Je suis à bord du train qui me ramène d’Ottawa à la maison après une formation de trois jours. La circulation là-bas était tellement dense que je suis montée à bord de justesse. Quand j’ai présenté mon relevé de confirmation d’achat de billet au commis, celui-ci m’a dit que c’était à moi d’imprimer mes billets. Je ne savais pas que c’était à moi de faire ça? Or, je ne croyais pas avoir suffisamment de temps pour faire une telle impression sans rater mon train. Finalement, j’ai pu prendre le train à temps.

Pendant mon retour à Montréal, installée devant un bon souper, un premier représentant du service à la clientèle m’a apporté une débarbouillette chaude, que je n’ai pas vue. Une deuxième représentante vient me demander, toujours pendant que je suis au téléphone, si j’aimerais du thé. Je lui réponds « Oui s.v.p. ». Je prends alors ma serviette et essuie machinalement ma tasse avant de la lui remettre (il y avait des traces de vin dedans). C’est alors qu’elle me dit : « Il y a eu un peu de turbulence? ». Ce à quoi je lui ai répondu : « Je n’ai aucune idée de ce que c’était : c’est comme ça des fois! » La représentante a alors éclaté de rire. Ne venais-je pas de mettre au jour une évidence? Oui, mais laquelle?

J’ai soudainement pris conscience que j’aurais facilement pu donner une tournure plus catastrophique à la situation. Si cette tasse était tachée de vin, ce n’était certainement pas moi qui en étais responsable! (En ne rejetant pas le blâme de cet état de chose sur quiconque.) Parfois, il est bon de lâcher prise, de prendre les choses comme elles sont et de réagir comme il se doit. Je suppose que c’est pour cette raison que la représentante riait autant à ma remarque! C’est l’art de dédramatiser les situations.

Cette attitude voulant qu’on passe du temps à chercher un coupable à tout prix et à convaincre autrui que c’est nous qui avons raison n’est pas étrangère à la gestion. Dans certains cas, bien paraître a un prix : la tâche est exigeante, improductive et ne génère aucune retombée positive, que ce soit sur son entourage ou sur soi-même. Le vieux dicton nous commande de choisir nos batailles. Pour moi-même, cela se traduit par une réflexion sur les conséquences de mon choix sur mon équipe, sur mon organisation, sur moi-même : tous, en tirerons-nous quelque chose? S’il n’y a pas de réponse claire à cette question, on pourrait en conclure qu’il vaut mieux laisser tomber!

La liberté consiste à connaître ce qu’on peut changer, ce qu’on ne peut pas changer et, dans le meilleur des cas, à faire la différence!

Kathleen Sears

Conseillère COSE

« En 2009 et 2010 au Québec, le nombre de départs à la retraite atteignait le chiffre record de 100 000. »

Institut de la statistique du Québec, décembre 2011

Ce n’était que le début de la vague qui va marquer une décennie de changements majeurs du portrait de l’emploi en Amérique et chez nous en particulier. En 2013, ce  seront 500 000 nouveaux baby-boomers qui auront quitté leur emploi régulier au cours des trois années. Plus de 60 % des Canadiens disent qu’ils vont effectuer une transition progressive vers la retraite plutôt qu’un arrêt brutal. Pour un tiers d’entre eux, cela se fera entre 50 et 60 ans tandis qu’un autre deux tiers prévoit effectuer la transition à partir de 65 ans. Au Québec, la tendance est de partir un peu plus tôt et ces chiffres seraient inversés. En effet, plus de la moitié des baby-boomers québécois décident plus jeunes de se libérer du métro-boulot-dodo et plus particulièrement de la congestion sur les ponts s’ils sont de la grande région montréalaise.

Pour certains d’entre eux, le départ progressif, c’est l’idée de ne pas provoquer une brisure trop brutale. D’autres y voient une façon d’ajuster leur situation financière projetée, à la situation économique actuelle avant de changer significativement de rythme de vie. Parallèlement, plusieurs employeurs dans des secteurs d’emploi plus délestés ont déjà commencé à imaginer des formules permettant une retraite progressive, avec des horaires plus flexibles et des formules de temps partiel ou de temps partagé. Tout comme le nombre important de professionnels qui, au cours des dernières années, se sont transformés en « consultants » pour reprendre, à temps partiel, leur poste régulier qui avait été aboli.

Il est intéressant de constater que l’inquiétude financière est, pour 1 préretraité sur 2, au centre de cette réflexion importante lors de ce passage critique de la vie. Peut-être parce que ce sont les institutions financières qui nous incitent à y penser. Ou encore parce que c’est une corde sensible facile à faire vibrer dans une société de haute consommation. Heureusement par contre, pour certains qui voyaient la retraite comme les vacances à “perpette” ou encore le moment de mener la vie de pro au golf, cette question bien terre-à-terre leur permettra peut-être de réfléchir à cette nouvelle phase de leur vie active et prendre, en conséquence, une orientation de vie beaucoup plus saine.

