Félicitations, vous êtes promu au rang de gestionnaire! Vous êtes maintenant responsable d’une équipe de 2, 6, 12 personnes. Comme vous avez prouvé que vous maîtrisiez les tâches techniques de votre ancien poste et que vous exerciez du leadership, sans aucune hésitation vous acceptez de relever le défi. Est-ce que votre supérieur aurait oublié de vous demander si vous aviez besoin de formation afin de vous outiller dans votre nouveau rôle…?

Rapidement, vous vous apercevez que vous ne pouvez plus  « faire » les choses comme avant et que vous devez désormais vous occuper de les « faire faire ».

Je vous pose donc la question : connaissez-vous bien votre rôle comme gestionnaire ? Je vous conseille d’y penser très sérieusement car bien connaître son rôle est votre plus grand levier en termes de crédibilité.

En entrant dans vos nouvelles fonctions, comment vous sentez-vous?

· Vous êtes une personne prise entre l’arbre et l’écorce : Un gestionnaire pris entre ses collaborateurs et ses nouveaux collègues.

· Vous êtes un marginal : Un gestionnaire nouvellement promu qui ne sent pas qu’il fait partie de son ancienne équipe ni de sa nouvelle équipe de direction.

· Vous êtes un travailleur parmi tant d’autres : Mise à part quelques tâches de gestion, vous êtes effacé comme gestionnaire.

· Vous êtes un distributeur de tâches : Un répartiteur de travail

· Vous êtes une personne clé de l’organisation : En tant que gestionnaire vous êtes une personne charnière sur laquelle on peut compter.

Pour être une personne clé de votre organisation vous serez surtout mis au défi sur vous habiletés à mobiliser votre personnel afin d’atteindre les résultats escomptés, à prendre des décisions ainsi qu’à répartir et bien utiliser les ressources. Ce rôle complexe peut être divisé en trois volets complémentaires, soit :

1. Contribuer à l’équipe de gestion.

2. Représenter les intérêts de l’organisation.

3. Garantir les résultats.

Le premier volet met en relief l’interaction de tous les gestionnaires les uns par rapport aux autres : L’application uniforme des règles et processus dans toute la structure, développement des objectifs et participation au budget, etc.

Le second volet concerne plutôt son interaction avec le personnel dont il est responsable. La responsabilité de gestion vous confère un rôle stratégique en matière d’organisation et de soutien aux individus. Dans ce rôle, vous aidez les personnes à faire les choses différemment, à découvrir d’autres possibilités et à imaginer des solutions pour obtenir les résultats attendus. C’est là que votre travail de gestionnaire prend toute son importance et trouve sa valeur ajoutée : Évaluation de rendement, coaching, formation, etc.

Le troisième volet est relié à la contribution au résultat. J’ajoute qu’en tant que gestionnaire vous devez gagner le respect de vos employés par votre leadership et votre compétence, tout en réussissant à les rassembler au sein d’une équipe qui évolue au rythme de ses membres et demeure unie par un seul but : Atteindre les objectifs opérationnels et organisationnels, résolution de problème avec ses employés, répartition des ressources, etc.

Je dirai sans me tromper que la force d’une organisation repose en grande partie sur la qualité de ses gestionnaires. Heureusement, nous voyons de plus en plus que les organisations ont la volonté de mettre les bonnes personnes aux bonnes places pour assurer la pérennité de l’entreprise. Pour conclure, je vous rappelle que pour une organisation responsable, ce n’est pas un caprice que de se doter de gestionnaires compétents en gestion.

La notion de « ressources humaines » peut être encore abstraite pour le commun des mortels. Que signifie en réalité le titre départemental de cette branche de l’entreprise? On ne sait que très peu de choses des ressources humaines, sauf le fait qu’on se présente chez un membre de leur personnel pour une entrevue d’embauche dans une entreprise pour un poste donné. En fait, la gestion des ressources humaines assure le présent pour l’avenir de l’entreprise, tout comme la comptabilité est garante de son futur ou la gestion des opérations assure son fonctionnement présent.

Je me rappelle encore ma première entrevue pour un emploi dans le domaine de l’agroalimentaire dans ce qui était une PME québécoise et qui est aujourd’hui une multinationale. La première personne à qui je révélais mon identité, par le biais de mon numéro d’assurance sociale (NAS), était la directrice des ressources humaines, la même personne qui me fit passer mon entrevue. On m’a évalué et après une série de questions, on me laissa dans l’attente d’une réponse qui allait changer ma vie. Pour chaque être humain, le cycle de la vie sous-entend entrer en activité et être productif. L’être humain reçoit une éducation étant enfant, la proportion de l’influence entre le modèle familial et le modèle social augmente en faveur du modèle social au fil du temps. Une fois adolescent, le caractère de l’individu se forme et il recherche son indépendance. Cette indépendance se traduira essentiellement par une capacité de subvention aux besoins de soi. Pour arriver à subvenir à ses besoins, un des obstacles de l’individu évoluant dans une société égale et démocratique se traduit par la recherche d’emploi ou le placement de soi. C’est là que l’individu arrive à l’âge adulte et entre dans sa vie active. Dans le jargon comptable, le citoyen actif est un individu qui possède un revenu, alors que dans la réalité de la gestion des ressources humaines, c’est un élément crucial à la productivité.

