Pour les athlètes de sports olympiques, la quête de la plus haute marche du podium fait partie des plus grands rêves, des plus grandes aspirations. Et en même temps, ces derniers sont conscients que seulement trois compétiteurs pourront revenir dans leur pays d’origine avec une médaille autour du cou.

Pourtant, durant les années, les mois, les jours qui précèdent l’événement tant attendu, tous ces athlètes se fixent des buts à atteindre, établissent leurs plans de match, s’exécutent, constatent leurs résultats, identifient leurs lacunes et recommencent leur processus. En fait, au quotidien, ils pratiquent et travaillent sur les détails qui leur permettront un jour d’atteindre LEUR résultat recherché, qui devra toujours être meilleur que celui atteint la veille.

Dans notre jargon de gestion, nous parlerons d’amélioration continue. Comment faire mieux jour après jour ? Comment parvenir à «battre» les résultats du dernier trimestre. Comment nous assurer d’offrir une qualité de service supérieure à celle de la compétition ? Comment améliorer notre leadership ?

La formulation d’attentes, l’élaboration d’objectifs, l’identification de comportements attendus sont des activités qui font partie de l’une des étapes premières visant une performance accrue. C’est ce que l’on appelle l’étape de la PLANIFICATION. Pour l’athlète, quel sera le chrono à atteindre, qui tient compte de ses capacités et de ses habiletés? Quel sera le résultat visé qui, lorsqu’atteint, lui permettra de passer au niveau suivant? Quel sera le chiffre qui amènera son lot de satisfaction?

Or, c’est bien beau la planification, mais à quoi servirait-elle si on ne connaissait pas le résultat des plans élaborés et cibles visées? Avez-vous déjà pratiqué un sport sans calculer le pointage, sans relever aucune statistique, sans mesurer quoi que ce soit? Avez-vous déjà tenté de perdre du poids sans vous peser? Difficile de mesurer un degré de satisfaction sans ces suivis. Souvent considéré par plusieurs comme une étape «casseuse de party», mais tout aussi importante que la planification, le CONTRÔLE a comme principal avantage de nous assurer de l’atteinte de l’objectif et de l’application du plan de match établi en nous permettant, avant qu’il ne soit trop tard, de prendre les moyens nécessaires pour corriger les situations défavorables en cas d’écart.

Le contrôle est donc cette fonction de gestion qui permet au gestionnaire de mesurer, d’évaluer le niveau de performance atteint (choix des ressources, des méthodes et résultats), de comparer celui-ci aux plans et objectifs visés (attentes) et de prendre les mesures appropriées pour corriger la situation.

Et pour exercer un contrôle efficace, certaines étapes doivent être prévues :

• En fonction des objectifs établis lors de la planification, établissement des paramètres, des critères qui nous permettront d’évaluer l’atteinte ou non des objectifs;
• Pour chacun des paramètres, identification des normes (quantitatifs, qualitatifs) qui serviront de référence et de comparable aux résultats obtenus;
• En fonction des résultats obtenus, comparaison entre ceux-ci et les normes établies précédemment afin de confirmer une concordance ou un écart (favorable ou défavorable);
• Évaluation des écarts et appréciation des causes entourant ces écarts en vue de ressortir des options de solutions et/ou des correctifs.
• Mise en place de mesures correctives en vue d’éliminer définitivement, les situations défavorables.

C’est donc au travers la mesure du résultat obtenu en regard d’indicateurs mesurables que l’athlète pourra confirmer qu’il est sur la bonne voie ou qu’il doit apporter des ajustements à son plan d’entraînement.

Il ne faut toutefois pas oublier que sans le CONTRÔLE, la planification perd tout son sens et sans la planification, nul besoin de contrôle. Un lien très étroit unit ces deux fonctions de gestion.

C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

• Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
• Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
• Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.