En effet, combien de nouveaux retraités se retrouvent après 1 ou 2 ans de farniente à se demander ce qu’ils vont faire du reste de leur vie qui risque de se prolonger bien au-delà de ce qu’ils avaient imaginé?  De 20 à 25 ans à jouer au golf ou à prendre des vacances à Cuba, c’est en effet une perspective à réviser de toute manière. De même qu’un quart de siècle à se demander si les enfants vont venir nous voir en fin de semaine ou si le billet de loterie acheté au dépanneur sera le billet pour la vie rêvée risquent de devenir des sujets de discussion ennuyants à la table au souper.

La retraite vers la soixantaine, au Québec en 2013, offre des opportunités auxquelles plusieurs n’avaient même pas pensé, pour vivre une période attrayante de sa vie. Il suffit de revoir les clichés et les idées reçues puis de prendre le temps de se demander : « Qu’est-ce que je veux faire du reste de ma vie? »

Chez COSE, nous vous avons accompagnés au cours des 50 dernières années lors de passages significatifs de votre vie professionnelle. Nous avons travaillé ensemble à vous aider à comprendre ce que vous viviez lors de ces périodes critiques, à faire les choix judicieux et à maîtriser les nouveaux comportements qui étaient requis dans les circonstances. Aujourd’hui encore, au moment d’effectuer une transition de vie professionnelle et personnelle majeure pour votre bien-être physique et mental, vous pouvez compter sur nous pour être toujours là, avec vous.

Vu dans une perspective de 20 à 25 ans, en bonne santé physique et mentale, voilà peut-être la page la plus belle de votre vie qui s’ouvre à vous, si vous prenez le temps de prendre votre destin en main et de faire les bons choix pour vous-même. Oubliez l’Âge d’Or et toutes ces images vieillottes pour 20 ans encore et mettez-vous en fait de décider ce que vous allez faire de cette belle période de vie active qui s’ouvre à vous, pour vous-même, enfin.

Au cours de l’année qui vient, je vous inviterai sur ce Blogue à partager votre créativité et vos expériences relatives à la vie active libérée du travail à plein temps. J’en profiterai ainsi pour renouer avec ceux et celles d’entre vous avec qui j’ai travaillé dans les années 80 autour des thèmes tels que le leadership, les relations interpersonnelles ou le rôle du gestionnaire de premier niveau.  Et pour ceux et celles qui voudraient profiter d’un accompagnement plus soutenu, nous avons mis au point, mes collègues et moi, une session de réflexion-action animée en 4 ateliers de groupe sur le thème de « Choisir sa vie. Enfin! » Cette session vous est proposée à quelques reprises au cours de l’année qui s’amorce.

Au plaisir de nous retrouver sur ce Blogue ou en Atelier à mon retour chez COSE et aussi de faire maintenant connaissance avec ceux et celles qui ont pris l’habitude de participer aux activités de formation depuis que je suis allé faire ma propre recherche-action sur ce thème, au cours des derniers 20 ans.

NOTE :

Pour participer à la conversation et partager vos expériences, vos craintes, vos inquiétudes ou vos aspirations sur la vie active après la carrière à plein temps, utilisez simplement la formule « Laisser un commentaire » au bas.

Philippe-André Pelletier, Conseiller COSE

Pour un sportif, passer d’une ligue mineure à une ligue majeure s’avère un changement important. Les enjeux ne sont plus les mêmes et il faut faire un effort spécial pour “faire la ligue”. Seuls les meilleurs y sont recrutés et y restent.

Il en est de même pour les entreprises. Il y a une multitude de PME qui réussissent à faire leur chemin dans une niche qui leur est particulière et qui, bon an mal an, maintiennent leurs opérations. Elles ne font rien de particulier qui les distingue des autres, ce qui les empêche souvent de se démarquer et de croître. Dans ce contexte, chaque membre de la direction et chaque employé y va de sa créativité et de son inspiration pour faire avancer les choses en trouvant des solutions aux embuches, au fur et à mesure qu’elles surviennent. Les décisions se prennent souvent par instinct et sont souvent axées sur des solutions à court terme.

Ces entreprises commencent habituellement de façon artisanale et se développent jusqu’à la limite de ce qu’on peut gérer de cette façon. Rendu à ce point, elles ont de la difficulté à livrer la qualité attendue, à respecter les délais de livraison ou les quantités à livrer. Leur performance est plafonnée et il est maintenant temps de passer à autre chose pour grandir: il faut faire comme dans les majeures.

