il souhaitait ne pas avoir à utiliser lors des matchs, parce qu’”en dehors de sa zone de confort”.

Est-il un meilleur joueur cette année grâce au camp d’entraînement auquel il a participé durant la période estivale ? J’ose espérer, je me permets de le croire. Ce camp de perfectionnement n’a certainement pas nui à son développement. Il a d’ailleurs amélioré de façon importante ses pivots et son tir au but. Par ailleurs, ce dont je suis convaincu, c’est que sans la présence de pratiques hebdomadaires qui lui permettent de continuer d’améliorer les habiletés qu’ils maîtrisaient déjà, et surtout celles qui lui étaient inconnues ou moins naturelles, son camp d’entraînement n’aura été qu’une agréable occasion de fraterniser avec de nouveaux amis tout en pratiquant son sport préféré. Ce qui peut être un objectif en soi…

Plusieurs organisations injectent des sommes colossales dans des programmes de formation en gestion. Tout a été fait selon les règles de l’art. Une analyse complète des besoins de formation, l’identification des objectifs de développement et des sujets à traiter, la mise en place d’un processus et d’une démarche d’intervention selon le temps et les ressources disponibles, le choix d’une firme, d’un animateur et d’une méthodologie à privilégier. Les dîners et les évaluations ont également été prévus, exactement comme dans le camp « hockey » de mon fiston. C’est toutefois ici que l’analogie prend fin.

En effet, lorsque le camp se termine et que la nouvelle saison débute, certaines organisations décident de prioriser uniquement les parties, reléguant du même coup au second rang, voire au dernier rang très souvent, les pratiques, complément essentiel, déterminant, critique et indispensable au succès et à un retour optimal sur l’investissement initial du projet de formation.

En plus de lancer un message contradictoire à leur personnel de gestion sur leur réelle intention de les aider et de les rendre meilleur dans leurs fonctions, en disant « Bebye » au coaching, aux activités de transfert, aux occasions d’intégration, aux travaux pratiques, aux approches novatrices de développement, à l’implication et au support des collègues, des supérieurs immédiats, des ressources externes, les organisation compromettent en agissant ainsi, leurs chances de rentabiliser leur projet de formation, de mobiliser davantage leur personnel de gestion et d’améliorer de façon significative leur efficience et efficacité.

C’est dans l’« après » formation que le véritable match se gagne ou se perd. Les organisations peuvent toujours s’en remettre à des gestionnaires soucieux de leur propre développement professionnel ainsi qu’à leur autodiscipline de mettre en pratique les nouvelles techniques apprises lors de leur camp d’entraînement. Mais sachant que le naturel revient au galop, pourquoi ne pas miser plutôt sur une approche d’amélioration continue de formation incluant des activités de suivi, de la pratique et des occasions de transfert et d’intégration, qui influencerait, inciterait, forcerait davantage les gestionnaires à poursuivre au quotidien le développement et le perfectionnement de leurs compétences en gestion ?

À moins qu’elles ne souhaitent uniquement que leurs gestionnaires puissent passer du bon temps avec un animateur dynamique, qu’ils apprennent deux ou trois nouvelles techniques et qu’ils puissent au terme du projet de formation enrichir leur Facebook de nouveaux amis….Ce qui peut être un objectif en soi…

La nouvelle génération d’employés qui arrive sur le marché du travail aujourd’hui recherche non seulement un emploi, mais aussi une place pour se réaliser et où sa contribution personnelle sera remarquée et valorisée. Si une telle trouvaille n’est pas possible, on passe à la prochaine entreprise. La nouvelle génération d’employés veut réussir plus rapidement et plus efficacement que nous l’avons fait il y a vingt ans. Elle recherche donc des gestionnaires leader-coach pour progresser plus rapidement.