Le monde des technologies, entre autres, nous a habitués, voire conditionnés au fil des dernières années à des produits sans cesse renouvelés, améliorés et ce, à un rythme effarant. Ceci sans compter leur apport également à introduire sur le marché une multitude de nouvelles applications, excitant des besoins humains en veilleuse et/ou totalement ignorés. Les mots «PETIT», «INTÉGRATION» et «QUANTITÉ» font désormais partie du vocabulaire de vente utilisé pour rejoindre leur clientèle.

À titre d’exemple, au moment de l’achat de mon I-phone, le détaillant m’a fait l’éloge de ce PETIT appareil unique, indispensable, INTÉGRANT une QUANTITÉ de fonctionnalités qui assurément répondraient à pratiquement tous mes besoins, lui permettant ainsi de devenir un sérieux rival pour ma conjointe. Avec ce produit, je peux téléphoner, recevoir et envoyer des courriels, retrouver mon chemin, prendre des photos et filmer, écouter de la musique, et j’en passe. WOW ! On réduit et on met ensemble plusieurs éléments. Un tout en un quoi…

Est-ce donc ce phénomène décrit précédemment qui semble maintenant se propager au domaine de la formation ?

En effet, plusieurs clients m’appellent pour me demander si telle ou telle formation peut se «donner» en une journée plutôt que deux. D’autres plus agressifs se risquent à forcer la note pour une demi-journée. En résumé, on recherche davantage une P’TITE formation, pas trop longue, qui INTÉGRERAIT PLUSIEURS thèmes à la fois, avec comme objectif : intéresser les gens afin qu’ils en ressortent avec un sentiment de WOW ! Une I-Formation en fait.

Ainsi, le programme de formation élaboré et développé en conduite de réunions, par exemple, et visant l’objectif de rendre capables les participants d’animer des réunions de manière à obtenir les résultats attendus, se verra modifié, réduit afin de répondre à la nouvelle demande observée au sein des organisations confrontées à une gestion de temps plus serrée. Cette session, qui au départ se déroulait sur deux journées, avec des occasions de pratique et de mise en situations permettant de développer les compétences visées, s’offrira maintenant en une demi-journée, avec comme nouvel objectif de rendre capables les participants d’expliquer les techniques à privilégier pour animer efficacement une réunion. On sacrifiera le volet pratique pour que les participants acquièrent PLUS de connaissances et on s’en remettra à leur rigueur et discipline de tenter eux-mêmes de mettre tout cela en pratique par la suite. Et c’est là que le bât blesse, puisque acquérir des connaissances ne garantit pas nécessairement la mise en oeuvre, ni l’intégration au quotidien des réflexes visés (voir blogue Le ROI de la formation).

Va pour les contraintes de libérer le personnel pendant deux journées consécutives. Va pour les contraintes budgétaires. Par ailleurs, ne parlons pas de résultats, de performance, ni de développement des compétences devant cette nouvelle tendance. Lorsque le phénomène de miniaturisation rejoint les activités de formation, on entre plutôt dans le domaine des ateliers-conférences. Et il va de soi que les objectifs visés ne sont plus les mêmes.

Ceci étant dit, je crois que le marché de la formation doit quand même revoir ses pratiques et remettre en question ses méthodologies. Je crois à une plus grande présence technologique dans le support et les aides à la formation. Par ailleurs, la présence d’un formateur compétent d’expérience qui anime une session de formation en groupe, l’accompagnement interne, le mentorat et/ou le coaching, auront toujours le haut du pavé lorsque la notion de résultats et de retour sur l’investissement feront partie des objectifs visés. Nécessairement, ces approches sont plus engageantes en temps, énergie, discipline et investissement. Par ailleurs, je ne connais pas grand champion dans leur discipline, ni experts dans leur domaine qui n’ont pas investi ces conditions nécessaires au succès.