Lorsqu’on regarde un club des majeures, on est vite impressionné par leur leadership, leur sens de l’organisation, leur professionnalisme et surtout leur capacité à livrer la marchandise, donc à gagner. Quand on gratte un peu, on se rend compte qu’il y a toute une machine qui, en arrière plan, est orchestrée pour que tout se passe comme prévu. Comme prévu? Oui, comme prévu! Ceci implique qu’il y a quelqu’un qui réussit à communiquer  sa vision de l’entreprise et à amener chaque membre de l’organisation à adhérer à cette vision. C’est aussi dire qu’il y a des processus éprouvés de dépistage, d’entraînement et de développement de stratégies de jeu pour maximiser la performance de l’équipe. Ce sont aussi des organisations où on gère l’aspect humain pour maximiser le climat de travail, le sentiment d’appartenance, la motivation et la mobilisation du personnel. C’est donc dire que ces équipes sont bien gérées.

En entreprise, il en va de même. Si les opérations se produisent comme prévu, c’est qu’on a réussi à gérer nos ressources et nos processus pour atteindre de façon fiable les résultats attendu de nos clients. Cette performance n’est pas un hasard. Pour y arriver, il faut faire appel à un spécialiste: le gestionnaire. Ou le devenir soi-même. Très souvent, dans les PME, les spécialistes techniques sont promus comme superviseur et ensuite comme gestionnaire de deuxième niveau. Alors que leur compétence technique est très grande, leur compétence en gestion est très fragile et souvent le fruit d’expériences plus ou moins réussies. Pour se permettre d’avancer, ces entreprises doivent donc miser sur le développement des compétences en gestion de leurs gestionnaires issus du milieu.

En conclusion, pour faire passer son entreprise dans les ligues majeures, il faut décider de développer ses gestionnaires pour mettre en pratique les bonnes pratiques de gestion. C’est la clé du succès pour réussir.

Mon garçon de 9 ans a participé à un camp de hockey cet été. Une semaine bien remplie avec des entraîneurs reconnus pour leurs compétences “hockey”, leur dévouement et enthousiasme, leurs habiletés à communiquer et à enseigner à des jeunes. Tout était rodé au quart de tour en ce qui a trait au déroulement de chacune des journées. Séance de patinage sur glace, maniement de bâton, techniques de lancer, conditionnement physique hors glace, exposés, situations de jeu au tableau et matchs simulés. Tout avait été pensé incluant le moment des pauses, des périodes de dîner jusqu’à l’évaluation écrite, remise au jeune à la toute fin et résumant l’ensemble de ses forces et aspects à améliorer. Bref rien à redire en ce qui a trait à ce camp « hockey », que je recommanderais à tous. Mon garçon en est sorti ravi également et souhaite y retourner l’année prochaine.

La saison de hockey 2012-2013 est maintenant entamée. Mon fils joue Atome B et il a bien du plaisir à jouer tout comme papa en a, à l’encourager. Ce camp lui aura permis de revoir des techniques qu’il connaissait déjà, de se rendre compte qu’il avait développé de mauvaises habitudes qu’il doit maintenant cesser et d’apprendre plusieurs autres éléments et aspects du jeu qu’il ne connaissait pas. Il joue de bons matchs aujourd’hui. Il en joue également de moins bons, certaines journées. Au travers son calendrier de matchs réguliers, il a l’occasion lors des pratiques, de continuer à perfectionner certaines des aptitudes attendues d’un défenseur, rôle qu’il occupe au sein de son équipe. Et ces habiletés, que le personnel actuel d’entraîneurs l’amène, l’incite, l’oblige à pratiquer semaine après semaine afin qu’il développe le réflexe souhaité lors des matchs, sont les mêmes que celles qui lui ont été expliquées et démontrées au cours de l’été. Incluant celles qu’il avait de la difficulté à intégrer et qu’il souhaitait ne pas avoir à utiliser lors des matchs, parce qu’”en dehors de sa zone de confort”.