Le département des ressources humaines représente souvent le pilier de la compagnie privée parce qu’il a comme raison d’être de lier l’activité de l’employé et sa productivité (motivation, encadrement, support aux autres département dans la gestion des employés). Quand le recrutement est correctement effectué, le personnel compétent occupera le poste qu’il mérite. Ensuite, la rémunération et les avantages sociaux doivent suffisamment motiver l’employé. Une fois ces deux étapes franchies, afin qu’il atteigne le stade ultime de productivité, le bien-être de l’employé doit être assuré par la mise en place d’un environnement de travail sain et des relations de travail harmonieuses. Voici, selon le Gouvernement du Canada, certains des facteurs qui déterminent la qualité d’un emploi : rythme de travail et degré de stress, occasions d’exprimer son opinion, sécurité d’emploi, conciliation travail-vie personnelle, relations en milieu de travail, perfectionnement individuel et conditions physiques de travail. Si ce travail est correctement effectué par les ressources humaines, l’employé apportera une plus-value à l’entreprise par son perfectionnement qui augmentera le rendement de tout son département.

Et c’est là toute l’importance de ce département, la créativité, la volonté et le savoir-faire de lier les besoins des employés à ceux de l’entreprise! Ainsi, une fois arrivé à la fin de son cycle, l’employé correctement encadré par les RH recevra récompense et reconnaissance. Mais le travail des RH ne s’arrête pas là, en réalité la planification de la relève se fait en fonction des expériences passées. Le profil du candidat doit être clairement établi lors de la période de transition afin de toujours améliorer la productivité. Et rebelote, l’activité reprend son cours…

De nouvelles habiletés et qualités sont recherchées chez les gestionnaires leaders coach dans les entreprises. En fait, nous ne cessons de répéter que les changements dans les organisations sont de plus en plus fréquents et rapides; ils font souvent partie du quotidien. Les organisations ne peuvent plus se contenter du statu quo. Il est à peine exagéré de prétendre qu’une culture de changement constitue, pour plusieurs, une question de survie.

Les entreprises à succès ont généralement à leur tête une équipe de gestionnaires leaders coach qui ont une vision et surtout une excellente capacité d’exécution. Ces leaders savent oser, ce qui leur demande du courage. Ils ont le courage de prendre des risques et de les assumer, en plus de gérer leurs équipes, ils savent aussi dire non et prendre des décisions qui sont impopulaires mais nécessaires auprès de leurs collaborateurs. Il est vrai aussi que prendre des décisions impopulaires génère chez le gestionnaire un stress qui le fera sortir de sa zone de confort. Mais en même temps, ne dit-on pas que c’est dans la tempête qu’on reconnaît les plus grands gestionnaires leaders coach? Ils doivent donc avoir le courage de passer à l’action sans toutefois créer de remous ou endommager le climat. Le courage managérial est la volonté de persévérer au quotidien, d’accepter les critiques et de ne pas se laisser aller dans une routine ou le train-train journalier, bref, rester dans ses pantoufles.

Connaissez-vous des gestionnaires qui possèdent le courage managérial? Qu’ont –ils en commun?

Je crois qu’ils possèdent tous cinq éléments essentiels :

1. Ils font preuve de courage et d’humilité.
2. Ils sont au service de leurs collaborateurs.
3. Ils ont une vision.
4. Ils ont la volonté de défricher de nouveaux chemins.
5. Ils ont la capacité de reconnaître l’échec, ce que plusieurs gestionnaires n’osent pas avouer.

Lorsque vient le temps de communiquer une décision difficile, il peut être stressant pour le gestionnaire d’oser agir. Pour plusieurs, le stress vient du sentiment de se sentir démuni face à la situation et de n’avoir que deux alternatives : ne rien faire ou tenter l’approche essais-erreurs. Les deux options ne sont ni rassurantes, ni conformes au rôle attendu du gestionnaire. Un gestionnaire qui possède une approche fiable et des outils efficaces se sentira beaucoup plus confiant, en mesure de prendre des risques calculés. C’est pourquoi le courage managérial est une compétence qui s’apprend et qui se développe. En position de leadership, le gestionnaire leader coach doit assumer pleinement son courage.