Pour cette raison, une entreprise aura beaucoup de succès dans les prochaines années auprès de cette “nouvelle ressource humaine”, si elle s’intéresse au développement du potentiel de ses collaborateurs. Ce développement doit pouvoir susciter un engagement à participer activement aux affaires de l’entreprise, à contribuer concrètement à des objectifs et à améliorer constamment sa performance organisationnelle. Quand on est nommé gestionnaire, notre mission prioritaire devrait être d’aider nos collaborateurs à réussir tout en s’assurant de garantir nos propres résultats. Faut-il devenir coach pour être un dirigeant, un cadre ou un gestionnaire? Peut-être, mais ce qui est certain c’est que les recruteurs et les comités de sélection prennent de plus en plus en considération le fait qu’un candidat sache faire du coaching de gestion auprès de ses collaborateurs. Ils ont compris qu’un gestionnaire qui fait du coaching de gestion adopte progressivement l’attitude d’un coach intéressé à ce qui manque pour une meilleure performance ainsi que des attitudes et des comportements plus en harmonie avec l’organisation. La relation entre le patron et l’employé d’autrefois était fondée sur l’autorité et le contrôle. Il est de plus en plus évident que cette relation s’est transformée en une relation leader-collaborateur qui est maintenant fondée sur l’engagement et l’amélioration continue. L’équipe gestionnaire leader-coach avec ses collaborateurs constitue un puissant levier pour la performance organisationnelle et le mieux-être de tout le personnel.

Les qualités dominantes du gestionnaire leader-coach doivent être :

• Avoir une écoute active
• Poser des questions d’impacts
• Savoir communiquer efficacement
• Savoir donner du feedback critique constructif
• Donner du feedback positif
• Avoir l’audace de donner des requêtes puissantes
• Savoir aider à résoudre un problème sans le résoudre à la place du collaborateur dans le but de voir son collaborateur se réaliser en donnant ses idées ses opinions.

En développant des réflexes de gestionnaire leader-coach au sein de l’équipe dirigeante et l’ensemble du personnel d’encadrement, on pave la voie à un nouveau type d’organisation. Cette organisation est maintenant capable de « naviguer plus facilement dans une tempête ». L’un des défis des équipes dirigeantes actuelles est de réaliser cette transformation du mode de relation patron-employé basé sur le pouvoir hiérarchique de telle sorte qu’elle devienne fondée sur la collaboration, la coopération et la complicité. Le coaching s’avère un outil efficace pour développer ce nouveau mode de relation. Il démontre que l’on croit non seulement à la capacité des individus de s’engager, mais aussi à leur désir de le faire et au désir de s’améliorer si on leur en donne la possibilité. Le coaching est également un moyen concret pour rendre les collaborateurs capables d’agir pour générer l’action.

Il est essentiel selon moi, d’avoir dans nos entreprises des gestionnaires leader-coach. En réalisant des rencontres de gestion sous forme de coachings, on ouvre des possibilités nouvelles à nos collaborateurs de participer activement à l’amélioration de leur performance et cela, tout en développant leur propre leadership. En d’autres termes, ces gestionnaires exercent les tâches de gestion tout en privilégiant l’exercice d’un leadership personnel. La discipline du coaching n’est pas évidente. Bien que certaines habiletés puissent sembler naturelles pour certains, il est très difficile d’exercer le métier de coach avant même d’avoir appris à faire du coaching selon les standards et les techniques de cette profession. La discipline du coaching est néanmoins accessible et commence par un entraînement approprié suivi d’une pratique active qui débouche sur le développement des réflexes appropriés. Pour cette nouvelle génération d’employés, le gestionnaire leader-coach est donc un outil indispensable à leur réussite.
Roch Marinier ACC

“Bouge pas, je vais te montrer comment faire. Tu verras comment c’est facile !”

Qui n’a pas déjà reçu d’un collègue cette phrase clichée avant son intervention visant à nous aider, laissant presque sous-entendre que si nous ne réussissons pas à répéter aisément par la suite la technique démontrée, une réaction verbale du type “ben voyons donc !” pourrait suivre pour souligner notre performance. Ceci est sans compter l’embarras que nous pourrions vivre de ne pas avoir connu le résultat escompté, voire attendu.

En principe, cette situation ne surviendra pas si le coaching a bien été fait. Et un coaching bien fait implique nécessairement une bonne préparation, une intervention adaptée et un suivi pour s’assurer que l’objectif a été atteint et le besoin comblé.