Est-il un meilleur joueur cette année grâce au camp d’entraînement auquel il a participé durant la période estivale ? J’ose espérer, je me permets de le croire. Ce camp de perfectionnement n’a certainement pas nui à son développement. Il a d’ailleurs amélioré de façon importante ses pivots et son tir au but. Par ailleurs, ce dont je suis convaincu, c’est que sans la présence de pratiques hebdomadaires qui lui permettent de continuer d’améliorer les habiletés qu’ils maîtrisaient déjà, et surtout celles qui lui étaient inconnues ou moins naturelles, son camp d’entraînement n’aura été qu’une agréable occasion de fraterniser avec de nouveaux amis tout en pratiquant son sport préféré. Ce qui peut être un objectif en soi…

Plusieurs organisations injectent des sommes colossales dans des programmes de formation en gestion. Tout a été fait selon les règles de l’art. Une analyse complète des besoins de formation, l’identification des objectifs de développement et des sujets à traiter, la mise en place d’un processus et d’une démarche d’intervention selon le temps et les ressources disponibles, le choix d’une firme, d’un animateur et d’une méthodologie à privilégier. Les dîners et les évaluations ont également été prévus, exactement comme dans le camp « hockey » de mon fiston. C’est toutefois ici que l’analogie prend fin.

En effet, lorsque le camp se termine et que la nouvelle saison débute, certaines organisations décident de prioriser uniquement les parties, reléguant du même coup au second rang, voire au dernier rang très souvent, les pratiques, complément essentiel, déterminant, critique et indispensable au succès et à un retour optimal sur l’investissement initial du projet de formation.

En plus de lancer un message contradictoire à leur personnel de gestion sur leur réelle intention de les aider et de les rendre meilleur dans leurs fonctions, en disant « Bebye » au coaching, aux activités de transfert, aux occasions d’intégration, aux travaux pratiques, aux approches novatrices de développement, à l’implication et au support des collègues, des supérieurs immédiats, des ressources externes, les organisation compromettent en agissant ainsi, leurs chances de rentabiliser leur projet de formation, de mobiliser davantage leur personnel de gestion et d’améliorer de façon significative leur efficience et efficacité.

C’est dans l’« après » formation que le véritable match se gagne ou se perd. Les organisations peuvent toujours s’en remettre à des gestionnaires soucieux de leur propre développement professionnel ainsi qu’à leur autodiscipline de mettre en pratique les nouvelles techniques apprises lors de leur camp d’entraînement. Mais sachant que le naturel revient au galop, pourquoi ne pas miser plutôt sur une approche d’amélioration continue de formation incluant des activités de suivi, de la pratique et des occasions de transfert et d’intégration, qui influencerait, inciterait, forcerait davantage les gestionnaires à poursuivre au quotidien le développement et le perfectionnement de leurs compétences en gestion ?

À moins qu’elles ne souhaitent uniquement que leurs gestionnaires puissent passer du bon temps avec un animateur dynamique, qu’ils apprennent deux ou trois nouvelles techniques et qu’ils puissent au terme du projet de formation enrichir leur Facebook de nouveaux amis….Ce qui peut être un objectif en soi…

Ce logiciel de la suite Microsoft Office est devenu omniprésent. Il est exceptionnel d’assister à une réunion, une présentation ou une activité de formation qui ne soit appuyée par ce logiciel.

Pratiquement tous les formateurs, représentants, gestionnaires et conférenciers utilisent un logiciel de présentation tel que PowerPoint comme support dans leurs exposés. Cet excellent outil permet de créer facilement des diapositives qui viennent appuyer le travail du présentateur. Cependant, la grande convivialité du logiciel et la facilité d’utilisation de la dernière version font que beaucoup d’utilisateurs en abusent.

Dans nos activités de coaching et de formation de formateurs, nous rencontrons souvent des experts de contenu ( technologie, procédé, procédure, réglementation, etc.) qui ont préparé leur session de formation uniquement en utilisant PowerPoint. De très (trop) nombreuses diapositives où défile près de 100% de l’exposé du formateur et ce, pratiquement mot à mot. Ce dernier n’a qu’à réciter ce qui apparaît à l’ordinateur. Plusieurs le font même en regardant l’écran et en tournant le dos aux participants (ce qu’il ne faut jamais faire). Il y en a même qui vont jusqu’à tamiser l’éclairage ou tout bonnement éteindre les lumières. Pour dynamiser le tout, certains utilisent les animations et les sons pour bombarder l’auditoire de lettres qui virevoltent et dansent sur l’écran. Le tout constitue une suite lourde, souffrante et endormante pour le participant qui en vient vite à penser à autre chose ou à surfer sur son téléphone intelligent. Il ne peut même pas s’évader en lisant son texte de référence, puisqu’on a pris soin de faire imprimer les diapositives comme texte de support.

À cause de telles façons de faire, de plus en plus de critiques s’élèvent; parfois sur la qualité des présentations assistées par PowerPoint, souvent sur la fréquence de ces présentations. Dans cette vidéo (PowerPoint nous abrutit?) , un général américain l’a même qualifié de véritable ennemi des États-Unis. Il semble que ce logiciel soit devenu la norme et l’unique alternative. En 2012, plus personne n’oserait se présenter devant un groupe pour faire un exposé sans sa présentation PowerPoint. Inimaginable!