Pourtant, faire preuve de courage permet de surmonter les obstacles et de solliciter l’intelligence pour proposer des solutions. Par contre, faire comprendre à ses collaborateurs qu’un autre chemin doit être pris pour atteindre les objectifs fixés est en soi tout un défi!

Le gestionnaire qui aura cette audace sera reconnu par ses pairs et ses employés comme un leader. D’ailleurs, quel employé démontrera de l’admiration pour un patron passif? Trop souvent, les employés sont prêts à des changements qui ont des retombées positives sur l’organisation, mais il arrive parfois que les leaders en place ne savent pas amorcer ou mettre en place le changement souhaité.

La peur du changement et de l’échec, la peur de devenir impopulaire, la peur de l’inconnu et le refus absolu du risque conduisent souvent les gestionnaires à l’inaction. Peur d’avoir peur? Quelles seraient les pires conséquences d’oser? Seraient-elles pires que de ne pas bouger? Qu’est-ce qui pèse le plus dans la balance : le risque de se tromper ou les chances de remporter du succès? Oser décider et oser agir, c’est aussi chercher à prévenir et éliminer ou minimiser les impacts possibles sur le climat de travail, sur les opérations, sur les clients et sur l’organisation. Voici quelques exemples que vous connaissez sûrement très bien qui ont un impact négatif sur l’organisation : Participation amoindrie, augmentation du taux d’absentéisme, départ d’employés et perte de potentiel, création de clans, perte de confiance en général, etc.

Les équipes les plus performantes sont celles qui ont su sortir de leur zone de confort pour repousser toujours plus loin leurs limites. Se fixer des buts ambitieux et mobilisants, même face à l’adversité, est une forme de courage particulièrement nécessaire dans le monde de l’entreprise. Mais face à une situation globalement satisfaisante, combien sont prêts à remettre en cause l’équilibre trouvé pour chercher encore à progresser?

Roch Marinier ACC

Conseiller, associé

« En 2009 et 2010 au Québec, le nombre de départs à la retraite atteignait le chiffre record de 100 000. »

Institut de la statistique du Québec, décembre 2011

Ce n’était que le début de la vague qui va marquer une décennie de changements majeurs du portrait de l’emploi en Amérique et chez nous en particulier. En 2013, ce  seront 500 000 nouveaux baby-boomers qui auront quitté leur emploi régulier au cours des trois années. Plus de 60 % des Canadiens disent qu’ils vont effectuer une transition progressive vers la retraite plutôt qu’un arrêt brutal. Pour un tiers d’entre eux, cela se fera entre 50 et 60 ans tandis qu’un autre deux tiers prévoit effectuer la transition à partir de 65 ans. Au Québec, la tendance est de partir un peu plus tôt et ces chiffres seraient inversés. En effet, plus de la moitié des baby-boomers québécois décident plus jeunes de se libérer du métro-boulot-dodo et plus particulièrement de la congestion sur les ponts s’ils sont de la grande région montréalaise.

Pour certains d’entre eux, le départ progressif, c’est l’idée de ne pas provoquer une brisure trop brutale. D’autres y voient une façon d’ajuster leur situation financière projetée, à la situation économique actuelle avant de changer significativement de rythme de vie. Parallèlement, plusieurs employeurs dans des secteurs d’emploi plus délestés ont déjà commencé à imaginer des formules permettant une retraite progressive, avec des horaires plus flexibles et des formules de temps partiel ou de temps partagé. Tout comme le nombre important de professionnels qui, au cours des dernières années, se sont transformés en « consultants » pour reprendre, à temps partiel, leur poste régulier qui avait été aboli.

Il est intéressant de constater que l’inquiétude financière est, pour 1 préretraité sur 2, au centre de cette réflexion importante lors de ce passage critique de la vie. Peut-être parce que ce sont les institutions financières qui nous incitent à y penser. Ou encore parce que c’est une corde sensible facile à faire vibrer dans une société de haute consommation. Heureusement par contre, pour certains qui voyaient la retraite comme les vacances à “perpette” ou encore le moment de mener la vie de pro au golf, cette question bien terre-à-terre leur permettra peut-être de réfléchir à cette nouvelle phase de leur vie active et prendre, en conséquence, une orientation de vie beaucoup plus saine.

En effet, combien de nouveaux retraités se retrouvent après 1 ou 2 ans de farniente à se demander ce qu’ils vont faire du reste de leur vie qui risque de se prolonger bien au-delà de ce qu’ils avaient imaginé?  De 20 à 25 ans à jouer au golf ou à prendre des vacances à Cuba, c’est en effet une perspective à réviser de toute manière. De même qu’un quart de siècle à se demander si les enfants vont venir nous voir en fin de semaine ou si le billet de loterie acheté au dépanneur sera le billet pour la vie rêvée risquent de devenir des sujets de discussion ennuyants à la table au souper.

