La semaine dernière, j’animais une session de formation portant sur « La gestion du temps et des priorités », diffusée à un groupe de gestionnaires provenant de différentes PME. Eh bien oui, seulement la moitié des gens étaient présents à l’heure convenue pour le début de la session, car la plupart étaient passés par le bureau ou l’usine avant le début de la formation. Et qui l’aurait cru, ils ont eu une multitude de problèmes à régler lors de ce court passage dans leur milieu de travail. C’est ce qu’ils m’ont révélé à leur arrivée.

Comme il y avait trop d’absents pour commencer la session, j’ai décidé d’accorder 10 minutes de grâce aux retardataires afin de leur permettre d’arriver. Au moment convenu pour débuter la session, il en manquait encore 4 sur 12. Durant ce temps, j’ai observé que les personnes qui attendaient ne maugréaient pas à cause de la situation, et personne ne me demandait de commencer sans attendre les autres. Comme nous sommes compatissants envers les autres qui nous font perdre notre temps…! J’ai finalement débuté la session.

Vers 9h30, un des participants est arrivé. Comme les autres travaillaient en sous-groupes, il en a profité pour s’excuser de son retard. Il m’a ensuite expliqué que son usine l’avait appelé vers 2h a.m. pour lui dire qu’une ligne de production était arrêtée et qu’on n’avait pas la pièce de rechange pour effectuer la réparation. Il a donc passé une bonne partie de la nuit à essayer de trouver une solution temporaire au problème, afin de redémarrer la production. N’en ayant pas trouvé, il est parti très tôt le matin, avant l’heure de pointe, afin d’aller chercher la pièce manquante. Il est ensuite passé par l’usine pour livrer son précieux colis avant d’arriver à la formation avec une heure de retard. À son arrivée, le stress et la fatigue se lisaient sur son visage. Il était exténué.

Pendant que les autres poursuivaient l’activité en sous-groupes, j’en ai profité pour mettre à niveau mon nouvel arrivant. Je l’ai guidé à travers les premiers exercices de la session, qui sont avant tout des remises en question sur ses propres comportements ayant un impact sur sa gestion du temps. Au fur et à mesure des questions, son visage devenait de plus en plus préoccupé et j’ai lentement vu la panique s’insérer dans son regard. Il prenait conscience du cul de sac dans lequel il s’était lui-même foutu en voulant tout faire et tout contrôler.

Lorsque je l’ai connu il y a 2 mois, il se disait fier d’être un « workaholic » et d’en faire plus que tous les autres. Il disait vouloir prendre en mains et régler tout ce qu’il pouvait, que cela fasse partie ou non de son rôle. Il justifiait ce comportement en disant que les autres responsables n’intervenaient pas suffisamment rapidement. Donc, au fil du temps, il en a pris de plus en plus sous sa coupe et sa charge de travail s’est accrue d’autant. Et comme dans la fable de la « Grenouille et le Boeuf », la grenouille a finalement explosé, malgré les multiples conseils de quelques confrères et consoeurs à ce sujet. Ne pouvant l’influencer, les autres ont finalement laissé l’intrus s’approprier leurs tâches. Ils se disaient : « S’il veut tout faire, qu’il le fasse; lorsqu’il en aura assez, il cessera bien. Entre-temps, ça me fait moins d’ouvrage ».

Lors de sa prise de conscience, ce participant s’est rendu compte qu’il était au bout du rouleau et pris dans une impasse. Il a donc fait une crise de panique en notre présence et il a dû se rendre à l’hôpital, où il a été gardé sous observation durant deux jours. Il a aussi eu un billet du médecin pour l’exempter du travail pour un mois.

Si je vous parle de ce cas, c’est qu’il n’est pas unique et que nous devons tous rester vigilants pour ne pas tomber dans le panneau. Nous devons évaluer nos attitudes et comportements face au travail car, la plupart du temps, nous nous mettons sur le dos plus de pression que n’en demande le travail lui-même. Il faut se méfier des objectifs trop grands, du perfectionnisme, de vouloir toujours faire plaisir, de vouloir épater la galerie, etc. Il en va de votre santé et de votre performance à long terme.