Sans vouloir entrer dans la sémantique du mot “coaching”, actuellement mis à toutes les sauces, nous définirons le coaching pour les besoins de ce blogue, comme étant “un  processus d’accompagnement qui vise le développement d’un individu ou d’un groupe d’individus au niveau de leurs compétences dans un cadre d’objectifs professionnels”.

Tel que mentionné plus tôt, voyons voir ensemble de façon plus détaillée, les trois étapes pour connaître du succès lors d’un coaching.

PRÉPARATION

Un coaching ne s’improvise pas. Après avoir bien identifié le(s) besoin(s) à combler et avoir traduit ce(s) besoin(s) en objectifs à atteindre, il faut s’assurer de la disponibilité des espaces de travail, des équipements, outils, matières premières. Un moment, voire date et heure, doit également être identifié entre le coach et l’apprenant. Ce dernier doit-il avoir fait des lectures au préalable, avoir visionné un vidéo et/ou consulté des documents spécifiques ? Si c’est le cas, il faudra s’assurer que l’apprenant ait fait ses devoirs.

INTERVENTION

Lorsque tout est en place, c’est le temps de procéder à l’intervention de coaching proprement dit. La technique EDIC se veut habituellement la technique privilégiée pour réaliser le coaching. Le coach doit donc procéder et “Expliquer” les étapes de la méthode, de la technique pour amener l’apprenant à connaître, concevoir et savoir. On lui fournit donc toute l’information nécessaire pour alimenter son cerveau et sa compréhension. Le coach doit par la suite “Démontrer” la méthode, la technique afin de permettre à l’apprenant de voir l’exécution. Il peut ainsi compléter sa compréhension grâce à l’observation qu’il fait du coach dans l’action. Le coach demande en troisième lieu à l’apprenant de l’”Imiter”. À ce moment c’est au tour de l’apprenant d’exécuter pour lui permettre d’essayer et de développer son habileté. En cours d’imitation ou à la fin de celle-ci, le coach décidera de “Corriger”, soit de permettre à l’apprenant de comprendre pourquoi il a fait certaines erreurs ce qui lui permettra d’apporter les correctifs nécessaires et d’ajuster sa façon de faire.

Lorsque l’entraîneur de hockey prend le temps sur la glace ou dans la chambre d’Expliquer à ses joueurs, l’exercice prévu à réaliser en précisant le quoi, le qui, le comment et le pourquoi. Lorsque l’entraîneur prend par la suite le temps de Démontrer ce qu’il attend de ses joueurs quant à l’exercice planifié en patinant et contournant lui-même les cônes. Lorsque l’entraîneur demande aux joueurs de s’exécuter par la suite et de l’Imiter en procédant à tour de rôle. Lorsque l’entraîneur Corrige en cours d’exercice les joueurs qui ne respectent pas les consignes ayant été communiquées et qu’il revient en grand groupe aux joueurs en leur soulignant ce qui a bien été fait et ce qui doit être corrigé, il utilise ainsi la technique EDIC.

SUIVI

Enfin, ce sera dans l’action que le coach sera à même de confirmer les résultats obtenus de son intervention. Lorsque l’écart entre ses attentes et la réalité préalablement observé aura été éliminé de façon définitive et que l’habileté sera devenue un réflexe, on pourra dire mission accomplie.

J’espère que mon Explication et que ma Démonstration de ce qu’était une intervention de coaching efficace vous a permis de bien comprendre. Maintenant reste à vous de la mettre en pratique lorsque le besoin se fera sentir, c’est-à-dire d’Imiter ce que vous avez intégré par cette lecture. Enfin n’oubliez pas de Corriger et d’ajuster le tir s’il y a lieu…

Avez-vous déjà rencontré un gestionnaire n’ayant aucun sens du leadership? Quelle était votre perception de ce gestionnaire? Était-il crédible dans son rôle? Pouvait-il rallier une équipe et  l’amener à atteindre les objectifs fixés? Sachant que le leadership n’est ni plus ni moins que le pouvoir d’influencer les gens dans une direction, l’auriez-vous suivi?