La retraite vers la soixantaine, au Québec en 2013, offre des opportunités auxquelles plusieurs n’avaient même pas pensé, pour vivre une période attrayante de sa vie. Il suffit de revoir les clichés et les idées reçues puis de prendre le temps de se demander : « Qu’est-ce que je veux faire du reste de ma vie? »

Chez COSE, nous vous avons accompagnés au cours des 50 dernières années lors de passages significatifs de votre vie professionnelle. Nous avons travaillé ensemble à vous aider à comprendre ce que vous viviez lors de ces périodes critiques, à faire les choix judicieux et à maîtriser les nouveaux comportements qui étaient requis dans les circonstances. Aujourd’hui encore, au moment d’effectuer une transition de vie professionnelle et personnelle majeure pour votre bien-être physique et mental, vous pouvez compter sur nous pour être toujours là, avec vous.

Vu dans une perspective de 20 à 25 ans, en bonne santé physique et mentale, voilà peut-être la page la plus belle de votre vie qui s’ouvre à vous, si vous prenez le temps de prendre votre destin en main et de faire les bons choix pour vous-même. Oubliez l’Âge d’Or et toutes ces images vieillottes pour 20 ans encore et mettez-vous en fait de décider ce que vous allez faire de cette belle période de vie active qui s’ouvre à vous, pour vous-même, enfin.

Au cours de l’année qui vient, je vous inviterai sur ce Blogue à partager votre créativité et vos expériences relatives à la vie active libérée du travail à plein temps. J’en profiterai ainsi pour renouer avec ceux et celles d’entre vous avec qui j’ai travaillé dans les années 80 autour des thèmes tels que le leadership, les relations interpersonnelles ou le rôle du gestionnaire de premier niveau.  Et pour ceux et celles qui voudraient profiter d’un accompagnement plus soutenu, nous avons mis au point, mes collègues et moi, une session de réflexion-action animée en 4 ateliers de groupe sur le thème de « Choisir sa vie. Enfin! » Cette session vous est proposée à quelques reprises au cours de l’année qui s’amorce.

Au plaisir de nous retrouver sur ce Blogue ou en Atelier à mon retour chez COSE et aussi de faire maintenant connaissance avec ceux et celles qui ont pris l’habitude de participer aux activités de formation depuis que je suis allé faire ma propre recherche-action sur ce thème, au cours des derniers 20 ans.

NOTE :

Pour participer à la conversation et partager vos expériences, vos craintes, vos inquiétudes ou vos aspirations sur la vie active après la carrière à plein temps, utilisez simplement la formule « Laisser un commentaire » au bas.

Philippe-André Pelletier, Conseiller COSE

Pour un sportif, passer d’une ligue mineure à une ligue majeure s’avère un changement important. Les enjeux ne sont plus les mêmes et il faut faire un effort spécial pour “faire la ligue”. Seuls les meilleurs y sont recrutés et y restent.

Il en est de même pour les entreprises. Il y a une multitude de PME qui réussissent à faire leur chemin dans une niche qui leur est particulière et qui, bon an mal an, maintiennent leurs opérations. Elles ne font rien de particulier qui les distingue des autres, ce qui les empêche souvent de se démarquer et de croître. Dans ce contexte, chaque membre de la direction et chaque employé y va de sa créativité et de son inspiration pour faire avancer les choses en trouvant des solutions aux embuches, au fur et à mesure qu’elles surviennent. Les décisions se prennent souvent par instinct et sont souvent axées sur des solutions à court terme.

Ces entreprises commencent habituellement de façon artisanale et se développent jusqu’à la limite de ce qu’on peut gérer de cette façon. Rendu à ce point, elles ont de la difficulté à livrer la qualité attendue, à respecter les délais de livraison ou les quantités à livrer. Leur performance est plafonnée et il est maintenant temps de passer à autre chose pour grandir: il faut faire comme dans les majeures.

Lorsqu’on regarde un club des majeures, on est vite impressionné par leur leadership, leur sens de l’organisation, leur professionnalisme et surtout leur capacité à livrer la marchandise, donc à gagner. Quand on gratte un peu, on se rend compte qu’il y a toute une machine qui, en arrière plan, est orchestrée pour que tout se passe comme prévu. Comme prévu? Oui, comme prévu! Ceci implique qu’il y a quelqu’un qui réussit à communiquer  sa vision de l’entreprise et à amener chaque membre de l’organisation à adhérer à cette vision. C’est aussi dire qu’il y a des processus éprouvés de dépistage, d’entraînement et de développement de stratégies de jeu pour maximiser la performance de l’équipe. Ce sont aussi des organisations où on gère l’aspect humain pour maximiser le climat de travail, le sentiment d’appartenance, la motivation et la mobilisation du personnel. C’est donc dire que ces équipes sont bien gérées.