Actuellement, plusieurs entreprises font face à la problématique suivante : s’assurer que l’argent qui va aux activités de formation constitue un investissement et non une dépense. Bien entendu, pour y arriver il faut une véritable analyse des besoins de formation au préalable, ensuite une intervention de formation de qualité. Mais par dessus tout, il faut gérer le transfert d’apprentissage plutôt que de le laisser à la bonne volonté et à la disponibilité des participants.

Règle générale, les participants sortent d’une session de formation pleins de bonne volonté et d’intentions louables. Ils veulent mettre en pratique ce qu’ils ont appris. Mais dès le retour au travail, ils sont aspirés par le tourbillon du quotidien et leurs activités de transfert sont systématiquement remises au lendemain.

Si une entreprise désire rentabiliser son investissement en formation, le transfert d’apprentissage doit être obligatoire. Étonnamment, dans beaucoup d’organisations, on se limite à souhaiter qu’il y ait transfert, mais il n’existe aucun mécanisme pour y inciter. Et voilà, le transfert d’apprentissage devient souhaitable. Avec le temps, il devient : « dans la mesure du possible ». Finalement, il prend souvent le sens de « optionnel ». Le transfert d’apprentissage n’est pas un complément accessoire à la formation, il est nécessaire pour que la formation donne des résultats.

Mais il ne suffit pas de rendre le transfert d’apprentissage obligatoire, il faut aussi  le supporter pour que ce soit réalisable. Donc, la pratique organisationnelle doit viser l’obligation et le support. Le transfert ne peut pas être laissé au bon vouloir du participant, il doit y être tenu. Cependant, l’entreprise doit, de son coté, s’assurer que le participant peut le faire dans le cadre  de ses activités et, au besoin, fournir un allègement du volume de travail pour permettre au participant de passer de l’intention aux actes.

Pour assister nos clients dans cette problématique, nous utilisons une méthodologie que nous appelons Form’Action : Le principe est simple, très efficace et vous pouvez facilement vous en inspirer. Chaque activité de formation donne lieu à une activité de transfert obligatoire pour chaque participant. Comme support, le participant reçoit le coaching de son supérieur immédiat qui encadre l’activité. Pour s’assurer de la pertinence et de la faisabilité des activités de transfert, la direction de l’entreprise choisit les activités à partir de celles que nous proposons. À titre d’exemple, les douze compétences de notre Programme de développement des gestionnaires leaders donnent lieu à douze activités de transfert obligatoires pour le participant et supportées par l’entreprise.

Bref, s’il est vrai qu’une personne qui participe à une activité de formation payée par son entreprise a une obligation de résultat par la suite, il est aussi vrai que l’entreprise a l’obligation d’inciter au transfert d’apprentissage et de le supporter.

Dans plusieurs organisations, le plan de développement individuel se situe en dehors des activités de travail et des objectifs à atteindre. C’est une erreur puisqu’ainsi on envoie comme message que le développement des compétences est une activité externe, étrangère au “vrai” travail. Pour qu’un plan de développement soit susceptible de transfert, il doit coller à la réalité du travail et s’intégrer dans la contribution de l’individu aux résultats de son secteur.

En unissant ainsi recherche de résultats mesurables et  développement, l’organisation ne peut manquer de rentabiliser ses investissement dans les activités de formation et de perfectionnement.  De plus, chaque personne aura la possibilité de profiter des bénéfices de chacune des activités qu’elle aura choisies.

Règle générale, lorsque quelqu’une personne détermine son plan de développement, elle se limite à choisir des activités de formation. Il y a cependant plusieurs autres moyens efficaces et susceptibles d’atteindre les résultats. Par exemple, le coaching par un collègue ou le gestionnaire, des visites d’autres entreprises, les projets spéciaux, la participation à des groupes de tâche, le co-développement, etc.