J’ai souvent côtoyé des gestionnaires n’exerçant pas réellement leur pouvoir d’influence, car visiblement, leurs habiletés et leurs attitudes étaient leurs plus grands obstacles. Est-ce paradoxal d’être gestionnaire et ne pas être un réel leader? Ce n’est pas parce qu’on exécute bien notre travail comme gestionnaire qu’on a tous les atouts pour devenir un bon gestionnaire-leader. Et vous, quel type de gestionnaire-leader êtes-vous? N’oubliez par que votre équipe est le reflet de votre leadership!

Réflexions d’un gestionnaire- leader

Lorsque vous vous regardez dans le miroir, êtes-vous satisfait du gestionnaire que vous voyez? Avez-vous le courage de vous dépouiller de vos anciennes habitudes pour faire le plein? Au fond, comment peut-on faire le ménage pour faire place à de nouvelles habiletés de gestion? On ne peut pas donner à quelqu’un ce que l’on ne possède pas comme leader. Êtes-vous bienveillant, empathique et avez-vous de la gratitude envers les autres et envers vous-même? Est-ce que vous vous donnez le droit à l’erreur? Encore une fois, nous ne pouvons pas donner aux autres ce que nous n’avons pas. Qu’est-ce qui occupe le plus vos pensées? Ces pensées sont-elles positives ou négatives? Ne faut-il pas régler le passé dans le but de ne pas perdre d’énergie? Et vous, comme gestionnaire, quelle est votre plus grande perte d’énergie? Nous avons un pouvoir hiérarchique comme gestionnaire, mais ne sommes-nous pas des humains qui doivent faire leur chemin ensemble?

Qu’est-ce qu’un bon gestionnaire-leader?

Un bon leader doit lâcher prise et porter son attention sur son intention. Il doit porter son attention sur les éléments sur lesquels il a du contrôle. Il doit avoir confiance en lui pour avoir confiance dans les autres. Le gestionnaire-leader a pour rôle de garantir les résultats, contribuer à part entière à l’équipe de gestion ainsi que représenter les intérêts de son entreprise auprès de ses employés. Pour mieux accomplir ce rôle, il doit être capable de sortir de sa zone de confort ce qui inspirera courage à ses employés, collègues et partenaires : ils oseront aussi faire les choses autrement pour le meilleur bénéfice de l’organisation. La crédibilité ainsi acquise permettra au gestionnaire d’être aussi un bon leader. Il est à peine exagéré de prétendre que quelqu’un puisse être un bon gestionnaire-leader sans la crédibilité que lui témoigne son entourage.

Quelques questions importantes :

• En quoi êtes-vous inspirant pour vous-même et les autres?
• Quels sont les gestes qui démontrent que vous êtes un leader?
• Êtes-vous un leader dans votre vie personnelle et professionnelle?
• Qu’est-ce qui vous manque pour devenir encore plus authentique comme leader?
• Quelles sont les prochaines actions que vous allez réaliser pour développer votre leadership?

En conclusion :

Les gestionnaires d’autrefois géraient strictement la performance alors qu’aujourd’hui on dit d’un gestionnaire-leader qu’il doit gérer la performance, mais également les relations.

Il y a deux types de gestionnaires : ceux qui sont au service des gens et ceux qui se servent des autres? À partir du moment où le gestionnaire-leader est au service des gens, le leadership prend tout son sens. Prenons par exemple Pierre Lavoie, René Lévesque, Nelson Mandela et John F. Kennedy. Ce sont tous des gens qui se sont engagés dans un leadership qui surpassait leur égo. L’égo, comme dirait un de mes mentors Jean-Pierre Fortin, coach MCC (Maître Coach Certifié) est très important puisqu’il permet de traverser les obstacles difficiles et nous met en action. Par contre, quand il n’est pas bien maîtrisé, il peut perturber la perception que nous avons de nous-mêmes. Qu’ont-ils tous en commun Pierre Lavoie, René Lévesque, Nelson Mandela et John F. Kennedy? Ils sont passés de « il le faut » à « j’ai le goût » et chacun d’entre eux avait le désir de suivre un parcours unique tout en étant des leaders « de cœur, de tête, de corps et d’esprit ». Au fond, ils étaient congruents avec qui ils étaient et ont su mettre en évidence leur talent et leur charisme. Votre responsabilité est de connaître vos talents et avoir le courage de les partager avec vos patrons et vos collègues afin d’être le meilleur gestionnaire-leader possible.

