C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

• Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
• Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
• Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.

Peut-on retenir ses employés «de force»? Tout le monde nous dira que non, et plus particulièrement le personnel de la Commission des normes du travail du Québec. Bien entendu, du point de vue moral, c’est inacceptable. On ne peut pas faire de chantage ou de pressions pour retenir ses employés.

C’est en lisant un article dans Job Diffusion.com que j’ai constaté l’ampleur du problème. On y dit que «76 % des entreprises sont déjà confrontées à des difficultés liées à la pénurie de main-d’œuvre et  84 % des entreprises ont déjà des problèmes de pénuries ou prévoient en avoir à brève échéance». Cet état de fait génère un accroissement des activités de dotation au détriment des autres activités de gestion des ressources humaines. Les efforts sont donc de plus en plus consacrés à trouver de nouveaux employés et à les rendre performants, comparativement aux efforts déployés pour répondre aux besoins des employés déjà en service.

Ces derniers s’en trouvent souvent démotivés et désabusés, car personne ne s’occupe de leurs préoccupations et besoins. Ils vivent des problèmes de performance, des changements de priorités à la dernière minute, le manque de main-d’oeuvre, l’insatisfaction des patrons, le manque de coordination des activités, un climat de travail détérioré et j’en passe. Et il faudrait que dans ce contexte ils soient motivés à battre des records de performance! Il ne faut pas rêver! Le pire, c’est que les travailleurs «pensent» que les décideurs ne s’attaquent pas aux vrais problèmes et ils finissent par quitter.

Alors, que peut faire un gestionnaire pour garder ses employés, plus particulièrement dans l’environnement de pénurie de main-d’oeuvre que nous connaissons actuellement? En me référant à l’article ci-haut mentionné, il y a quatre points que je retiens et qui identifient les principales causes du départ des employés : le peu de reconnaissance, la faible préoccupation de l’organisation à l’égard des besoins des employés, le manque de formation et l’incompatibilité entre le candidat et l’organisation. Or, il est relativement facile et peu coûteux de répondre à ces points. Au niveau de l’organisation, il est clair que ces éléments devraient être pris en charge avec des plans de travail concertés entre les différents départements/services. Mais moi qui suis «seulement» superviseur, est-ce que je peux faire quelque chose lorsque la direction n’a pas pris les choses en mains?

Mais bien sûr! Chaque gestionnaire peut prendre un peu de temps chaque jour pour témoigner de la reconnaissance aux employés qui ont bien travaillé, pour leur demander si tout se passe comme ils le désirent, tout en leur demandant ce qu’on peut améliorer dans les façons de faire. Il peut également les impliquer dans la planification et l’organisation du travail afin qu’ils se sentent écoutés et fiers de participer à certaines décisions. Simplement trouver avec eux des solutions pour éliminer certains irritants donnera des résultats surprenants. Leur donner des orientations claires, du feedback, de la formation structurée et du coaching les aidera à mieux performer et ils seront fiers d’eux.

Finalement, quand on y pense, conserver son personnel est l’affaire de chaque gestionnaire. Il faut aussi penser comme JFK : «Ne vous demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous; demandez-vous plutôt ce que vous pouvez faire pour lui». N’attendez donc pas que l’organisation mette en place un programme de rétention des employés, mais passez vous-même à l’action pour garder les vôtres.

L’exercice du leadership pour celui ou celle qui occupe un rôle conseil au sein d’une entreprise peut avoir son lot de défis à relever. Présent dans les organisations pour supporter les opérations (“line”) et leur faire penser aux petits détails et à l’impact de certaines actions et décisions ainsi que pour leur venir en aide en apportant une expertise associée à leur domaine d’intervention (ressources humaines, IT, maintenance, ingénierie, marketing, etc.), le rôle conseil n’a que son autorité de compétence et ses habiletés interpersonnelles pour exercer efficacement son influence, ce qui veut dire concrètement qu’il devra au quotidien :

• fournir des recommandations et offrir des conseils de qualité répondant aux besoins de ses partenaires internes qui leur permettra ultimement d’améliorer la performance organisationnelle (efficience et efficacité),
• être proactif et déceler, voire anticiper les besoins futurs de ces mêmes partenaires,
• utiliser des moyens créatifs pour promouvoir ses services,
• agir en tant que gardien des procédures, politiques et/ou systèmes administratifs en place dans l’organisation et qui relève de son champ de compétence,
• demeurer prêt des besoins de ses clients tout en maintenant des relations harmonieuses.