Si on relie ensemble les objectifs annuels d’une personne et le plan d’action qui en découle à son plan de développement, on obtient un plan totalement intégré. L’exemple suivant illustre ce que pourrait représenter un plan d’action intégrant à la fois un objectif de rendement et des activités de développement, pour un(e) gestionnaire de service.

Objectif de rendement:    Soumettre une stratégie permettant de réduire de 5% les dépenses du secteur sans affecter les services offerts aux autres unités administratives.

Compétences à développer: créativité et contrôle

Plan d’action et de développement

1. Identifier les principales sources de dépenses et les besoins du service. (janvier)
2. Valider les coûts avec les fournisseurs potentiels (janvier)
3. Formation:  Résolution de problèmes par l’innovation (février)
4. Identifier des alternatives plus économiques aux principales dépenses (février)
5. Groupe de travail avec usagers (mars-avril)
6. Mise en place des alternatives retenues pour simulations (mai)
7. Formation:  Contrôle des budgets (août)
8. Préparation d’un plan de réduction de 5% pour la prochaine année (septembre-octobre)
9. Coaching” par le directeur des Finances (septembre)
10. Présentation au directeur général (novembre)

Dans cet exemple, les activités de développement (en italique) sont intégrées aux actions à entreprendre pour atteindre l’objectif annuel. En conséquence, le transfert d’apprentissage est assuré tout comme le retour sur investissement. De plus, les compétences acquises pourront être utiles à d’autres activités dans le futur. Bref, une approche simple et efficace.

Le 27 mai dernier était la dernière journée de formation pour un groupe de gestionnaires provenant de différentes organisations, qui s’étaient donné un premier rendez-vous le 2 février 2010, afin de participer à l’édition 55 du Programme public de Développement des Gestionnaires Leaders. Quatre mois plus tard, c’est avec grande fierté que les 10 participants de cette cohorte ont manifesté leur satisfaction à l’égard des résultats obtenus.

« Je suis arrivé à la formation avec mon coffre à outils personnel et j’en ressors avec un coffre maintenant rempli à craquer. »

« Programme complet en management. Méthodologie favorisant l’apprentissage avec une dynamique interactive. »

« Meilleure formation que j’ai eue la chance de connaître. »

« Le fait d’échanger avec mon supérieur immédiat sur le cours est à mon sens un excellent complément dans l’approche. »

« Cette formation a donné une meilleure structure à mes journées de travail. »

« Je repars avec beaucoup d’outils et aussi une assurance en mes capacités de gestion. »

Autant de commentaires favorables et positifs qui mettent en lumière la portée de ce programme ainsi que la pertinence d’offrir un produit répondant aux besoins des gestionnaires leaders de nos organisations.

Ces dix gestionnaires ont eu l’occasion, tout au long du programme, de partager leurs expériences, leurs difficultés, leurs succès, leurs découvertes, leurs applications, leurs résultats, leurs réflexions sur des sujets tels que leur rôle et responsabilités de gestion, leurs objectifs organisationnels et priorités, la communication et le coaching, la motivation et leur influence auprès de leurs équipes respectives, ainsi que la résolution de problèmes et la gestion du changement. Tous unanimement reconnaissent avoir apprécié l’expérience, la dynamique du groupe ainsi que la complicité développée entre eux tout au long des douze journées de formation. Ils reconnaissent tous également être devenus de meilleurs gestionnaires aujourd’hui.

Ce programme, qui a vu le jour il y a une trentaine d’années, a évolué au fil du temps, tel le bon vin, en s’améliorant et se bonifiant. Répondant aux besoins actuels des gestionnaires leaders, ce programme comporte 5 blocs thématiques subdivisés en 12 modules de formation d’une journée. Privilégiant la méthodologie FormACTION, les gestionnaires doivent, au terme de chacune des journées de formation, produire un plan d’actions qu’ils doivent par la suite, valider avec leur supérieur immédiat avant de le réaliser dans le cadre de leur travail. Cette approche, qui permet le transfert rapide des apprentissages en milieu de travail, garantit à coup sûr l’atteinte des résultats visés.