Vous trouverez une quantité phénoménale de formations, de livres ou de tutoriels sur ce logiciel qui pourront vous aider. Mais, en attendant, je vous résume toutes les règles en deux principes importants. D’abord, chaque diapositive doit avoir une “valeur ajoutée” à l’exposé que fait le présentateur. Elle ne doit pas dire la même chose, elle doit ajouter quelque chose sinon elle est inutile. Par exemple, le formateur qui présente une procédure sécuritaire de travail sera supporté par une diapositive illustrant les gestes à faire ou à ne pas faire. Le gestionnaire qui présente le projet de construction d’une nouvelle usine gagnera en clarté avec une diapositive illustrant la maquette de l’édifice ou un graphique de répartition des coûts dans le temps. Si une diapositive n’ajoute rien à l’exposé, elle est inutile et doit être éliminée.

Deuxièmement, chaque diapositive doit capter l’attention sur l’objectif visé et jamais elle ne doit être une source de distraction pour l’auditoire. Avant d’ajouter des images, des animations, des sons, des hyperliens, des vidéos, assurez-vous que chacun d’entre eux supporte le contenu de votre exposé et concentre l’attention de l’auditoire au bon endroit.

Bref, ce logiciel est un outil formidable pour autant qu’on l’utilise adéquatement. Rappelez-vous que vous êtes l’acteur principal et que PowerPoint est l’acteur de soutien.

“Bouge pas, je vais te montrer comment faire. Tu verras comment c’est facile !”

Qui n’a pas déjà reçu d’un collègue cette phrase clichée avant son intervention visant à nous aider, laissant presque sous-entendre que si nous ne réussissons pas à répéter aisément par la suite la technique démontrée, une réaction verbale du type “ben voyons donc !” pourrait suivre pour souligner notre performance. Ceci est sans compter l’embarras que nous pourrions vivre de ne pas avoir connu le résultat escompté, voire attendu.

En principe, cette situation ne surviendra pas si le coaching a bien été fait. Et un coaching bien fait implique nécessairement une bonne préparation, une intervention adaptée et un suivi pour s’assurer que l’objectif a été atteint et le besoin comblé.

Sans vouloir entrer dans la sémantique du mot “coaching”, actuellement mis à toutes les sauces, nous définirons le coaching pour les besoins de ce blogue, comme étant “un  processus d’accompagnement qui vise le développement d’un individu ou d’un groupe d’individus au niveau de leurs compétences dans un cadre d’objectifs professionnels”.

Tel que mentionné plus tôt, voyons voir ensemble de façon plus détaillée, les trois étapes pour connaître du succès lors d’un coaching.

PRÉPARATION

Un coaching ne s’improvise pas. Après avoir bien identifié le(s) besoin(s) à combler et avoir traduit ce(s) besoin(s) en objectifs à atteindre, il faut s’assurer de la disponibilité des espaces de travail, des équipements, outils, matières premières. Un moment, voire date et heure, doit également être identifié entre le coach et l’apprenant. Ce dernier doit-il avoir fait des lectures au préalable, avoir visionné un vidéo et/ou consulté des documents spécifiques ? Si c’est le cas, il faudra s’assurer que l’apprenant ait fait ses devoirs.

INTERVENTION

Lorsque tout est en place, c’est le temps de procéder à l’intervention de coaching proprement dit. La technique EDIC se veut habituellement la technique privilégiée pour réaliser le coaching. Le coach doit donc procéder et “Expliquer” les étapes de la méthode, de la technique pour amener l’apprenant à connaître, concevoir et savoir. On lui fournit donc toute l’information nécessaire pour alimenter son cerveau et sa compréhension. Le coach doit par la suite “Démontrer” la méthode, la technique afin de permettre à l’apprenant de voir l’exécution. Il peut ainsi compléter sa compréhension grâce à l’observation qu’il fait du coach dans l’action. Le coach demande en troisième lieu à l’apprenant de l’”Imiter”. À ce moment c’est au tour de l’apprenant d’exécuter pour lui permettre d’essayer et de développer son habileté. En cours d’imitation ou à la fin de celle-ci, le coach décidera de “Corriger”, soit de permettre à l’apprenant de comprendre pourquoi il a fait certaines erreurs ce qui lui permettra d’apporter les correctifs nécessaires et d’ajuster sa façon de faire.