Il va de soi, que plus le client est satisfait, plus il aura recours aux services conseils. Le client peut atteindre un certain niveau d’autonomie, mais il sera toujours disposé à recourir aux services conseils s’il en a tiré satis­faction ou encore, à les référer à d’autres.

Crédibilité et visibilité sont donc les deux dimensions les plus utiles aux conseillers dans leurs interactions avec leurs interlocuteurs puisqu’ils sont à la source de la relation de confiance et d’influence qu’exerce le conseiller auprès de chaque personne des secteurs opérationnels avec qui il transige.

TYPE DE CLIENTS

Un autre aspect que doit considérer une personne exerçant un rôle conseil est le type de clients, ou plutôt partenaires comme dirait mon collègue Daniel (voir blogue du 21 septembre 2009), qu’elle doit desservir.

En effet, il arrive que le conseiller rencontre dans un même mandat, au sein d’une même unité administrative, des clients ayant des objectifs, des besoins et des intérêts divergents. Cette situation ne vient pas du fait qu’il y ait confusion chez les clients, mais plutôt du fait qu’il y ait potentiellement dans toute intervention de conseil, quatre types de clients  soit : le décideur, le payeur, l’usager et l’influenceur.

Le décideur est facile à identifier. Habituellement, il occupe un poste de gestion relativement élevé dans la hiérarchie. C’est cette personne qui prendra les décisions importantes en cours d’intervention. Il détermine le mandat, statue sur les ressources, choisit parmi les solutions proposées et accepte le plan d’actions.

Le payeur est parfois différent du décideur. C’est la personne qui alloue les budgets à la réalisation de l’intervention ou à l’implantation d’une solution. Ses préoccu­pations principales sont les coûts du projet et les gains de productivité attendus, voire le retour sur l’investissement.

L’usager est la personne qui utilisera les nouveaux systèmes ou outils mis en place lors de l’intervention d’un conseiller. Souvent ce sont les exécutants qui ont forcément des besoins et des attentes différents de membres de l’équipe de gestion.

L’influenceur est une personne qui possède une certaine connaissance de la pro­blé­matique et des solutions potentielles et qui est en mesure d’influencer le décideur.

À titre d’exemple, dans le cadre d’un mandat de formation destiné aux gestionnaires de premier niveau d’une organisation, le décideur pourrait être le directeur de l’usine ou des opérations, le payeur serait le propriétaire de l’organisation, les gestionnaires de premier niveau seraient les usagers bénéficiant des activités de formation et le directeur d’une autre usine ayant déjà formé ses gestionnaire serait l’influenceur.

Il va de soi et on peut l’imaginer, que si le conseiller se retrouve assis avec tous ces types de clients autour d’une même table, les préoccupations manifestées et besoins exprimés seront fort différents d’une personne à l’autre. S’il veut connaître du succès, le conseiller n’aura d’autres choix que d’adapter sa stratégie d’influence et de communication à chaque type de client.

Comme on le voit, le défi est parfois complexe pour le conseiller, mais bien avisé, il pourra mieux jouer son rôle et exercer l’influence attendue.

L’écoute active, on en entend parler, mais qui la pratique vraiment? Toutes nos activités quotidiennes se passent très vite et nous sommes constamment bombardés d’informations par téléphone, par courriel, par les médias et lors de nos communications interpersonnelles. Cet environnement étourdissant nous pousse à tout traiter avec rapidité et souvent en surface, surtout nos communications. Cette problématique a des conséquences importantes dans le fonctionnement des équipes et cause, d’une part des problèmes de performance et, d’autre part des insatisfactions importantes de la part des individus. Une des causes de ce problème est que nous ne pratiquons pas l’écoute active. Il est difficile de répondre aux besoins d’un employé, d’un confrère, d’une conjointe ou de son enfant si on n’essaie pas vraiment de l’écouter. Rappelons-nous donc les rudiments de l’écoute active.

L’écoute active vise deux objectifs : chercher activement à comprendre et démontrer à l’autre que l’on comprend. Pour y arriver, on n’a qu’à effectuer les étapes suivantes:

1.      Être attentif:

Dans un premier temps, arrêter ce qu’on fait et démontrer son attention en regardant l’autre  dans les yeux. Être ouvert d’esprit afin d’être plus réceptif aux nouvelles idées, perspectives et possibilités. Établir un climat confortable et laisser à l’autre le temps nécessaire pour s’exprimer. Écouter ses propos sans interrompre et sans porter de jugement. C’est à cette étape qu’il faut chercher ce qui se cache derrière les mots: les sen­sations, les perceptions, les idées, les émotions, les intentions.