En entreprise, il en va de même. Si les opérations se produisent comme prévu, c’est qu’on a réussi à gérer nos ressources et nos processus pour atteindre de façon fiable les résultats attendu de nos clients. Cette performance n’est pas un hasard. Pour y arriver, il faut faire appel à un spécialiste: le gestionnaire. Ou le devenir soi-même. Très souvent, dans les PME, les spécialistes techniques sont promus comme superviseur et ensuite comme gestionnaire de deuxième niveau. Alors que leur compétence technique est très grande, leur compétence en gestion est très fragile et souvent le fruit d’expériences plus ou moins réussies. Pour se permettre d’avancer, ces entreprises doivent donc miser sur le développement des compétences en gestion de leurs gestionnaires issus du milieu.

En conclusion, pour faire passer son entreprise dans les ligues majeures, il faut décider de développer ses gestionnaires pour mettre en pratique les bonnes pratiques de gestion. C’est la clé du succès pour réussir.

Hier soir, Barrack Obama était réélu président des États-Unis d’Amérique. Dans son discours il a parlé de valeurs et d’opinions, sans oublier de mentionner la grandeur majestueuse de son pays, mais ce qu’il a surtout fait c’est de rassembler tous les citoyens de son pays sous une seule cause: travailler pour le bien d’un tout plus grand que la somme de ses unités. C’est un concept assez vaste que de rassembler ses ressources humaines, toutefois de grands penseurs tels que Herzberg (1966) ont permis d’apporter des idées révolutionnaires à leurs époques afin que le commun des mortels puisse cerner ce concept. Le fait est qu’aujourd’hui ce concept adopte une toute autre dimension et permet à des organisations d’imposer une vision. Ça c’est puissant!

Pour reprendre l’exemple du parti démocrate des U.S.A dont le leader est M.Obama, tout a commencé dans une période de confusion, de récession économique et d’incertitude. De là, la cause qui appelle à la mobilisation: le but commun. Cette cause a même été le fer de lance du candidat avant son investiture à la présidence et c’est avec un slogan tel que “YES WE CAN” que les portes de la Maison Blanche se sont ouvertes pour le premier président afro-américain. En plus d’envoyer un message à toutes les minorités du pays, de leur donner espoir, même les communautés diamétralement opposées à l’image d’Obama l’ont supporté. Ainsi, il est allé chercher une fibre émotive qui a rejoint une bonne partie des Américains afin de donner une identité à son parti. La force de la machine démocrate a été de détecter la crise et le besoin de sécurité qu’elle créa chez les citoyens américains et en mobilisant les citoyens derrière l’espoir de jours meilleurs, les gens ont oublié les différences, divergences et préjugés. Souvent, c’est du désespoir que la mobilisation naît. On en sait un «brin» au Québec, pour ne citer que les inondations au Saguenay ou la crise du verglas dans le sud-ouest Québécois, mais c’était des causes humanitaires, dans le cas des démocrates, c’est un rassemblement à grande échelle derrière une idée motivée simplement par la crainte ou l’atténuation du sentiment de sécurité dans une société où les choses se détériorent.

Les meilleurs gestionnaires de ce monde ont un point en commun dans cette époque moderne, c’est l’habileté de voir en leurs équipes le but commun et d’en faire la promotion pour motiver leurs ressources humaines, de sorte que les employés se mobilisent d’eux-mêmes pour le bien être de l’entreprise. Cette mobilisation passe par des actes concrets comme le fait d’arriver à l’avance sur son lieu de travail ou de parler fièrement de celle-ci dans des cercles externes à l’entreprise.

Si nos politiciens d’aujourd’hui sont capables de rassembler les citoyens de leur pays, il doit être évident qu’un gestionnaire est en mesure de le faire pour son équipe!

La nouvelle génération d’employés qui arrive sur le marché du travail aujourd’hui recherche non seulement un emploi, mais aussi une place pour se réaliser et où sa contribution personnelle sera remarquée et valorisée. Si une telle trouvaille n’est pas possible, on passe à la prochaine entreprise. La nouvelle génération d’employés veut réussir plus rapidement et plus efficacement que nous l’avons fait il y a vingt ans. Elle recherche donc des gestionnaires leader-coach pour progresser plus rapidement.