Roch Marinier

Coach professionnel, formateur

Gestionnaires, êtes-vous conscients à quel point les perceptions d’injustice au travail font des ravages? Avez-vous déjà fait un examen de conscience à ce sujet? Plus précisément, vous êtes-vous déjà demandé quelles perceptions vos employés ont de vous? Êtes-vous justes? Équitables? Êtes-vous vraiment respectueux à leur égard? Vraiment? Comment en êtes-vous si convaincus?

Dans ma pratique, je rencontre des gestionnaires qui, la plupart du temps, font du mieux qu’ils peuvent, mais qui, pour toutes sortes de raisons, ne prennent pas en considération les perceptions de leurs employés face à leurs décisions, à leurs méthodes de gestion et/ou à leurs manières de communiquer. Ce qui ouvre la porte aux dérapages…

Eh oui, vos employés évaluent vos décisions, ils vous évaluent sur vos méthodes, processus et/ou politiques de gestion qui vous mènent à prendre vos décisions et ils vous évaluent aussi sur la manière dont vous communiquez avec eux. Tous des éléments de preuves qui serviront à vous condamner, vous, les gestionnaires! Pire encore, tous ces éléments de preuves serviront à justifier différents types de comportements négatifs dans votre milieu de travail.

En fait, s’ils vous scrutent ainsi, c’est en quelque sorte pour évaluer votre relation. Sans en être systématiquement conscients, leurs perceptions d’injustices prennent leurs sources des questions suivantes : suis-je respecté? Est-ce que mon estime de moi est intègre?

Entre vous et moi, c’est fondamental et légitime comme évaluation, non?

Voici donc quatre conseils pour vous aider :

1 – Soyez attentifs à ce que vous faites et dites (ou pas), à qui, comment, pourquoi et quand.

2 – Soyez attentifs aux perceptions que vos agissements peuvent occasionner sur vos employés.

3 – Soyez attentifs au non verbal, aux commentaires, changement d’humeurs ou d’attitudes. Il y a peut-être une perception d’injustice non exprimée; soyez à l’écoute.

4 – Faites de l’écoute active!

Justine Benoit, CRHA, MBA

Il y a quelques jours, lorsque je prononçais une conférence à des gestionnaires, je mentionnais qu’en 35 ans de carrière en gestion des ressources humaines, cette phrase est l’une de celles que j’ai le plus entendues. Il y a aussi des variantes du genre de: «Ici, c’est une vraie maternelle!» ou «J’ai l’impression de gérer une garderie». Ces phrases me font toujours sourire. Les gestionnaires qui vivent ces situations ne sont pas conscients qu’ils contribuent au phénomène. Ils ont l’impression de subir, mais en fait ils en sont parfois les instigateurs et toujours les complices.

Voici quelques exemples classiques. Un gestionnaire répond à une question d’une employée alors qu’il sait que cette dernière aurait pu trouver la réponse seule si elle avait pris le temps de réfléchir. Autre exemple, un gestionnaire protège des employés en tolérant certains écarts aux règles. Ou encore, une gestionnaire menace un employé de sanctions sans passer à l’action. Et le classique, une gestionnaire confie tous les mandats complexes et urgents à sa meilleure employée et les mandats faciles à une personne dont le comportement est problématique. Dans toutes ces situations, les gestionnaires adoptent des comportements parentaux qui encouragent chez leurs employés des réactions enfantines.