2. Assurer sa compréhension

Refléter l’information et les émotions de l’autre personne en utilisant les outils suivants:  questions,  reformulations, résumés et  reflets de sentiments. Cette étape peut nécessiter plus d’une ronde d’éclaircissements; il faut chercher à aller au fond des choses pour bien comprendre la position de l’autre personne.

3. Confirmer

Confirmer sa compréhension en résumant les thèmes-clés. Ceci permet à l’autre de voir qu’on a bien saisi le sens de ses propos. Demander à la personne de faire de même.

Ainsi, en seulement 3 étapes bien simples, il est permis de bien comprendre l’idée exprimée par une autre personne. Pour qu’une discussion donne de bons résultats, il faut aussi s’assurer que l’autre pratique aussi l’écoute active.

Alors, Bonnes Communications!

J’ai appris à corriger des tests de type panier de gestion (qu’on appelait à l’époque « in-basket ») il y a près de 30 ans avec Guy Dauphinais, qui était alors reconnu comme une sommité dans ce domaine. Depuis cette époque, j’ai dû en corriger plusieurs centaines. J’ai élaboré des simulations de ce genre pour des entreprises et j’ai formé des correcteurs. J’ai aussi eu l’occasion d’aider de futurs candidats à se préparer à cette mise en situation de gestion. Au début, nous n’utilisions cet outil qu’en contexte de sélection. Puis, sont apparus les mandats d’identification de la relève et ceux d’analyse des besoins de formation, où le même outil nous rendait les mêmes précieux services. Durant toutes ces années, je n’ai jamais rencontré de meilleur test pour évaluer le potentiel d’une personne qui vise ou occupe un poste de gestion.

Dans mon blogue précédent, j’ai exprimé mon désaccord avec la tendance de certaines personnes, responsables de l’évaluation du potentiel, à considérer que des tests de personnalité peuvent servir à déduire les habiletés d’une personne. Un trait de caractère ne peut être garant d’une compétence.

La simulation de gestion permet à un correcteur de traduire les réponses du candidat à l’exercice en indices de certaines dimensions importantes pour un poste de gestion. Cet exercice peut mesurer des habiletés à travailler avec les autres  telles que : le leadership, la sensibilité, l’impact, la souplesse et, bien sûr, la communication écrite. Il permet aussi de mesurer des habiletés de gestion telles que : analyse, jugement, prise de décision, planification, organisation, contrôle et initiative. On peut aussi pousser plus loin et ajouter des dimensions comme le fonctionnement sous tension, l’orientation-client, l’habileté politique, etc.

Un correcteur expérimenté peut aussi déterminer si une compétence identifiée chez un candidat est au stade de développement ou totalement intégrée sous forme de réflexe de gestion. Ce degré de précision dans la « lecture » des réponses permet un pronostic enrichi quant aux compétences de l’évalué. Ce pronostic doit donner un aperçu fiable des comportements de la personne, en relation avec ses supérieurs comme avec ses collègues, en plus de décrire son approche dans la gestion de son personnel et de ses opérations.

Pour arriver à ce résultat de qualité, il faut nécessairement utiliser une simulation qui le permette. Sinon, même un correcteur expérimenté ne pourra parvenir à une évaluation adéquate. Une simulation écrite de gestion ne s’improvise pas; elle doit rencontrer certaines règles. D’abord, les « cas » doivent fournir suffisamment d’occasions au candidat de démontrer les comportements attendus. Ensuite, la relation entre le nombre de cas, leur complexité et la durée allouée pour leur traitement doit être adéquate. Sinon, on risque de biaiser l’évaluation à la positive ou à la négative. Troisièmement, la séquence dans laquelle apparaîtront les cas à l’évalué doit être particulièrement étudiée en fonction des liens à faire et des priorités à établir. Finalement, avant d’être utilisée, la simulation doit être validée par l’administration à un échantillonnage représentatif.