Pour cette raison, une entreprise aura beaucoup de succès dans les prochaines années auprès de cette “nouvelle ressource humaine”, si elle s’intéresse au développement du potentiel de ses collaborateurs. Ce développement doit pouvoir susciter un engagement à participer activement aux affaires de l’entreprise, à contribuer concrètement à des objectifs et à améliorer constamment sa performance organisationnelle. Quand on est nommé gestionnaire, notre mission prioritaire devrait être d’aider nos collaborateurs à réussir tout en s’assurant de garantir nos propres résultats. Faut-il devenir coach pour être un dirigeant, un cadre ou un gestionnaire? Peut-être, mais ce qui est certain c’est que les recruteurs et les comités de sélection prennent de plus en plus en considération le fait qu’un candidat sache faire du coaching de gestion auprès de ses collaborateurs. Ils ont compris qu’un gestionnaire qui fait du coaching de gestion adopte progressivement l’attitude d’un coach intéressé à ce qui manque pour une meilleure performance ainsi que des attitudes et des comportements plus en harmonie avec l’organisation. La relation entre le patron et l’employé d’autrefois était fondée sur l’autorité et le contrôle. Il est de plus en plus évident que cette relation s’est transformée en une relation leader-collaborateur qui est maintenant fondée sur l’engagement et l’amélioration continue. L’équipe gestionnaire leader-coach avec ses collaborateurs constitue un puissant levier pour la performance organisationnelle et le mieux-être de tout le personnel.

Les qualités dominantes du gestionnaire leader-coach doivent être :

• Avoir une écoute active
• Poser des questions d’impacts
• Savoir communiquer efficacement
• Savoir donner du feedback critique constructif
• Donner du feedback positif
• Avoir l’audace de donner des requêtes puissantes
• Savoir aider à résoudre un problème sans le résoudre à la place du collaborateur dans le but de voir son collaborateur se réaliser en donnant ses idées ses opinions.

En développant des réflexes de gestionnaire leader-coach au sein de l’équipe dirigeante et l’ensemble du personnel d’encadrement, on pave la voie à un nouveau type d’organisation. Cette organisation est maintenant capable de « naviguer plus facilement dans une tempête ». L’un des défis des équipes dirigeantes actuelles est de réaliser cette transformation du mode de relation patron-employé basé sur le pouvoir hiérarchique de telle sorte qu’elle devienne fondée sur la collaboration, la coopération et la complicité. Le coaching s’avère un outil efficace pour développer ce nouveau mode de relation. Il démontre que l’on croit non seulement à la capacité des individus de s’engager, mais aussi à leur désir de le faire et au désir de s’améliorer si on leur en donne la possibilité. Le coaching est également un moyen concret pour rendre les collaborateurs capables d’agir pour générer l’action.

Il est essentiel selon moi, d’avoir dans nos entreprises des gestionnaires leader-coach. En réalisant des rencontres de gestion sous forme de coachings, on ouvre des possibilités nouvelles à nos collaborateurs de participer activement à l’amélioration de leur performance et cela, tout en développant leur propre leadership. En d’autres termes, ces gestionnaires exercent les tâches de gestion tout en privilégiant l’exercice d’un leadership personnel. La discipline du coaching n’est pas évidente. Bien que certaines habiletés puissent sembler naturelles pour certains, il est très difficile d’exercer le métier de coach avant même d’avoir appris à faire du coaching selon les standards et les techniques de cette profession. La discipline du coaching est néanmoins accessible et commence par un entraînement approprié suivi d’une pratique active qui débouche sur le développement des réflexes appropriés. Pour cette nouvelle génération d’employés, le gestionnaire leader-coach est donc un outil indispensable à leur réussite.
Roch Marinier ACC

Malheureusement, à cause des multiples types de menteurs, il est impossible de répondre à cette question en une seule phrase.

Voyons d’abord la définition du mot « menteur ». Celle du dictionnaire ne révèle rien d’autre que « une personne qui ment »; par contre, la définition du mensonge nous révèle «  assertion sciemment contraire à la vérité, faite dans l’intention de tromper ».

Éliminons au départ l’aspect involontaire du mensonge, selon les études consultées, elle n’existe pas. Donc le mensonge est un geste volontaire. Mais pour compliquer le tout, le niveau de volontariat varie beaucoup tel qu’il sera démontré dans le texte.

La manière la plus simple d’identifier un « menteur » potentiel est de comparer ses comportements à ceux identifiés dans un tableau à quatre dimensions, où chaque dimension représente un type de menteur spécifique.

La première dimension est le niveau d’imprégnation du mensonge chez le menteur. Ce niveau varie en fonction de chaque individu selon de multiples facteurs reliés à son environnement, comme son enfance et son attitude.  Si l’individu a vécu dans un environnement où le mensonge était monnaie courante, il est fort possible que le mensonge fasse partie de son langage usuel et que l’aspect volontaire devienne discutable.