L’analyse transactionnelle développée par Éric Berne est très utile pour comprendre cette dynamique. On y identifie chez la personne trois États du Moi: Enfant, Parent et Adulte. Dans nos échanges (ou transactions), lorsqu’une personne se met en mode Parent, son vis-à-vis se met généralement en mode Enfant et vice-versa. Cette ligne de communication s’installe progressivement et devient l’usage dans les rapports quotidiens. Qu’ils soient aidants ou critiques, les comportements de Parent d’un gestionnaire provoquent généralement des réactions en mode Enfant chez les employés. Ils peuvent réagir soit en Enfant soumis, soit en Enfant rebelle ou encore en Enfant manipulateur. Cette réaction enfantine suscitera à son tour une nouvelle réponse de Parent chez le gestionnaire.

C’est cette ligne de communication qu’il faut arrêter, pour la remplacer par une communication en mode Adulte – Adulte afin d’établir une transaction parallèle harmonieuse et efficace en milieu de travail. C’est possible même dans une relation hiérarchique. Encore faut-il que les gestionnaires évitent d’agir en mode Parent et se concentrent eux-mêmes sur leur état Adulte. Cette compétence émotionnelle m’apparaît importante pour le mieux-être des gestionnaires.

Je vais t’apprendre à être aimable, à mettre un sourire sur ton visage, à parler poliment avec les autres? Tout ceci est très difficile à transmettre à nos employés n’est-ce pas? Sommes-nous supposés les éduquer ou les superviser?

Beaucoup pourront confirmer que la tâche la plus difficile d’un gestionnaire est de gérer son personnel. Souvent, c’est  l’équipe du recrutement qui est blâmée pour les choix problématiques. Comment ça il a été engagé lui?  Ce n’est pas l’attitude à adopter.

En fait, on demande aux candidats 3 catégories de compétences, en général :
1-    Savoir (connaissances)
2-    Savoir-faire (habilités techniques)
3-    Savoir-être (Attitudes, habilités interpersonnelles)

Ainsi, sur un curriculum vitae on pourra mesurer la connaissance (le savoir) et cerner à peu près le savoir-faire du candidat. Par contre, le savoir-être lui ne peut pas être quantifié par le CV.

Personne n’ajoute à son CV une section défauts de personnalités!!! De même qu’en entrevue; les  candidats se présente sous leur meilleure facette. Le superviseur doit rester attentif au cours de ses 3 mois de probation puisqu’il est plus facile d’agir si l’employé démontre des attitudes problématiques.

Il est possible de travailler à développer des connaissances et des habilités techniques chez une personne. L’école le fait, les livres, l’expérience de travail et même le gestionnaire en agissant en tant que coach. Par contre, comment travailler sur les attitudes de nos employés? La tâche se complique…

Ce qui est important de garder à l’esprit c’est qu’il ne faut pas ignorer le problème. Il faut agir dès que l’employé démontre un problème d’attitude. Sinon, quel est le message véhiculé? Mon superviseur n’a pas de contrôle sur l’équipe, il est mou, donc je fais ce que je veux et je le fais comme je veux.

Commençons par donner le bénéfice du doute à l’employé. On le rencontre pour mettre les choses au clair avec lui. Peut-être qu’il n’est pas au courant qu’il à une mauvaise attitude?!

Dans cette rencontre, qu’on appellera «feedback constructif», on essaie d’être le plus clair possible, de parler avec des faits et non des perceptions. Il ne faut pas oublier de lui expliquer les effets négatifs de son comportement, donc pourquoi est-ce que son comportement n’est pas bien. Les répercussions négatives sur l’équipe, les résultats et sur l’organisation par exemple. Ensuite, on lui demande de nous expliquer les raisons pour lesquelles il agit de la sorte (le comportement pour lequel vous l’avez rencontré). Une fois qu’il s’est exprimé, on lui demande de trouver des solutions pour que ça ne se reproduise plus. Il est important de lui remettre la responsabilité de trouver une solution. Lorsqu’il la trouve, il se sentira responsable de la faire fonctionner. Il aura le devoir de garder sa parole. Dans le cas où ça se reproduit et qu’on passe a un avertissement verbal, notre employés ne pourra pas nier le fait qu’il a été averti.