Offert 2 fois par année en session publique à Montréal et à Québec, ce Programme de Développement des Gestionnaires Leaders est également disponible en entreprise. D’ailleurs,  plusieurs organisations privilégient actuellement cette approche avec nous, selon le rythme qui répond le mieux à leurs besoins.

Programme intense et exigeant en temps et énergie pour les participants, ainsi que pour les supérieurs immédiats qui s’impliquent dans la démarche, il a le mérite de laisser d’importantes retombées autant pour les gestionnaires que pour l’organisation. En effet, l’application des acquis de formation dans l’ACTION, immédiatement au retour dans son milieu de travail, permet au gestionnaire participant de bien saisir son rôle de personne clé au sein de son organisation, de consolider son leadership de compétence et de réaliser plus d’un plan d’actions permettant d’accroître la productivité de son secteur ou service. Pour l’organisation, ce programme lui permet d’obtenir un retour mesurable sur son investissement en formation et ce, par les gains d’efficacité et d’efficience obtenus par son gestionnaire, en plus de mesurer sa détermination et son engagement à passer à l’action afin de contribuer à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Voilà donc un programme porteur au levier durable, qui n’a aucun risque de faire honte à mon collègue Richard, (voir Blogue: Formation quand tu me fais honte)…

Au plaisir de vous retrouver fort nombreux pour l’édition 56, débutant à Montréal le 21 septembre et à Québec le 28 septembre prochain.

J’étais en intervention au cours des dernières semaines, je n’ai donc pas pris le temps de réagir à certains événements de l’actualité qui m’ont vraiment troublé, pour ne pas dire mis en rogne. Entre autres, les trois-quatre activités «coquettes» offertes à certains employés de la fonction publique du Québec : cours de cuisine, formation en leadership dans le silence et autres.

Moi qui gagne ma vie à former et à intervenir dans différentes organisations, j’ai honte lorsque j’entends des entreprises offrir ce genre de «thérapie occupationnelle». Bon, c’est vrai que ça peut faire plaisir aux gens. Par contre, les retombées directes sur l’amélioration de la productivité ou de la qualité de vie au travail ne sont que très faibles. Elles ne se transforment qu’en souvenirs de travail parmi tant d’autres et ne changeront que très peu de choses dans le quotidien des gens. Peut-être y aura-t-il quelques retombées ponctuelles sur le climat? Par contre, elles ne seront que de courte durée. Pourquoi? Parce que nous n’en retirons aucun outil concret pour transformer notre quotidien, autre que des principes (et cela, c’est s’il y en a) creux.

Pourtant, ce ne sont pas les défis qui manquent dans nos organisations. Pour demeurer une économie compétitive, nous devons développer nos gens afin qu’ils puissent se mesurer aux meilleurs et ce n’est pas en leur offrant des séances de macramé collectif que nous y arriverons. J’en ai donc ras-le-bol des activités de formation avec des titres et des sujets aussi légers que «la tranquillité intérieure», «le pouvoir du rêve», «le Moi Inc.» ou tout autre thème du genre. Ça me tue… C’est une insulte à l’intelligence de tout travailleur.

En effet, dans ce type d’activité, on part de principes issus du gros bons sens, on l’accompagne d’un discours moralisateur et on termine avec quelques leçons de vie qui donnent peu d’outils concrets. Résultat : c’est le retour à la case départ deux jours plus tard! Comme spécialiste en gestion du personnel, je ne peux qu’avoir honte de ces prestidigitateurs qui ne prêchent que du vent. D’ailleurs, je partage l’avis de M. Martineau sur le sujet, il y a de l’argent à faire à ce niveau-là et ce, sans trop d’efforts : un bon marketing, une grande gueule, un sujet creux et un poisson au bout de l’hameçon. C’est gênant!