Il est possible de comparer le mensonge à une personne qui blasphème continuellement sans pour autant vouloir outrer la divinité. C’est un genre de réflexe naturel sans fondement volontaire.  Le mensonge devient donc un élément de communication sans vouloir nécessairement tromper l’autre.  C’est donc un mensonge sans malice mais qui est difficile à déceler puis qu’il est partie intégrante de la communication de l’individu. Conséquemment l’individu est à l’aise avec le mensonge.

La seconde dimension est basée sur le besoin à combler ou à protéger. Ce type de mensonge est volontaire et prémédité. Il est basé sur une stratégie dans un but précis. L’aisance d’un individu à mentir de la sorte est affectée par la fréquence du mensonge.  De plus, puisque l’individu doit faire appel à son imagination pour préparer et livrer son mensonge, il risque des failles et peut être facilement mis à découvert. Le niveau de malice varie beaucoup selon l’impact du mensonge en considérant l’importance et la légitimité du besoin à combler ou à protéger.

La troisième dimension porte sur l’évènement ou la situation. Ici, c’est sensiblement la même logique que pour le second tableau, car le mensonge est utilisé pour tricher sur l’évènement ou la situation. C’est un geste volontaire. La grande question à se poser est : Qui profite de la tricherie et au détriment de qui ? Quel est l’avantage pour le menteur ? Ne pas oublier que ce mensonge peut être utilisé pour sauver une situation catastrophique ou empêcher la panique générale.

La question importante est donc de connaître le but visé et d’évaluer les dommages collatéraux.

La quatrième dimension porte sur les personnes en cause. Il arrive souvent que le menteur décide et « invente » la vérité puisqu’il croit que c’est ce que ces personnes veulent entendre. Il va de soi que de prétendre qu’il est possible de connaître ce que les autres personnes doivent savoir est hyper prétentieux. Il faut donc essayer de comprendre la raison qui pousse notre menteur à agir de la sorte.

Cette approche du menteur n’est pas farfelue mais excessivement dangereuse, car le risque d’erreur est énorme. Si par contre, c’est dans un but de manipulation alors le mensonge devient malhonnête.

Comment savoir si quelqu’un ment ou essaie de vous manipuler?

Il y a 6 astuces et conseils pratiques pour apprendre à découvrir le mensonge et la manipulation. Attention toutefois, ceci n’est pas une science exacte.

1. Détourner le regard lorsqu’on répond à une question

Il arrive que lorsqu’on pose une question, la personne regarde rapidement d’un côté ou de l’autre avant de répondre. Il faut savoir que ce geste peut trahir un menteur ou un manipulateur. En effet, lorsque vous regardez un droitier qui jette lui même un regard sur votre gauche, cela veut dire qu’il construit (invente) une image avant de vous répondre.

2. La personne répond par l’affirmative ou la négative puis vous répond exactement l’inverse

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, en faisant attention, il arrive que des personnes commencent leurs phrases par “Non, …” ou “Oui, …” (ou des mots signifiant l’affirmation ou la négation)… pour dire et expliquer ensuite exactement le contraire !

Cela arrive aussi par les signes de la tête : c’est à dire lorsque les mouvements de la tête ne reflètent pas la parole. La personne parle, et les mouvements de sa tête indiquent le contraire de ce qu’elle dit. “Je ne suis pas tout à fait d’accord, il me semble que ces prix soient trop élevés…” (Tout en hochant la tête).

3. Le menteur qui « botte en touche », « noie le poisson », élude ou détourne la conversation

Vous essayez d’obtenir une information et vous n’y arrivez pas. L’interlocuteur esquive avec une certaine habilité afin de ne pas vous communiquer l’information.
Vous donnez de l’information à quelqu’un, celui-ci vous communique des mots, mais au sortir de la communication, vous n’avez pas appris quoi que ce soit, vous n’avez pas eu le sentiment de vous sentir “grandi” grâce au partage.

4. La personne fait la moue un bref instant

Si l’interlocuteur avec qui vous discutez fait la moue un bref instant mais semble abonder dans votre sens, cela veut dire qu’en réalité, il n’est pas d’accord avec vous… lorsque cela arrive, il ne faut pas hésiter à tenter de savoir quelle est la raison de ce désaccord.

5. L’interlocuteur qui ne répond pas immédiatement… et prend son temps

Mentir consomme énormément « d’énergie ». Lorsqu’une personne prend du temps avant de prendre la parole, cela peut vouloir dire qu’elle ment ou tente de manipuler. En effet, relater la vérité est quelque chose qui ne consomme pas beaucoup d’énergie et qui ne prend pas de temps.