C’est à cause de ces règles que je juge inadéquats les tests du panier de gestion avec réponses à choix multiples que l’on rencontre parfois. Pour des raisons d’économies, on utilise un outil affaibli dont on ne pourra obtenir que des informations réduites et un pronostic appauvri. Imaginons un simulateur de vol, où les pilotes en formation doivent indiquer leurs choix de réponses à mesure que des situations se présentent. Imaginons qu’ensuite, on leur confie un avion avec des passagers et qu’en vol, ils n’aient plus devant eux de choix de réponses. Accepteriez-vous d’être l’un de ces passagers?

Pour ma part, je suis heureux de voir que la simulation par panier de gestion correctement faite demeure très répandue comme outil d’évaluation. De nombreuse entreprises l’utilisent adéquatement et en confie la correction à des personnes expérimentées en évaluation et en gestion.

La fonction de patron a changé!!! De nos jours, avant d’être un patron il faut être un coach. Ceci s’explique par une nouvelle dynamique, appelée développement des compétences, qui incite les employés à vouloir inscrire comme une de leurs priorités, une compagnie qui puisse leur offrir, en plus de la garantie salariale, un environnement permettant, par exemple, la mise à niveau et le recyclage de leurs compétences par le biais de la formation.

Compte tenu de la compétition, les individus ont aujourd’hui l’avantage de choisir leur milieu de travail. Étant donné que le salaire n’est plus le seul critère, le patron doit être en mesure de tenir le rôle de coach afin de pouvoir combler ce besoin en développement des compétences.

À cet effet, le gouvernement a compris l’importance de cet enjeu : La Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre a été modifiée le 8 juin 2007. Elle s’appelle désormais Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre ou loi sur les compétences. Les modifications apportées à la Loi sont spécifiées dans le bulletin d’information (PDF, 106 Ko).

Ceci ne veut pas dire qu’être coach se limite à offrir de la formation à ses employés. Si on regarde la définition proposée par Wikipédia : Le coaching ou mentorat est un accompagnement professionnel personnalisé permettant d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle et/ou personnelle. À travers le processus de coaching, la personne coachée approfondit ses connaissances et améliore ses performances. De ce fait, le coach doit prendre le temps d’entrer en relation avec son personnel afin de cerner les besoins nécessitant un accompagnement et un développement, puisqu’on caractérise le coaching comme un accompagnement personnalisé.

Néanmois, le coach ne doit pas perdre de vue ses objectifs organisationnels. C’est donc pour cela qu’il doit travailler sur les besoins de ses employés afin de les garder motivés et de les orienter vers l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Je suis toujours surpris de constater le nombre important de gestionnaires qui participent à nos sessions publiques et/ou à des sessions de formation offertes en entreprise, sous la formule de « cours à la carte », dont leurs supérieurs immédiats ne sont même pas au courant de leur participation, ni même intéressés, à leur retour au travail, de connaître ce qu’ils ont appris. C’est le service des ressources humaines, me diront certains, qui les contactera plus tard afin de s’enquérir de leur  niveau de satisfaction entourant le contenu de formation, l’animateur et/ou la firme. Certains de leurs collègues, informés parce qu’ils ont dû absorber la surcharge de travail, se risqueront à leur demander si c’était intéressant et « cool » ou si la bouffe était bonne, mais trop rarement des mentions et questions du type :

« Et puis, qu’est-ce que tu comptes faire maintenant suite à ta formation ? Est-ce que la formation a permis de combler tes besoins identifiés ? Quel sera le plan d’actions que tu mettras en place ? Est-ce que cette formation se traduira en résultats tangibles et permettra à l’organisation de récupérer son investissement ? »

Loin de moi l’idée de passer pour un « control freek » au niveau du suivi de la formation, mais tel que mon collègue Daniel l’écrivait dans son blogue du 15 novembre 2010 (« Obliger le transfert d’apprentissage »), malgré toute la bonne volonté des gestionnaires participants et leur réelle intention, exprimée lors du tour de table de fin de journée, de mettre en application leurs apprentissages, leurs opérations prendront rapidement le dessus, reléguant les activités à réaliser de leur plan d’actions rédigé en session à la liste des résolutions du Jour de l’An.

Certains mentionnent que leurs lunettes se sont ajustées à l’égard de certaines situations, que leur vision des choses a peut-être changé et que quelques tentatives d’amélioration ont vu le jour, mais sans un suivi systématique et/ou une gestion active du transfert, les probabilités réelles d’un retour sur l’investissement de formation sont minces.