Espérant qu’on puisse retrouver un juste équilibre au niveau des demandes et que les entreprises clientes ne perdent pas de vue que la formation qui offre des résultats ne se consomme pas comme un spectacle d’humour, un bon repas au restaurant ou une télé-réalité.

L’exercice du leadership pour celui ou celle qui occupe un rôle conseil au sein d’une entreprise peut avoir son lot de défis à relever. Présent dans les organisations pour supporter les opérations (“line”) et leur faire penser aux petits détails et à l’impact de certaines actions et décisions ainsi que pour leur venir en aide en apportant une expertise associée à leur domaine d’intervention (ressources humaines, IT, maintenance, ingénierie, marketing, etc.), le rôle conseil n’a que son autorité de compétence et ses habiletés interpersonnelles pour exercer efficacement son influence, ce qui veut dire concrètement qu’il devra au quotidien :

• fournir des recommandations et offrir des conseils de qualité répondant aux besoins de ses partenaires internes qui leur permettra ultimement d’améliorer la performance organisationnelle (efficience et efficacité),
• être proactif et déceler, voire anticiper les besoins futurs de ces mêmes partenaires,
• utiliser des moyens créatifs pour promouvoir ses services,
• agir en tant que gardien des procédures, politiques et/ou systèmes administratifs en place dans l’organisation et qui relève de son champ de compétence,
• demeurer prêt des besoins de ses clients tout en maintenant des relations harmonieuses.

Il va de soi, que plus le client est satisfait, plus il aura recours aux services conseils. Le client peut atteindre un certain niveau d’autonomie, mais il sera toujours disposé à recourir aux services conseils s’il en a tiré satis­faction ou encore, à les référer à d’autres.

Crédibilité et visibilité sont donc les deux dimensions les plus utiles aux conseillers dans leurs interactions avec leurs interlocuteurs puisqu’ils sont à la source de la relation de confiance et d’influence qu’exerce le conseiller auprès de chaque personne des secteurs opérationnels avec qui il transige.

TYPE DE CLIENTS

Un autre aspect que doit considérer une personne exerçant un rôle conseil est le type de clients, ou plutôt partenaires comme dirait mon collègue Daniel (voir blogue du 21 septembre 2009), qu’elle doit desservir.

En effet, il arrive que le conseiller rencontre dans un même mandat, au sein d’une même unité administrative, des clients ayant des objectifs, des besoins et des intérêts divergents. Cette situation ne vient pas du fait qu’il y ait confusion chez les clients, mais plutôt du fait qu’il y ait potentiellement dans toute intervention de conseil, quatre types de clients  soit : le décideur, le payeur, l’usager et l’influenceur.

Le décideur est facile à identifier. Habituellement, il occupe un poste de gestion relativement élevé dans la hiérarchie. C’est cette personne qui prendra les décisions importantes en cours d’intervention. Il détermine le mandat, statue sur les ressources, choisit parmi les solutions proposées et accepte le plan d’actions.

Le payeur est parfois différent du décideur. C’est la personne qui alloue les budgets à la réalisation de l’intervention ou à l’implantation d’une solution. Ses préoccu­pations principales sont les coûts du projet et les gains de productivité attendus, voire le retour sur l’investissement.

L’usager est la personne qui utilisera les nouveaux systèmes ou outils mis en place lors de l’intervention d’un conseiller. Souvent ce sont les exécutants qui ont forcément des besoins et des attentes différents de membres de l’équipe de gestion.

L’influenceur est une personne qui possède une certaine connaissance de la pro­blé­matique et des solutions potentielles et qui est en mesure d’influencer le décideur.

À titre d’exemple, dans le cadre d’un mandat de formation destiné aux gestionnaires de premier niveau d’une organisation, le décideur pourrait être le directeur de l’usine ou des opérations, le payeur serait le propriétaire de l’organisation, les gestionnaires de premier niveau seraient les usagers bénéficiant des activités de formation et le directeur d’une autre usine ayant déjà formé ses gestionnaire serait l’influenceur.