On accuse souvent les spécialistes en ressources humaines d’être des «pelleteux de nuages» et ne pas toujours être «pratico-pratiques». Ces exemples n’aident donc personne à se défaire de cette image de science de la coquetterie. Ce n’est pas parce que nous travaillons sur les dimensions humaines des organisations que nous devons tomber dans l’ultra léger, le complètement insipide ou les séances de câlins collectifs. Il serait grand temps que certains spécialistes en RH donnent un coup de barre et commencent à proposer des interventions plus porteuses qui seront  des leviers durables et contributifs à la compétitivité et à la prospérité de nos organisations.

La formation, c’est payant dans toutes les entreprises, mais c’est plus souvent dans les moyennes et les grandes qu’on en fait.

Rares sont les propriétaires ou dirigeants de petites entreprises qui décident de franchir les obstacles qui se dressent devant eux pour offrir de la formation à leurs gestionnaires. Plusieurs raisons motivent cette position. D’abord, « La formation, c’est pas donnée! ». Il est souvent difficile pour une petite entreprise de supporter les coûts reliés à la formation de ses gestionnaires. La plupart du temps, tous les fonds prévus au budget pour la formation sont engloutis dans la formation du personnel d’exécution pour faire face aux changements technologiques.

En deuxième lieu, comme les petites entreprises ont un minimum de main-d’œuvre pour réussir à être compétitives, il leur est  difficile, au plan logistique, de remplacer et libérer les gestionnaires pour leur permettre de suivre une formation. Les gestionnaires, de leur côté, sont eux-mêmes réticents à se faire former, car n’étant pas remplacés durant leur absence, ils font face, lorsqu’ils retournent au travail, à tout ce qui s’est accumulé lors de cette période.

Toutefois, certaines PME surmontent ces obstacles pour que de telles formations aient lieu. Je cite en exemple le IGA Pierre Robitaille de Contrecoeur, en Montérégie. Nous avons réalisé, avec le propriétaire Pierre Robitaille, un Programme de développement des gestionnaires où les participants étaient le directeur du magasin de même que tous les gérants des différents départements.

Nous avons travaillé avec eux les thèmes suivants : Rôle, responsabilités et autorité du gestionnaire, gestion des priorités, communication et rencontres, la motivation, le leadership, la gestion de la performance, la résolution de problèmes et l’amélioration des processus et méthodes. Les participants ont eu à réaliser des travaux d’intégration à chaque module, sous l’encadrement et le coaching du propriétaire de l’entreprise. Ce dernier s’est assuré qu’il y ait un transfert d’apprentissage pour chaque participant, suite à chaque module. Pour permettre aux participants de mettre en pratique et de développer de nouveaux réflexes de gestion, le programme s’est échelonné sur une période de 14 mois, à la fréquence d’environ une journée par mois. Bien entendu, nous avons planifié les sessions pour qu’elles n’interfèrent pas avec les prériodes d’achalandage élevé précédant toutes les journées fériées de l’année. Ce programme a aussi permis aux participants de mieux se synchroniser entre eux, de développer leur sentiment d’appartenance et de se mobiliser pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Monsieur Robitaille s’est fait épauler financièrement dans ce projet grâce à une subvention d’un organisme local de développement appelé « Rues principales Contrecoeur ». Cet organisme a entre-autres comme mission d’offrir de l’accompagnement professionnel et technique, ainsi que de l’expertise.

À travers toute la province, de tels organismes régionaux ou municipaux aident les PME dans leur développement. Il s’agit donc de s’informer localement pour obtenir toutes les informations nécessaires pour monter les dossiers d’aide à la formation. Vous pouvez aussi consulter les sites des différents organismes gouvernementaux mis à la disposition des entreprises. Vous pouvez notamment vous référer à Emploi Québec et à la Banque de Développement du Canada (BDC), qui sont les principaux intervenants dans le domaine. Il est aussi possible de monter des regroupements d’entreprises et de nous contacter pour planifier et organiser la formation avec vous. Nous pourrons monter une offre de service qui servira à établir le montant de la subvention. Cette façon de faire permet de n’assumer qu’une partie des coûts du formateur, au prorata du nombre de gestionnaires de l’entreprise faisant partie du groupe formé, en plus de l’économie due à la subvention.