6. La personne mélange les temps dans ses phrases

La simple conjugaison des phrases peut aider à détecter une manipulation, un bluff ou un mensonge. En effet, il arrive que des personnes préfèrent se blottir dans des évènements ou situations antérieurs au présent. Statut social, gloire passée, vie meilleure… ces évènements, ces situations représentent pour ces personnes une sorte de moi idéal qui s’avère à leurs yeux nettement meilleur qu’actuellement.

En conclusion il est difficile de répondre si l’on doit croire un menteur sans connaître le type de menteur et la raison du mensonge. Surtout ne pas oublier que le menteur ne ment pas tout le temps. Alors, bonne pratique à déceler le « menteur » potentiel et le pourquoi du mensonge.

Gilles Coutu,

Conseiller COSE

Dans le billet « Non à l’injustice! » paru le 20 février dernier, je vous demandais, à vous les gestionnaires, de faire un examen de conscience sur vos agissements face à vos employés et d’évaluer s’ils vous trouvaient justes ou injustes à l’égard de vos décisions, vos méthodes, vos processus en matière de politiques ou de communication. Qu’elle a été votre évaluation? Je parie qu’il est possible de faire mieux. Si oui, bravo pour votre humilité.

J’ai aussi évoqué que les perceptions d’injustice pouvaient causer des ravages dans votre milieu de travail. L’objectif du présent billet est de vous indiquer les comportements qui peuvent avoir un impact négatif sur la productivité des employés, sur les dynamiques d’équipes, sur le climat de travail et, en bout de ligne, sur la rentabilité de votre entreprise.

Voici une liste de 10 comportements déviants les plus observés en milieu de travail en réaction à une perception d’injustice:

1. Arriver en retard ou partir plus tôt
2. Prétexter une absence pour cause de maladie
3. Travailler intentionnellement plus lentement
4. Potiner dans votre dos
5. Parler négativement de l’entreprise à l’entourage
6. Retenir de l’information
7. Mentir sur le nombre d’heures travaillées
8. Voler du matériel ou saboter de l’équipement de l’entreprise
9. Violence verbale ou physique
10. Avoir l’intention de quitter ou quitter le service ou l’entreprise

Vos employés n’adoptent pas de tels comportements déviants pour rien. La plupart du temps, ils n’en sont probablement même pas conscients, mais ils agissent ainsi en réaction à une situation ou à une succession d’événements qui leur déplaisent.

En tant que gestionnaire, vous devez être en mesure d’identifier si ces comportements ne sont pas dus à des perceptions d’injustice parce qu’elles risquent d’entraîner une rupture de la relation de confiance, de la satisfaction de l’employé et de son engagement envers l’entreprise. C’est majeur!

Voici mes trois conseils :

1.   Si vous constatez des comportements inhabituels, il y a peut-être une perception d’injustice non exprimée; ouvrez les canaux de la communication par un processus de rétroaction, posez des questions et cherchez à comprendre. Faites de l’écoute active!

2.  Justifiez votre point de vue, donnez-leur le plus d’information possible. Lorsque vos employés manquent d’information, il est facile de tomber dans les fausses perceptions, c’est-à-dire de tout interpréter de travers.

3.   Si des ajustements sont à faire, trouvez une solution commune, un terrain d’entente.

Justine Benoit, CRHA, MBA

Oui, c’est la rentrée! Chaque année, à la fin août, c’est  la même chose. Les vacances sont finies pour tous, les enfants retournent à l’école et la vie normale reprend dans chaque famille, mais aussi dans chaque environnement organisationnel. On retrouve lentement la vitesse de croisière. Tranquillement, les commandes recommencent à entrer, on met en action les projets déjà pensés au printemps dernier et à réfléchir aux projets à venir. Dans les grosses organisations dont les périodes financières commencent le 1^er janvier, on est déjà à penser à démarrer la planification budgétaire.  Bref, l’énergie commence à exciter toute l’organisation et une certaine frénésie commence à pointer à l’horizon.

C’est d’ailleurs à cette période que les gestionnaires font le point sur la rencontre des objectifs prévus antérieurement. L’automne est donc toujours une période est très axée sur les résultats de manière à s’assurer de terminer année financière au delà des prévisions. Le laisser aller de l’été n’a maintenant pu place. Il faut se ressaisir. C’est donc le temps pour le gestionnaire de mobiliser son personnel vers des objectifs qu’il saura partager avec eux, autant dans la planification et l’organisation que dans la réalisation. Le fait d’impliquer son personnel à ce moment de l’année solidarise les troupes et les recentre sur les attentes organisationnelles. Le redémarrage des opérations et la réalisation des projets spéciaux se fera ainsi beaucoup plus rapidement et dans un climat beaucoup plus serein.

N’oubliez pas, le succès est dans les choses simples! Mobiliser, c’est pas compliqué…