Il va de soi et on peut l’imaginer, que si le conseiller se retrouve assis avec tous ces types de clients autour d’une même table, les préoccupations manifestées et besoins exprimés seront fort différents d’une personne à l’autre. S’il veut connaître du succès, le conseiller n’aura d’autres choix que d’adapter sa stratégie d’influence et de communication à chaque type de client.

Comme on le voit, le défi est parfois complexe pour le conseiller, mais bien avisé, il pourra mieux jouer son rôle et exercer l’influence attendue.

Combien d’entre vous sont aujourd’hui gestionnaires, car ils étaient les meilleurs au niveau technique dans leur travail précédent? Souvent, très souvent, on offre les postes de gestion aux employés qui sont très bons et performants dans leur emploi.

Par exemple, le meilleur vendeur se retrouvera directeur des ventes ou encore le meilleur soudeur deviendra le superviseur du service. Aujourd’hui, on se rend compte que le gestionnaire ne doit pas nécessairement avoir autant d’expertise technique, mais plutôt de l’expertise en gestion pour réussir dans ce nouvel emploi.

Plusieurs croyaient qu’il ne s’agissait que d’utiliser au maximum ses compétences techniques pour mieux diriger ses employés, mais ils se sont rendus compte que ce n’était pas si simple, eux qui croyaient avoir changé uniquement de titre ou a peu près. Combien sont revenus sur leur décision et ont décidé de retourner à leur poste précédent?Le poste de gestion est un statut à assumer. On augmente de niveau hiérarchique, de salaire et par le fait même de responsabilités. Comment faire pour s’en sortir?

1- Il faut acquérir différents outils de gestion pour bien remplir notre coffre de gestionnaire. Ces outils, tels la planification, l’organisation, le développement et l’optimisation de ses ressources et bien d’autre encore, permettent au gestionnaire d’êtreproactif, ce qui lui permet non seulement de prévenir les situations problématiques, mais aussi de se préparer aux éventuelles « fuites » et d’être en mesure de « réparer » adéquatement. «Il vaut mieux prévenir que guérir» est un proverbe qui décrit assez bien le défi d’un gestionnaire. Au lieu de ramasser les pots cassés, arrangeons-nous pour éviter qu’ils se cassent!

2- Ne pas perdre le focus sur FAIRE-FAIRE le travail et non le faire!

L’écoute active, on en entend parler, mais qui la pratique vraiment? Toutes nos activités quotidiennes se passent très vite et nous sommes constamment bombardés d’informations par téléphone, par courriel, par les médias et lors de nos communications interpersonnelles. Cet environnement étourdissant nous pousse à tout traiter avec rapidité et souvent en surface, surtout nos communications. Cette problématique a des conséquences importantes dans le fonctionnement des équipes et cause, d’une part des problèmes de performance et, d’autre part des insatisfactions importantes de la part des individus. Une des causes de ce problème est que nous ne pratiquons pas l’écoute active. Il est difficile de répondre aux besoins d’un employé, d’un confrère, d’une conjointe ou de son enfant si on n’essaie pas vraiment de l’écouter. Rappelons-nous donc les rudiments de l’écoute active.

L’écoute active vise deux objectifs : chercher activement à comprendre et démontrer à l’autre que l’on comprend. Pour y arriver, on n’a qu’à effectuer les étapes suivantes:

1.      Être attentif:

Dans un premier temps, arrêter ce qu’on fait et démontrer son attention en regardant l’autre  dans les yeux. Être ouvert d’esprit afin d’être plus réceptif aux nouvelles idées, perspectives et possibilités. Établir un climat confortable et laisser à l’autre le temps nécessaire pour s’exprimer. Écouter ses propos sans interrompre et sans porter de jugement. C’est à cette étape qu’il faut chercher ce qui se cache derrière les mots: les sen­sations, les perceptions, les idées, les émotions, les intentions.