Le supérieur immédiat a donc un rôle clé à jouer dans le développement des compétences de son gestionnaire ainsi que dans l’intégration et l’application des acquis de formation. Ce rôle de « coaching » fait partie de la gestion de la performance et doit s’insérer dans ses activités régulières. Vous trouverez ci-dessous un aperçu d’activités pouvant être réalisées afin de contribuer au R O I (Renforcement – Orientation – Implication) de la formation de votre gestionnaire.

• En collaboration avec votre gestionnaire, identifier les besoins de formation et lui communiquer vos attentes avant sa participation à la session (Orientation)
• Vous informer de la journée de formation lorsque votre gestionnaire revient au travail (Renforcement)
• Échanger avec votre gestionnaire sur les sujets abordés en session (Orientation)
• Vous assurer que les objectifs visés par la session de formation ont été atteints (Orientation)
• Inciter votre gestionnaire à s’impliquer dans le transfert des apprentissages (Renforcement)
• Soutenir votre gestionnaire s’il connaît des difficultés (Renforcement)
• Reconnaître les progrès, les succès et les résultats de votre gestionnaire (Renforcement)
• Confier à votre gestionnaire des mandats, des responsabilités lui permettant d’utiliser les compétences développés en formation (Orientation)
• Donner l’exemple en vous montrant soucieux de votre propre développement (Implication)
• Être disponible et accorder le temps nécessaire aux échanges (Implication)

Malgré l’utilisation croissante des outils électroniques de communication dans nos organisations, la réunion demeure et demeurera un moyen privilégié pour se parler, informer, consulter et prendre des décisions. Afin que ce moyen utilisé pour échanger donne les résultats escomptés, l’étape de préparation prend tout sons sens. Quel sera le but visé par la réunion, les points de discussion, la durée anticipée, l’endroit ainsi que les participants à convoquer. Bref, beaucoup d’emphase est habituellement mise par les gestionnaires sur la planification du contenu ainsi que de son déroulement. Toutefois, peu d’entre eux prennent le temps de prévoir une stratégie à l’égard de dérangements potentiels ainsi qu’à l’égard de “problèmes humains” pouvant survenir en cours de réunion ou ayant déjà été observés lors de réunions précédentes. Ils se disent trop souvent qu’ils les gèreront “live”, avec un succès mitigé comme résultat, surtout s’ils ne maîtrisent pas certaines techniques d’intervention.

Que faire par exemple avec deux participants n’ayant pas d’atomes crochus entre eux et qui décident sans avis de régler leur compte durant la réunion aux yeux de tous ? Comment intervenir auprès d’un collaborateur qui continuellement s’écarte du sujet ou qui se plaît à jouer au p’tit comique en tournant en dérision les interventions de tous et chacun.

Il va de soi que la responsabilité première de prévenir ou d’intervenir de façon appropriée en cas d’écart durant une réunion revient au meneur de celle-ci. Compte tenu qu’une partie de son rôle est d’aider chaque participant à fonctionner adéquatement au sein du groupe et à orienter les efforts de chacun d’eux en fonction de l’atteinte des objectifs, il importe pour le leader de la réunion de ne pas intervenir trop drastiquement dès les premiers écarts afin de limiter les impacts négatifs sur la dynamique de groupe. Une action trop musclée d’entrée de jeu risquerait de compromettre la participation des gens tout en jetant une douche d’eau froide sur le climat. Par ailleurs, l’inaction n’est pas une option. C’est pourquoi une stratégie de type crescendo comportant 3 niveaux d’intervention doit être préconisée lorsqu’en présence d’un participant “problème”.

Premier niveau : Intervention indirecte

Un simple regard, un geste et/ou signe non verbal devraient être suffisants pour amener le participant à être conscient de son comportement inadéquat. Selon les différents liens existants entre les membres du groupe et le meneur, une remarque gentille, un commentaire humoristique ou une question candide peut également avoir un effet positif.

L’objectif visé de l’intervention indirecte est de permettre au participant “problème”, sans le placer sur la sellette, d’être sensibilisé aux effets négatifs qu’il provoque et de corriger lui-même sa façon d’être au sein du groupe.

Deuxième niveau : Intervention directe

Si l’approche, considérée modérée, ne donne pas les résultats attendus, il y a lieu d’intervenir de façon directe, en lui donnant un “feedback” afin qu’il saisisse clairement les effets négatifs que son comportement inapproprié provoque sur le travail de groupe ainsi que les conséquences négatives prévisibles s’il persiste. Dans cette intervention, le meneur choisira le moment de la pause ou prétextera un instant d’arrêt temporaire s’il y a lieu, afin d’en profiter pour rencontrer l’individu visé seul à seul, loin des regards du groupe, et de s’entendre sur les changements de comportements souhaités.