Je souhaite donc que cet article puisse stimuler des dirigeants de PME à développer leurs gestionnaires, car ces derniers sont la pierre angulaire de leur réussite. Vous pouvez nous contacter chez COSE et nous nous ferons un plaisir de vous aider sur le sujet.

Au XXIe siècle, le passage d’exécutant à gestionnaire se fait encore souvent avec un support et un encadrement minimal de la part de l’organisation. La personne promue se retrouve donc première sur la ligne de feu opérationnelle, en plus de devoir diriger ses anciens collègues et parfois amis.  Souvent, elle devra apprendre à exercer son nouveau rôle sur le tas. Cependant, le problème avec cette méthode essais-erreurs, c’est les erreurs. Pour chercher à se valider, l’individu aura souvent comme réflexe d’agir par imitation. Il tentera d’imiter un de ses anciens patrons ou encore un collègue gestionnaire qu’il considère compétent. Cette approche aussi comporte une limite importante. En imitant une autre personne, on reproduit non seulement ses forces, mais aussi ses lacunes. De plus, la personne arrive à imiter le comportement, mais sans toutefois comprendre ce qui le rend adéquat ni les alternatives. Un peu comme si quelqu’un cuisinait uniquement en suivant les recettes à la lettre. Le jour où il lui manquera un ingrédient, il lui sera impossible de se débrouiller.

Accéder à un poste de gestion pour la première fois constitue un changement important et parfois un choc pour certaines personne. Souvent issu du milieu et choisi pour ses compétences reliées à l’exécution, sa débrouillardise et un leadership démontré ou potentiel, le nouveau gestionnaire accède à l’exercice de l’autorité sans véritable réflexion sur le rôle et les responsabilités d’un gestionnaire. Certains sont attirés par des défis et ce qu’ils considèrent comme des privilèges accordés aux gestionnaires, sans penser au « prix à payer » pour les obtenir.

La pression est forte sur celui ou celle qui un jour occupe une fonction d’encadrement auprès de ceux qui étaient jadis ses pairs. L’exercice de l’autorité prend alors une dimension importante, particulièrement en contexte d’application des règlements et de discipline. Pas facile de rappeler à l’ordre ou de sanctionner un ancien collègue, parfois aussi un copain. Règle générale, le nouveau gestionnaire tente d’abord de raisonner les gens. Certains préfèrent fermer les yeux à l’occasion. Ils justifient leur tolérance par des principes comme « toujours donner une deuxième chance ». D’autres tombent dans l’excès contraire et, confondant autorité et autoritarisme, rabrouent vertement.

Comme formateur et consultant, j’entends beaucoup de critiques à l’égard des gestionnaires. D’abord de la part de leurs employés, mais aussi de la part des conseillers et experts de l’entreprise, incluant ceux en ressources humaines. Il semble que tout le monde autour sache ce que le gestionnaire devrait faire ou aurait dû faire. À les entendre, il n’y a que le gestionnaire qui l’ignore.

Pourtant, dans le contexte légal, social et économique actuel des entreprises, les attentes à l’égard des gestionnaires sont énormes, tant de la part de leur personnel que de la part des  supérieurs et des collègues. Les exigences sont nombreuses et les ressources souvent insuffisantes. Même ceux qui sont supportés par de la formation et du support ne sont pas à l’abri du choc, de la pression et de l’inquiétude. Lors de formations en gestion, mes collègues et moi sommes souvent  abordés à la pause par des participants désireux de s’ouvrir de leurs doutes face au poids de leurs responsabilités. Comme ils ont généralement été choisis pour leur compétence opérationnelle, ce sont, généralement,  les responsabilités reliées à la gestion des personnes qui les bousculent le plus. D’autant plus que dans ce domaine, les « recettes » infaillibles sont rares.