2. Assurer sa compréhension

Refléter l’information et les émotions de l’autre personne en utilisant les outils suivants:  questions,  reformulations, résumés et  reflets de sentiments. Cette étape peut nécessiter plus d’une ronde d’éclaircissements; il faut chercher à aller au fond des choses pour bien comprendre la position de l’autre personne.

3. Confirmer

Confirmer sa compréhension en résumant les thèmes-clés. Ceci permet à l’autre de voir qu’on a bien saisi le sens de ses propos. Demander à la personne de faire de même.

Ainsi, en seulement 3 étapes bien simples, il est permis de bien comprendre l’idée exprimée par une autre personne. Pour qu’une discussion donne de bons résultats, il faut aussi s’assurer que l’autre pratique aussi l’écoute active.

Alors, Bonnes Communications!

Récemment, un gestionnaire me demandait comment régler un conflit qui existait entre deux de ses employés. Il ne savait trop quoi faire, ni par quel bout commencer. Il ajoutait par la même occasion être « tanné » d’avoir à gérer ses employés comme si c’était « des enfants ».

L’un deux (Richard) avait décidé qu’il n’adressait plus la parole à son collègue (Steve), le privant ainsi des informations utiles et pertinentes habituellement communiquées lors de son changement de quart de travail avec ce dernier. Son motif invoqué : « Steve ne prend jamais le temps, à la fin de son propre quart de 12 heures, de nettoyer l’aire de travail et de replacer aux endroits prévus les outils et équipements utilisés. À mon arrivée sur la machine au début de mon quart, c’est le bordel et c’est moi qui dois accomplir la sale besogne de nettoyage qu’il n’a pas complétée avant de quitter. Assez, c’est assez ! » Une petite “guéguerre” personnelle s’était donc déclarée et certains membres de l’équipe avaient même commencé à prendre position pour l’un ou pour l’autre.

Voilà un exemple typique de situation où un conflit aurait pu être évité, si le gestionnaire était tout simplement intervenu plus rapidement auprès de Steve dans une perspective de gestion de sa performance. Tout ce qui a maintenant l’apparence d’un conflit, et qui nécessitera assurément le déploiement de l’artillerie lourde, aurait pu être traité plus facilement avec une simple intervention de feedback constructif dès la première observation de l’écart.

Voilà le lot de plusieurs gestionnaires qui choisissent tantôt  de « fermer » volontairement les yeux sur des situations qu’ils considèrent banales, tantôt de tolérer certains écarts en assumant qu’ils disparaîtront d’eux-mêmes. Agissent-ils ainsi par manque de connaissance des effets possibles qu’une telle décision peut générer ? Agissent-ils ainsi par manque d’habiletés à intervenir dans des situations délicates impliquant des écarts de performance ? Agissent-ils ainsi pour préserver leur autorité relationnelle auprès des individus visés par l’écart de performance ?

Chose certaine, en agissant ainsi, ils oublient une partie fondamentale de leur rôle qui est entre autres, de gérer la performance de leur personnel au quotidien, ce qui veut dire de :

1. Préciser ses attentes en termes de comportements et résultats attendus (performance et rendement);
2. Communiquer celles-ci aux membres de son équipe de façon claire, précise, motivante, en utilisant préférablement des exemples;
3. Expliquer les raisons et les motifs (le pourquoi) justifiant l’importance de rencontrer les attentes définies;
4. S’assurer de l’adhésion des membres de son équipe vis-à-vis les attentes communiquées et obtenir leur engagement;
5. Mesurer au quotidien la performance réalisée et le rendement obtenu;
6. Lorsqu’il y a concordance entre ce qui est réalisé et ce qui était attendu, le mentionner à l’employé de façon à renforcer le comportement observé;
7. Lorsqu’il y a écart négatif entre ce qui est réalisé et ce qui est attendu, le mentionner à l’employé de façon constructive et le responsabiliser dans la recherche de solutions visant à améliorer, modifier, voire corriger le comportement déviant. Convenir d’un suivi éventuel et en profiter à ce moment pour reconnaître l’amélioration, s’il y a lieu.