L’objectif visé de cette intervention est quant à elle de s’entendre de façon individuelle avec le participant “problème” sur un mode de fonctionnement satisfaisant pour tous qui permettra de poursuivre efficacement le déroulement de ladite réunion.

Troisième niveau : Intervention finale

Après avoir repris la réunion, si l’individu persiste ou récidive avec le comportement déviant malgré l’entente préalable, le meneur doit suspendre le déroulement et soumettre ouvertement la problématique au groupe. Un résumé descriptif de la situation, présentant le comportement “dérangeant”, les effets observés sur le groupe ainsi que les conséquences prévisibles sur les objectifs annoncés ainsi que les résultats de la réunion, doit être fait. C’est au groupe par la suite de statuer sur le maintien ou non du déroulement dans cette direction et/ou la correction de la situation.

L’objectif visé de cette dernière étape d’intervention est de responsabiliser le groupe quant à la suite des choses et des actions à mettre en place afin d’amener le participant “problème” à revenir sur le droit chemin. Très souvent les membres du groupe se sont déjà dits intérieurement : “Va-t-il se la fermer” et se permettront de lui dire, lorsqu’interpellé par l’animateur : “Tu t’arrêtes ou tu t’en vas”. Dans certains cas ultimes, le meneur pourrait procéder lui-même à l’expulsion dudit participant.

En conclusion, le succès du traitement des participants problèmes dépendra beaucoup de l’analyse de la situation que fera l’animateur et des interventions qui en découleront. En suivant la stratégie présentée précédemment, les chances sont très élevées de résoudre la situation problématique tout en préservant le climat de travail présent lors de la réunion. D’ailleurs, 80 % des problèmes seront réglées en adoptant l’intervention indirecte.

La semaine dernière, j’animais une session de formation portant sur « La gestion du temps et des priorités », diffusée à un groupe de gestionnaires provenant de différentes PME. Eh bien oui, seulement la moitié des gens étaient présents à l’heure convenue pour le début de la session, car la plupart étaient passés par le bureau ou l’usine avant le début de la formation. Et qui l’aurait cru, ils ont eu une multitude de problèmes à régler lors de ce court passage dans leur milieu de travail. C’est ce qu’ils m’ont révélé à leur arrivée.

Comme il y avait trop d’absents pour commencer la session, j’ai décidé d’accorder 10 minutes de grâce aux retardataires afin de leur permettre d’arriver. Au moment convenu pour débuter la session, il en manquait encore 4 sur 12. Durant ce temps, j’ai observé que les personnes qui attendaient ne maugréaient pas à cause de la situation, et personne ne me demandait de commencer sans attendre les autres. Comme nous sommes compatissants envers les autres qui nous font perdre notre temps…! J’ai finalement débuté la session.

Vers 9h30, un des participants est arrivé. Comme les autres travaillaient en sous-groupes, il en a profité pour s’excuser de son retard. Il m’a ensuite expliqué que son usine l’avait appelé vers 2h a.m. pour lui dire qu’une ligne de production était arrêtée et qu’on n’avait pas la pièce de rechange pour effectuer la réparation. Il a donc passé une bonne partie de la nuit à essayer de trouver une solution temporaire au problème, afin de redémarrer la production. N’en ayant pas trouvé, il est parti très tôt le matin, avant l’heure de pointe, afin d’aller chercher la pièce manquante. Il est ensuite passé par l’usine pour livrer son précieux colis avant d’arriver à la formation avec une heure de retard. À son arrivée, le stress et la fatigue se lisaient sur son visage. Il était exténué.

Pendant que les autres poursuivaient l’activité en sous-groupes, j’en ai profité pour mettre à niveau mon nouvel arrivant. Je l’ai guidé à travers les premiers exercices de la session, qui sont avant tout des remises en question sur ses propres comportements ayant un impact sur sa gestion du temps. Au fur et à mesure des questions, son visage devenait de plus en plus préoccupé et j’ai lentement vu la panique s’insérer dans son regard. Il prenait conscience du cul de sac dans lequel il s’était lui-même foutu en voulant tout faire et tout contrôler.