À mon avis, non seulement on aurait intérêt à supporter les nouveaux gestionnaires dans le développement de leurs compétences dès le début (et même avant leur nomination), mais il serait aussi avantageux de les aider à affronter le choc de la réalité lors de leur période de transition en leur offrant des mécanismes d’assistance. Ensuite, l’environnement pourrait leur laisser le temps de s’acclimater avant de les lyncher verbalement.

Depuis quelques années, la tendance est de réduire la durée des activités de formation, particulièrement dans les domaines des habiletés de gestion, des habiletés à travailler avec les autres et du service à la clientèle. Non seulement cette tendance se maintient, mais elle s’amplifie.

Il y a différentes causes. D’abord, les rationalisations et les réductions d’effectifs des dernières années ont généré une augmentation de la charge de travail pour plusieurs, ce qui limite grandement leur disponibilité pour participer à des activités de formation. Souvent, s’absenter du travail pour une activité de formation coûte cher au retour, puisqu’il faut rattraper le temps. On n’a qu’à observer les participants à une session de formation au moment de la pause; ils se jettent sur leur cellulaire afin de prendre leurs messages vocaux et leurs courriels et y répondre. Autrefois, on disait que le temps c’est de l’argent. Aujourd’hui, le temps c’est du temps et c’est encore plus rare. Tout le monde semble en manquer.

L’autre cause qui contribue à cette tendance à couper dans la durée de la formation est l’immédiateté dans laquelle la technologie nous enveloppe de plus en plus. Tout doit être condensé, facilement accessible et très rapide (préférablement instantané). L’apprentissage doit suivre la même règle.

D’ailleurs, les conférenciers l’ont bien compris. Ceux d’entre eux qui s’annoncent comme formateurs plutôt que comme conférenciers incitent à l’erreur. Qui a déjà développé des habiletés réelles au retour d’une conférence? Qui en est revenu avec une compétence supplémentaire durable? Au mieux, certains y ont puisé quelques trucs. La véritable question est de savoir quelle proportion du contenu fera l’objet d’un transfert d’apprentissage. Cependant, la conférence a l’avantage d’être une formule attirante car elle se caractérise par sa brièveté . En plus, la seule personne qui a des efforts à faire est le conférencier. Lors d’une conférence, il n’y a pas de participants, il n’y a qu’un auditoire; alors qu’en formation, il faut participer pour apprendre.
Il m’arrive parfois de penser que la cause fondamentale qui fait que l’on cherche de plus en plus à raccourcir la durée d’une activité de formation est qu’on y croit moins. Mais comme on sait aussi que ça ne peut pas nuire, alors aussi bien en donner quelques heures et de la manière la moins exigeante. Pour que la formation donne des résultats, il faut permettre le développement d’habiletés et non pas uniquement de connaissances. Et pour acquérir des habiletés ou les perfectionner, il faut du temps. L’apprentissage instantané et sans effort, ça n’existe pas. Que ceux qui ont suivi des cours de ski, de golf, de judo ou d’autres activités s’en rappellent. Ils n’ont pas développé leurs habiletés en quelques heures.
Pourtant, de plus en plus apparaissent sur le marché des activités dites de formation – que j’appelle fast-training – où le participant n’a pas vraiment à s’impliquer ni à faire d’efforts. Comme il faut réduire la durée, alors il n’y a que peu ou pas d’exercices. Un présentateur (et non un formateur) assisté d’une série de jolies diapositives explique quoi faire, quoi dire ou comment réagir. En prime, ça ne dure que quelques heures. Vous voilà formé. Pourtant, si l’on faisait une évaluation rigoureuse de l’apprentissage réalisé, de l’apprentissage transféré puis des résultats obtenus, on serait souvent en droit de se demander si … ça valait le dérangement.