Si le gestionnaire avait agi ainsi au départ avec les membres de son personnel, et qu’il était intervenu auprès de Steve dès la première observation quant à son éthique de nettoyage et de rangement des outils, il aurait sans aucun doute éviter que Richard s’en mêle, que la situation dégénère et qu’elle prenne de telles proportions.

Se pourrait-il que gérer la performance de nos employés s’apparente grandement au rôle d’un parent qui éduque ses enfants ??

La fonction de patron a changé!!! De nos jours, avant d’être un patron il faut être un coach. Ceci s’explique par une nouvelle dynamique, appelée développement des compétences, qui incite les employés à vouloir inscrire comme une de leurs priorités, une compagnie qui puisse leur offrir, en plus de la garantie salariale, un environnement permettant, par exemple, la mise à niveau et le recyclage de leurs compétences par le biais de la formation.

Compte tenu de la compétition, les individus ont aujourd’hui l’avantage de choisir leur milieu de travail. Étant donné que le salaire n’est plus le seul critère, le patron doit être en mesure de tenir le rôle de coach afin de pouvoir combler ce besoin en développement des compétences.

À cet effet, le gouvernement a compris l’importance de cet enjeu : La Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre a été modifiée le 8 juin 2007. Elle s’appelle désormais Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre ou loi sur les compétences. Les modifications apportées à la Loi sont spécifiées dans le bulletin d’information (PDF, 106 Ko).

Ceci ne veut pas dire qu’être coach se limite à offrir de la formation à ses employés. Si on regarde la définition proposée par Wikipédia : Le coaching ou mentorat est un accompagnement professionnel personnalisé permettant d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle et/ou personnelle. À travers le processus de coaching, la personne coachée approfondit ses connaissances et améliore ses performances. De ce fait, le coach doit prendre le temps d’entrer en relation avec son personnel afin de cerner les besoins nécessitant un accompagnement et un développement, puisqu’on caractérise le coaching comme un accompagnement personnalisé.

Néanmois, le coach ne doit pas perdre de vue ses objectifs organisationnels. C’est donc pour cela qu’il doit travailler sur les besoins de ses employés afin de les garder motivés et de les orienter vers l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Malgré l’utilisation croissante des outils électroniques de communication dans nos organisations, la réunion demeure et demeurera un moyen privilégié pour se parler, informer, consulter et prendre des décisions. Afin que ce moyen utilisé pour échanger donne les résultats escomptés, l’étape de préparation prend tout sons sens. Quel sera le but visé par la réunion, les points de discussion, la durée anticipée, l’endroit ainsi que les participants à convoquer. Bref, beaucoup d’emphase est habituellement mise par les gestionnaires sur la planification du contenu ainsi que de son déroulement. Toutefois, peu d’entre eux prennent le temps de prévoir une stratégie à l’égard de dérangements potentiels ainsi qu’à l’égard de “problèmes humains” pouvant survenir en cours de réunion ou ayant déjà été observés lors de réunions précédentes. Ils se disent trop souvent qu’ils les gèreront “live”, avec un succès mitigé comme résultat, surtout s’ils ne maîtrisent pas certaines techniques d’intervention.

Que faire par exemple avec deux participants n’ayant pas d’atomes crochus entre eux et qui décident sans avis de régler leur compte durant la réunion aux yeux de tous ? Comment intervenir auprès d’un collaborateur qui continuellement s’écarte du sujet ou qui se plaît à jouer au p’tit comique en tournant en dérision les interventions de tous et chacun.