Lorsque je l’ai connu il y a 2 mois, il se disait fier d’être un « workaholic » et d’en faire plus que tous les autres. Il disait vouloir prendre en mains et régler tout ce qu’il pouvait, que cela fasse partie ou non de son rôle. Il justifiait ce comportement en disant que les autres responsables n’intervenaient pas suffisamment rapidement. Donc, au fil du temps, il en a pris de plus en plus sous sa coupe et sa charge de travail s’est accrue d’autant. Et comme dans la fable de la « Grenouille et le Boeuf », la grenouille a finalement explosé, malgré les multiples conseils de quelques confrères et consoeurs à ce sujet. Ne pouvant l’influencer, les autres ont finalement laissé l’intrus s’approprier leurs tâches. Ils se disaient : « S’il veut tout faire, qu’il le fasse; lorsqu’il en aura assez, il cessera bien. Entre-temps, ça me fait moins d’ouvrage ».

Lors de sa prise de conscience, ce participant s’est rendu compte qu’il était au bout du rouleau et pris dans une impasse. Il a donc fait une crise de panique en notre présence et il a dû se rendre à l’hôpital, où il a été gardé sous observation durant deux jours. Il a aussi eu un billet du médecin pour l’exempter du travail pour un mois.

Si je vous parle de ce cas, c’est qu’il n’est pas unique et que nous devons tous rester vigilants pour ne pas tomber dans le panneau. Nous devons évaluer nos attitudes et comportements face au travail car, la plupart du temps, nous nous mettons sur le dos plus de pression que n’en demande le travail lui-même. Il faut se méfier des objectifs trop grands, du perfectionnisme, de vouloir toujours faire plaisir, de vouloir épater la galerie, etc. Il en va de votre santé et de votre performance à long terme.

Actuellement, plusieurs entreprises font face à la problématique suivante : s’assurer que l’argent qui va aux activités de formation constitue un investissement et non une dépense. Bien entendu, pour y arriver il faut une véritable analyse des besoins de formation au préalable, ensuite une intervention de formation de qualité. Mais par dessus tout, il faut gérer le transfert d’apprentissage plutôt que de le laisser à la bonne volonté et à la disponibilité des participants.

Règle générale, les participants sortent d’une session de formation pleins de bonne volonté et d’intentions louables. Ils veulent mettre en pratique ce qu’ils ont appris. Mais dès le retour au travail, ils sont aspirés par le tourbillon du quotidien et leurs activités de transfert sont systématiquement remises au lendemain.

Si une entreprise désire rentabiliser son investissement en formation, le transfert d’apprentissage doit être obligatoire. Étonnamment, dans beaucoup d’organisations, on se limite à souhaiter qu’il y ait transfert, mais il n’existe aucun mécanisme pour y inciter. Et voilà, le transfert d’apprentissage devient souhaitable. Avec le temps, il devient : « dans la mesure du possible ». Finalement, il prend souvent le sens de « optionnel ». Le transfert d’apprentissage n’est pas un complément accessoire à la formation, il est nécessaire pour que la formation donne des résultats.

Mais il ne suffit pas de rendre le transfert d’apprentissage obligatoire, il faut aussi  le supporter pour que ce soit réalisable. Donc, la pratique organisationnelle doit viser l’obligation et le support. Le transfert ne peut pas être laissé au bon vouloir du participant, il doit y être tenu. Cependant, l’entreprise doit, de son coté, s’assurer que le participant peut le faire dans le cadre  de ses activités et, au besoin, fournir un allègement du volume de travail pour permettre au participant de passer de l’intention aux actes.

Pour assister nos clients dans cette problématique, nous utilisons une méthodologie que nous appelons Form’Action : Le principe est simple, très efficace et vous pouvez facilement vous en inspirer. Chaque activité de formation donne lieu à une activité de transfert obligatoire pour chaque participant. Comme support, le participant reçoit le coaching de son supérieur immédiat qui encadre l’activité. Pour s’assurer de la pertinence et de la faisabilité des activités de transfert, la direction de l’entreprise choisit les activités à partir de celles que nous proposons. À titre d’exemple, les douze compétences de notre Programme de développement des gestionnaires leaders donnent lieu à douze activités de transfert obligatoires pour le participant et supportées par l’entreprise.

Bref, s’il est vrai qu’une personne qui participe à une activité de formation payée par son entreprise a une obligation de résultat par la suite, il est aussi vrai que l’entreprise a l’obligation d’inciter au transfert d’apprentissage et de le supporter.