Lorsqu’on dépasse une certaine limite en coupant dans la durée de la formation, c’est dans la qualité de la formation qu’on coupe et par conséquent, sur l’apprentissage réalisé. Bref, on se prive de résultats.

Encore plus dans le contexte actuel où les budgets sont scrutés à la loupe pour en éliminer tout ce qui n’est pas nécessaire, la formation doit être une activité qui génère des résultats pour l’entreprise et qui a un impact tangible pour l’organisation. Les spécialistes de la formation doivent démontrer que chaque dollar investi rapporte. Pour faire cette démonstration, il faut être en mesure d’évaluer l’impact de chaque activité de formation.

On peut trouver sur le web quelques trucs pour optimiser la formation, mais dans les faits, ils ne garantissent pas le retour sur investissement. Sur leur site, nos amis de Formaeva, une firme française qui se spécialise dans l’évaluation des activités de formation, cite dans un blogue récent, un document vidéo de James Kirkpatrick où il élabore un modèle intéressant à connaître . Si le sujet vous intéresse, utilisez ce lien. Sachez cependant qu’il s’agit d’une conférence « à l’américaine » qui dure plus d’une heure.

Je constate que la principale difficulté dans l’évaluation des activités de formation est de viser des cibles d’évaluation significatives quant aux résultats obtenus. Notre expérience en évaluation d’activités de formation en entreprise nous a permis de développer un modèle basé sur 6 cibles d’évaluation.

1. Les réactions des participants
2. Le formateur
3. L’apprentissage
4. Le transfert de l’apprentissage
5. Les résultats atteints
6. L’impact sur l’organisation

Elles sont classées ici de la plus simple à la plus complexe, de la plus fréquemment mesurée à la moins mesurée et, de la moins importante à la plus importante en terme d’information sur le retour sur investissement. Actuellement, très peu de projets de formation mesurent les six (6) cibles. Ce qui est étonnant si l’on considère les sommes investies en formation.

La tendance est de ne gérer que l’avant et le pendant de la formation, pour ensuite laisser de coté l’après form ation. Pourtant, une activité de formation, quelle que soit sa qualité, ne peut donner de résultat sans transfert de l’apprentissage. Or, on constate souvent, qu’il n’y a pas de véritable stratégie, plan d’action ou méthodologie pour gérer le transfert de l’apprentissage. En conséquence, il revient à chacun des participants d’appliquer leurs nouvelles compétences, selon son degré de discipline personnelle. Cependant, au retour au travail, ceux-ci se retrouvent pleins de bonnes intentions, mais aussi confrontés au quotidien qui les bouscule. Progressivement, les anciennes habitudes prennent le dessus et les nouvelles compétences demeurent des intentions.

Un autre élément important de la problématique est l’absence d’une véritable analyse des besoins avant d’entreprendre la formation. On semble souvent se limiter à une identification de besoins, sans en pousser l’analyse. Si l’on a pris soin, lors de l’analyse des besoins de formation, de retenir des indicateurs significatifs pour mesurer les écarts, il devient aisé de mesurer les véritables résultats d’une activité de formation. Il n’y a qu’à effectuer une lecture de ces mêmes indicateurs après la formation. Par la suite, il ne reste plus qu’à traduire les résultats obtenus en dollars et comparer les gains réalisés aux coûts directs et indirects de la formation.

En résumé, il est possible de mesurer adéquatement le retour sur investissement d’activités de formation, si on respecte quelques règles importantes. D’abord, il faut procéder à une véritable analyse des besoins, centrée sur des indicateurs de performance. Ensuite, avant de lancer l’activité de formation, on doit prévoir une stratégie pour assurer le transfert de l’apprentissage. Ce n’est que par la suite, que l’on peut passer à l’évaluation des deux cibles les plus importantes : les résultats obtenus et l’impact sur l’organisation.