Lorsque l’entraîneur de hockey prend le temps sur la glace ou dans la chambre d’Expliquer à ses joueurs, l’exercice prévu à réaliser en précisant le quoi, le qui, le comment et le pourquoi. Lorsque l’entraîneur prend par la suite le temps de Démontrer ce qu’il attend de ses joueurs quant à l’exercice planifié en patinant et contournant lui-même les cônes. Lorsque l’entraîneur demande aux joueurs de s’exécuter par la suite et de l’Imiter en procédant à tour de rôle. Lorsque l’entraîneur Corrige en cours d’exercice les joueurs qui ne respectent pas les consignes ayant été communiquées et qu’il revient en grand groupe aux joueurs en leur soulignant ce qui a bien été fait et ce qui doit être corrigé, il utilise ainsi la technique EDIC.

SUIVI

Enfin, ce sera dans l’action que le coach sera à même de confirmer les résultats obtenus de son intervention. Lorsque l’écart entre ses attentes et la réalité préalablement observé aura été éliminé de façon définitive et que l’habileté sera devenue un réflexe, on pourra dire mission accomplie.

J’espère que mon Explication et que ma Démonstration de ce qu’était une intervention de coaching efficace vous a permis de bien comprendre. Maintenant reste à vous de la mettre en pratique lorsque le besoin se fera sentir, c’est-à-dire d’Imiter ce que vous avez intégré par cette lecture. Enfin n’oubliez pas de Corriger et d’ajuster le tir s’il y a lieu…

« Chérie, tu m’appelleras pour m’informer si tu décides d’aller magasiner après le boulot. »

« Fiston, je souhaite que tu me demandes l‘autorisation avant d’accepter d’aller jouer au parc avec ton ami aujourd’hui. »

« Ne vous gênez surtout pas pour vous prendre une consommation dans le réfrigérateur. Vous n’avez pas besoin de me le demander pour vous servir. »

Trois petites phrases anodines qu’on a déjà entendues plus d’une fois dans notre quotidien. Trois petites phrases émises dans un but relativement simple de :

1. Clarifier des situations d’actions et de prise de décisions afin de sauver du temps, d’éviter des malentendus, des inconforts, etc. bref d’être plus efficace (pour utiliser un terme de gestion) et/ou

1. prévenir des circonstances pouvant générer, aux yeux de l’émetteur des conséquences non désirées. Habituellement, une réaction, voire un questionnement du type « pourquoi ? » de la part du récepteur suivra et provoquera une discussion riche de sens et d’arguments permettant ultimement d’atteindre le but numéro 1.

Bien que ces situations décrites aient été relevées de notre vie de tous les jours, elles sont directement reliées avec le concept d’AUTORITÉ utilisé dans un cadre professionnel. Cet outil de gestion, trop souvent mal compris, perçu négativement et surtout mal utilisé peut être la cause de nombreux quiproquos et querelles au sein d’une même équipe, d’une même organisation. C’est pourquoi, il est important, voire nécessaire lorsqu’on prend le temps de clarifier les rôles et les responsabilités des membres de nos équipes, de camper par la même occasion le niveau d’autorité, c’est-à-dire en d’autres termes, la marge de manœuvre décisionnelle attendue. Cette étape est malheureusement souvent omise ou débattue à posteriori une fois la confusion créée, l’erreur produite ou les frustrations exprimées.

L’autorité que l’on définit comme étant le privilège et le devoir de prendre des décisions, de se prononcer en cas de conflits ou de désaccords et de mettre ses décisions en vigueur doit être définie, précisée, communiquée et entendue entre le supérieur immédiat et son gestionnaire. Cette légitimité confirmée et son pouvoir décisionnel clarifié, le gestionnaire peut alors avoir les coudées franches dans ses actions et décisions, et manœuvrer avec son équipe de façon plus efficiente. Dans certaines situations, l’un ou l’autre de ces 5 niveaux d’autorité suivants pourra lui être accordé :

1. Avoir carte blanche dans l’action et/ou la décision, sans être tenu d’informer qui que ce soit;
2. Prendre une décision ou poser une action avec l’obligation d’informer un quelconque responsable dans l’organisation incluant s’il y a lieu, son supérieur immédiat;
3. Consulter un quelconque responsable dans l’organisation incluant s’il y a lieu, son supérieur immédiat, avant de prendre une décision ou de poser une action;
4. Avoir un pouvoir de recommandation uniquement;
5. Avoir un pouvoir d’exécution suite à une prise de décision effectuée à un autre niveau de l’organisation.

Quoi de plus improductif et décevant pour un gestionnaire d’assumer que son supérieur immédiat traitera du dossier “Y” et qu’en même temps,  ce même supérieur immédiat pense plutôt que ce soit son gestionnaire qui prendra en charge ce dossier “Y”. Quoi de plus frustrant aussi pour un gestionnaire de se rendre compte après avoir mis beaucoup de temps et d’efforts dans le traitement du dossier “Z”, que ce même dossier faisait également partie des priorités de réalisation de son supérieur immédiat. Deux situations à éviter il va de soi et pour lesquelles une clarification des niveaux de responsabilités et d’autorité aurait permis d’éviter plusieurs impacts négatifs et réactions inattendues.