Il va de soi que la responsabilité première de prévenir ou d’intervenir de façon appropriée en cas d’écart durant une réunion revient au meneur de celle-ci. Compte tenu qu’une partie de son rôle est d’aider chaque participant à fonctionner adéquatement au sein du groupe et à orienter les efforts de chacun d’eux en fonction de l’atteinte des objectifs, il importe pour le leader de la réunion de ne pas intervenir trop drastiquement dès les premiers écarts afin de limiter les impacts négatifs sur la dynamique de groupe. Une action trop musclée d’entrée de jeu risquerait de compromettre la participation des gens tout en jetant une douche d’eau froide sur le climat. Par ailleurs, l’inaction n’est pas une option. C’est pourquoi une stratégie de type crescendo comportant 3 niveaux d’intervention doit être préconisée lorsqu’en présence d’un participant “problème”.

Premier niveau : Intervention indirecte

Un simple regard, un geste et/ou signe non verbal devraient être suffisants pour amener le participant à être conscient de son comportement inadéquat. Selon les différents liens existants entre les membres du groupe et le meneur, une remarque gentille, un commentaire humoristique ou une question candide peut également avoir un effet positif.

L’objectif visé de l’intervention indirecte est de permettre au participant “problème”, sans le placer sur la sellette, d’être sensibilisé aux effets négatifs qu’il provoque et de corriger lui-même sa façon d’être au sein du groupe.

Deuxième niveau : Intervention directe

Si l’approche, considérée modérée, ne donne pas les résultats attendus, il y a lieu d’intervenir de façon directe, en lui donnant un “feedback” afin qu’il saisisse clairement les effets négatifs que son comportement inapproprié provoque sur le travail de groupe ainsi que les conséquences négatives prévisibles s’il persiste. Dans cette intervention, le meneur choisira le moment de la pause ou prétextera un instant d’arrêt temporaire s’il y a lieu, afin d’en profiter pour rencontrer l’individu visé seul à seul, loin des regards du groupe, et de s’entendre sur les changements de comportements souhaités.

L’objectif visé de cette intervention est quant à elle de s’entendre de façon individuelle avec le participant “problème” sur un mode de fonctionnement satisfaisant pour tous qui permettra de poursuivre efficacement le déroulement de ladite réunion.

Troisième niveau : Intervention finale

Après avoir repris la réunion, si l’individu persiste ou récidive avec le comportement déviant malgré l’entente préalable, le meneur doit suspendre le déroulement et soumettre ouvertement la problématique au groupe. Un résumé descriptif de la situation, présentant le comportement “dérangeant”, les effets observés sur le groupe ainsi que les conséquences prévisibles sur les objectifs annoncés ainsi que les résultats de la réunion, doit être fait. C’est au groupe par la suite de statuer sur le maintien ou non du déroulement dans cette direction et/ou la correction de la situation.

L’objectif visé de cette dernière étape d’intervention est de responsabiliser le groupe quant à la suite des choses et des actions à mettre en place afin d’amener le participant “problème” à revenir sur le droit chemin. Très souvent les membres du groupe se sont déjà dits intérieurement : “Va-t-il se la fermer” et se permettront de lui dire, lorsqu’interpellé par l’animateur : “Tu t’arrêtes ou tu t’en vas”. Dans certains cas ultimes, le meneur pourrait procéder lui-même à l’expulsion dudit participant.

En conclusion, le succès du traitement des participants problèmes dépendra beaucoup de l’analyse de la situation que fera l’animateur et des interventions qui en découleront. En suivant la stratégie présentée précédemment, les chances sont très élevées de résoudre la situation problématique tout en préservant le climat de travail présent lors de la réunion. D’ailleurs, 80 % des problèmes seront réglées en adoptant l’intervention indirecte.

La semaine dernière, j’animais une session de formation portant sur « La gestion du temps et des priorités », diffusée à un groupe de gestionnaires provenant de différentes PME. Eh bien oui, seulement la moitié des gens étaient présents à l’heure convenue pour le début de la session, car la plupart étaient passés par le bureau ou l’usine avant le début de la formation. Et qui l’aurait cru, ils ont eu une multitude de problèmes à régler lors de ce court passage dans leur milieu de travail. C’est ce qu’ils m’ont révélé à leur arrivée.