Il est important de prendre notre temps dans cette rencontre avec notre employé pour :
1-    s’assurer de cerner le problème et de bien le comprendre notre employé
2-    que l’employé cerne le sérieux du problème

Aussi, on se doit de l’avertir des conséquences qui seront appliquées, soit les mesures qui seront entreprises si le comportement indésirable se reproduit.

Renseignez-vous sur la politique des mesures disciplinaires dans votre entreprise. Ne prenez pas pour acquis que le département des ressources humaines se charge de vos situations difficiles avec vos employés. Les RH sont souvent un soutien aux gestionnaires.

Enfin, DOCUMENTEZ toutes les rencontres de feedback, les warning etc., fait auprès d’un employé. C’est ce qui justifie vos actes.

C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

• Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
• Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
• Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.

Peut-on retenir ses employés «de force»? Tout le monde nous dira que non, et plus particulièrement le personnel de la Commission des normes du travail du Québec. Bien entendu, du point de vue moral, c’est inacceptable. On ne peut pas faire de chantage ou de pressions pour retenir ses employés.

C’est en lisant un article dans Job Diffusion.com que j’ai constaté l’ampleur du problème. On y dit que «76 % des entreprises sont déjà confrontées à des difficultés liées à la pénurie de main-d’œuvre et  84 % des entreprises ont déjà des problèmes de pénuries ou prévoient en avoir à brève échéance». Cet état de fait génère un accroissement des activités de dotation au détriment des autres activités de gestion des ressources humaines. Les efforts sont donc de plus en plus consacrés à trouver de nouveaux employés et à les rendre performants, comparativement aux efforts déployés pour répondre aux besoins des employés déjà en service.

Ces derniers s’en trouvent souvent démotivés et désabusés, car personne ne s’occupe de leurs préoccupations et besoins. Ils vivent des problèmes de performance, des changements de priorités à la dernière minute, le manque de main-d’oeuvre, l’insatisfaction des patrons, le manque de coordination des activités, un climat de travail détérioré et j’en passe. Et il faudrait que dans ce contexte ils soient motivés à battre des records de performance! Il ne faut pas rêver! Le pire, c’est que les travailleurs «pensent» que les décideurs ne s’attaquent pas aux vrais problèmes et ils finissent par quitter.

Alors, que peut faire un gestionnaire pour garder ses employés, plus particulièrement dans l’environnement de pénurie de main-d’oeuvre que nous connaissons actuellement? En me référant à l’article ci-haut mentionné, il y a quatre points que je retiens et qui identifient les principales causes du départ des employés : le peu de reconnaissance, la faible préoccupation de l’organisation à l’égard des besoins des employés, le manque de formation et l’incompatibilité entre le candidat et l’organisation. Or, il est relativement facile et peu coûteux de répondre à ces points. Au niveau de l’organisation, il est clair que ces éléments devraient être pris en charge avec des plans de travail concertés entre les différents départements/services. Mais moi qui suis «seulement» superviseur, est-ce que je peux faire quelque chose lorsque la direction n’a pas pris les choses en mains?

Mais bien sûr! Chaque gestionnaire peut prendre un peu de temps chaque jour pour témoigner de la reconnaissance aux employés qui ont bien travaillé, pour leur demander si tout se passe comme ils le désirent, tout en leur demandant ce qu’on peut améliorer dans les façons de faire. Il peut également les impliquer dans la planification et l’organisation du travail afin qu’ils se sentent écoutés et fiers de participer à certaines décisions. Simplement trouver avec eux des solutions pour éliminer certains irritants donnera des résultats surprenants. Leur donner des orientations claires, du feedback, de la formation structurée et du coaching les aidera à mieux performer et ils seront fiers d’eux.

Finalement, quand on y pense, conserver son personnel est l’affaire de chaque gestionnaire. Il faut aussi penser comme JFK : «Ne vous demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous; demandez-vous plutôt ce que vous pouvez faire pour lui». N’attendez donc pas que l’organisation mette en place un programme de rétention des employés, mais passez vous-même à l’action pour garder les vôtres.