En résumé, dans ce type d’intervention de clarification du pouvoir décisionnel, l’intention doit viser avant tout à rendre les choses claires de part et d’autre, à éviter les imbroglios, à se comprendre avant, plutôt que d’avoir à gérer après des malentendus, des différends, des chicanes, voire même des conflits qui pourraient se transformer en guerre de clocher interne et créer de la zizanie.

Pas pour rien que certains prétendants au poste de directeur général des Canadiens de Montréal souhaitent comprendre et clarifier AVANT d’accepter quoi que ce soit, le rôle, les responsabilités ainsi que l’autorité qui leur seront accordés dans la fonction tant convoitée. Vaut mieux savoir au départ avec qui l’autorité sera partagée et surtout de quelle façon. À défaut que les marges décisionnelles définies ne correspondent pas aux attentes des candidats, elles auront eu au moins l’avantage d’avoir été clarifiées au départ.

Avez-vous déjà rencontré un gestionnaire n’ayant aucun sens du leadership? Quelle était votre perception de ce gestionnaire? Était-il crédible dans son rôle? Pouvait-il rallier une équipe et  l’amener à atteindre les objectifs fixés? Sachant que le leadership n’est ni plus ni moins que le pouvoir d’influencer les gens dans une direction, l’auriez-vous suivi?

J’ai souvent côtoyé des gestionnaires n’exerçant pas réellement leur pouvoir d’influence, car visiblement, leurs habiletés et leurs attitudes étaient leurs plus grands obstacles. Est-ce paradoxal d’être gestionnaire et ne pas être un réel leader? Ce n’est pas parce qu’on exécute bien notre travail comme gestionnaire qu’on a tous les atouts pour devenir un bon gestionnaire-leader. Et vous, quel type de gestionnaire-leader êtes-vous? N’oubliez par que votre équipe est le reflet de votre leadership!

Réflexions d’un gestionnaire- leader

Lorsque vous vous regardez dans le miroir, êtes-vous satisfait du gestionnaire que vous voyez? Avez-vous le courage de vous dépouiller de vos anciennes habitudes pour faire le plein? Au fond, comment peut-on faire le ménage pour faire place à de nouvelles habiletés de gestion? On ne peut pas donner à quelqu’un ce que l’on ne possède pas comme leader. Êtes-vous bienveillant, empathique et avez-vous de la gratitude envers les autres et envers vous-même? Est-ce que vous vous donnez le droit à l’erreur? Encore une fois, nous ne pouvons pas donner aux autres ce que nous n’avons pas. Qu’est-ce qui occupe le plus vos pensées? Ces pensées sont-elles positives ou négatives? Ne faut-il pas régler le passé dans le but de ne pas perdre d’énergie? Et vous, comme gestionnaire, quelle est votre plus grande perte d’énergie? Nous avons un pouvoir hiérarchique comme gestionnaire, mais ne sommes-nous pas des humains qui doivent faire leur chemin ensemble?

Qu’est-ce qu’un bon gestionnaire-leader?

Un bon leader doit lâcher prise et porter son attention sur son intention. Il doit porter son attention sur les éléments sur lesquels il a du contrôle. Il doit avoir confiance en lui pour avoir confiance dans les autres. Le gestionnaire-leader a pour rôle de garantir les résultats, contribuer à part entière à l’équipe de gestion ainsi que représenter les intérêts de son entreprise auprès de ses employés. Pour mieux accomplir ce rôle, il doit être capable de sortir de sa zone de confort ce qui inspirera courage à ses employés, collègues et partenaires : ils oseront aussi faire les choses autrement pour le meilleur bénéfice de l’organisation. La crédibilité ainsi acquise permettra au gestionnaire d’être aussi un bon leader. Il est à peine exagéré de prétendre que quelqu’un puisse être un bon gestionnaire-leader sans la crédibilité que lui témoigne son entourage.

Quelques questions importantes :

• En quoi êtes-vous inspirant pour vous-même et les autres?
• Quels sont les gestes qui démontrent que vous êtes un leader?
• Êtes-vous un leader dans votre vie personnelle et professionnelle?
• Qu’est-ce qui vous manque pour devenir encore plus authentique comme leader?
• Quelles sont les prochaines actions que vous allez réaliser pour développer votre leadership?

En conclusion :

Les gestionnaires d’autrefois géraient strictement la performance alors qu’aujourd’hui on dit d’un gestionnaire-leader qu’il doit gérer la performance, mais également les relations.