Comme il y avait trop d’absents pour commencer la session, j’ai décidé d’accorder 10 minutes de grâce aux retardataires afin de leur permettre d’arriver. Au moment convenu pour débuter la session, il en manquait encore 4 sur 12. Durant ce temps, j’ai observé que les personnes qui attendaient ne maugréaient pas à cause de la situation, et personne ne me demandait de commencer sans attendre les autres. Comme nous sommes compatissants envers les autres qui nous font perdre notre temps…! J’ai finalement débuté la session.

Vers 9h30, un des participants est arrivé. Comme les autres travaillaient en sous-groupes, il en a profité pour s’excuser de son retard. Il m’a ensuite expliqué que son usine l’avait appelé vers 2h a.m. pour lui dire qu’une ligne de production était arrêtée et qu’on n’avait pas la pièce de rechange pour effectuer la réparation. Il a donc passé une bonne partie de la nuit à essayer de trouver une solution temporaire au problème, afin de redémarrer la production. N’en ayant pas trouvé, il est parti très tôt le matin, avant l’heure de pointe, afin d’aller chercher la pièce manquante. Il est ensuite passé par l’usine pour livrer son précieux colis avant d’arriver à la formation avec une heure de retard. À son arrivée, le stress et la fatigue se lisaient sur son visage. Il était exténué.

Pendant que les autres poursuivaient l’activité en sous-groupes, j’en ai profité pour mettre à niveau mon nouvel arrivant. Je l’ai guidé à travers les premiers exercices de la session, qui sont avant tout des remises en question sur ses propres comportements ayant un impact sur sa gestion du temps. Au fur et à mesure des questions, son visage devenait de plus en plus préoccupé et j’ai lentement vu la panique s’insérer dans son regard. Il prenait conscience du cul de sac dans lequel il s’était lui-même foutu en voulant tout faire et tout contrôler.

Lorsque je l’ai connu il y a 2 mois, il se disait fier d’être un « workaholic » et d’en faire plus que tous les autres. Il disait vouloir prendre en mains et régler tout ce qu’il pouvait, que cela fasse partie ou non de son rôle. Il justifiait ce comportement en disant que les autres responsables n’intervenaient pas suffisamment rapidement. Donc, au fil du temps, il en a pris de plus en plus sous sa coupe et sa charge de travail s’est accrue d’autant. Et comme dans la fable de la « Grenouille et le Boeuf », la grenouille a finalement explosé, malgré les multiples conseils de quelques confrères et consoeurs à ce sujet. Ne pouvant l’influencer, les autres ont finalement laissé l’intrus s’approprier leurs tâches. Ils se disaient : « S’il veut tout faire, qu’il le fasse; lorsqu’il en aura assez, il cessera bien. Entre-temps, ça me fait moins d’ouvrage ».

Lors de sa prise de conscience, ce participant s’est rendu compte qu’il était au bout du rouleau et pris dans une impasse. Il a donc fait une crise de panique en notre présence et il a dû se rendre à l’hôpital, où il a été gardé sous observation durant deux jours. Il a aussi eu un billet du médecin pour l’exempter du travail pour un mois.

Si je vous parle de ce cas, c’est qu’il n’est pas unique et que nous devons tous rester vigilants pour ne pas tomber dans le panneau. Nous devons évaluer nos attitudes et comportements face au travail car, la plupart du temps, nous nous mettons sur le dos plus de pression que n’en demande le travail lui-même. Il faut se méfier des objectifs trop grands, du perfectionnisme, de vouloir toujours faire plaisir, de vouloir épater la galerie, etc. Il en va de votre santé et de votre performance à long terme.