Il y a deux types de gestionnaires : ceux qui sont au service des gens et ceux qui se servent des autres? À partir du moment où le gestionnaire-leader est au service des gens, le leadership prend tout son sens. Prenons par exemple Pierre Lavoie, René Lévesque, Nelson Mandela et John F. Kennedy. Ce sont tous des gens qui se sont engagés dans un leadership qui surpassait leur égo. L’égo, comme dirait un de mes mentors Jean-Pierre Fortin, coach MCC (Maître Coach Certifié) est très important puisqu’il permet de traverser les obstacles difficiles et nous met en action. Par contre, quand il n’est pas bien maîtrisé, il peut perturber la perception que nous avons de nous-mêmes. Qu’ont-ils tous en commun Pierre Lavoie, René Lévesque, Nelson Mandela et John F. Kennedy? Ils sont passés de « il le faut » à « j’ai le goût » et chacun d’entre eux avait le désir de suivre un parcours unique tout en étant des leaders « de cœur, de tête, de corps et d’esprit ». Au fond, ils étaient congruents avec qui ils étaient et ont su mettre en évidence leur talent et leur charisme. Votre responsabilité est de connaître vos talents et avoir le courage de les partager avec vos patrons et vos collègues afin d’être le meilleur gestionnaire-leader possible.

Roch Marinier

Coach professionnel, formateur

C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

• Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
• Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
• Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.

Peut-on retenir ses employés «de force»? Tout le monde nous dira que non, et plus particulièrement le personnel de la Commission des normes du travail du Québec. Bien entendu, du point de vue moral, c’est inacceptable. On ne peut pas faire de chantage ou de pressions pour retenir ses employés.

C’est en lisant un article dans Job Diffusion.com que j’ai constaté l’ampleur du problème. On y dit que «76 % des entreprises sont déjà confrontées à des difficultés liées à la pénurie de main-d’œuvre et  84 % des entreprises ont déjà des problèmes de pénuries ou prévoient en avoir à brève échéance». Cet état de fait génère un accroissement des activités de dotation au détriment des autres activités de gestion des ressources humaines. Les efforts sont donc de plus en plus consacrés à trouver de nouveaux employés et à les rendre performants, comparativement aux efforts déployés pour répondre aux besoins des employés déjà en service.

Ces derniers s’en trouvent souvent démotivés et désabusés, car personne ne s’occupe de leurs préoccupations et besoins. Ils vivent des problèmes de performance, des changements de priorités à la dernière minute, le manque de main-d’oeuvre, l’insatisfaction des patrons, le manque de coordination des activités, un climat de travail détérioré et j’en passe. Et il faudrait que dans ce contexte ils soient motivés à battre des records de performance! Il ne faut pas rêver! Le pire, c’est que les travailleurs «pensent» que les décideurs ne s’attaquent pas aux vrais problèmes et ils finissent par quitter.

Alors, que peut faire un gestionnaire pour garder ses employés, plus particulièrement dans l’environnement de pénurie de main-d’oeuvre que nous connaissons actuellement? En me référant à l’article ci-haut mentionné, il y a quatre points que je retiens et qui identifient les principales causes du départ des employés : le peu de reconnaissance, la faible préoccupation de l’organisation à l’égard des besoins des employés, le manque de formation et l’incompatibilité entre le candidat et l’organisation. Or, il est relativement facile et peu coûteux de répondre à ces points. Au niveau de l’organisation, il est clair que ces éléments devraient être pris en charge avec des plans de travail concertés entre les différents départements/services. Mais moi qui suis «seulement» superviseur, est-ce que je peux faire quelque chose lorsque la direction n’a pas pris les choses en mains?

Mais bien sûr! Chaque gestionnaire peut prendre un peu de temps chaque jour pour témoigner de la reconnaissance aux employés qui ont bien travaillé, pour leur demander si tout se passe comme ils le désirent, tout en leur demandant ce qu’on peut améliorer dans les façons de faire. Il peut également les impliquer dans la planification et l’organisation du travail afin qu’ils se sentent écoutés et fiers de participer à certaines décisions. Simplement trouver avec eux des solutions pour éliminer certains irritants donnera des résultats surprenants. Leur donner des orientations claires, du feedback, de la formation structurée et du coaching les aidera à mieux performer et ils seront fiers d’eux.

Finalement, quand on y pense, conserver son personnel est l’affaire de chaque gestionnaire. Il faut aussi penser comme JFK : «Ne vous demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous; demandez-vous plutôt ce que vous pouvez faire pour lui». N’attendez donc pas que l’organisation mette en place un programme de rétention des employés, mais passez vous-même à l’action pour garder les vôtres.