La notion de « ressources humaines » peut être encore abstraite pour le commun des mortels. Que signifie en réalité le titre départemental de cette branche de l’entreprise? On ne sait que très peu de choses des ressources humaines, sauf le fait qu’on se présente chez un membre de leur personnel pour une entrevue d’embauche dans une entreprise pour un poste donné. En fait, la gestion des ressources humaines assure le présent pour l’avenir de l’entreprise, tout comme la comptabilité est garante de son futur ou la gestion des opérations assure son fonctionnement présent.

Je me rappelle encore ma première entrevue pour un emploi dans le domaine de l’agroalimentaire dans ce qui était une PME québécoise et qui est aujourd’hui une multinationale. La première personne à qui je révélais mon identité, par le biais de mon numéro d’assurance sociale (NAS), était la directrice des ressources humaines, la même personne qui me fit passer mon entrevue. On m’a évalué et après une série de questions, on me laissa dans l’attente d’une réponse qui allait changer ma vie. Pour chaque être humain, le cycle de la vie sous-entend entrer en activité et être productif. L’être humain reçoit une éducation étant enfant, la proportion de l’influence entre le modèle familial et le modèle social augmente en faveur du modèle social au fil du temps. Une fois adolescent, le caractère de l’individu se forme et il recherche son indépendance. Cette indépendance se traduira essentiellement par une capacité de subvention aux besoins de soi. Pour arriver à subvenir à ses besoins, un des obstacles de l’individu évoluant dans une société égale et démocratique se traduit par la recherche d’emploi ou le placement de soi. C’est là que l’individu arrive à l’âge adulte et entre dans sa vie active. Dans le jargon comptable, le citoyen actif est un individu qui possède un revenu, alors que dans la réalité de la gestion des ressources humaines, c’est un élément crucial à la productivité.

Le département des ressources humaines représente souvent le pilier de la compagnie privée parce qu’il a comme raison d’être de lier l’activité de l’employé et sa productivité (motivation, encadrement, support aux autres département dans la gestion des employés). Quand le recrutement est correctement effectué, le personnel compétent occupera le poste qu’il mérite. Ensuite, la rémunération et les avantages sociaux doivent suffisamment motiver l’employé. Une fois ces deux étapes franchies, afin qu’il atteigne le stade ultime de productivité, le bien-être de l’employé doit être assuré par la mise en place d’un environnement de travail sain et des relations de travail harmonieuses. Voici, selon le Gouvernement du Canada, certains des facteurs qui déterminent la qualité d’un emploi : rythme de travail et degré de stress, occasions d’exprimer son opinion, sécurité d’emploi, conciliation travail-vie personnelle, relations en milieu de travail, perfectionnement individuel et conditions physiques de travail. Si ce travail est correctement effectué par les ressources humaines, l’employé apportera une plus-value à l’entreprise par son perfectionnement qui augmentera le rendement de tout son département.

Et c’est là toute l’importance de ce département, la créativité, la volonté et le savoir-faire de lier les besoins des employés à ceux de l’entreprise! Ainsi, une fois arrivé à la fin de son cycle, l’employé correctement encadré par les RH recevra récompense et reconnaissance. Mais le travail des RH ne s’arrête pas là, en réalité la planification de la relève se fait en fonction des expériences passées. Le profil du candidat doit être clairement établi lors de la période de transition afin de toujours améliorer la productivité. Et rebelote, l’activité reprend son cours…

Je suis à bord du train qui me ramène d’Ottawa à la maison après une formation de trois jours. La circulation là-bas était tellement dense que je suis montée à bord de justesse. Quand j’ai présenté mon relevé de confirmation d’achat de billet au commis, celui-ci m’a dit que c’était à moi d’imprimer mes billets. Je ne savais pas que c’était à moi de faire ça? Or, je ne croyais pas avoir suffisamment de temps pour faire une telle impression sans rater mon train. Finalement, j’ai pu prendre le train à temps.

Pendant mon retour à Montréal, installée devant un bon souper, un premier représentant du service à la clientèle m’a apporté une débarbouillette chaude, que je n’ai pas vue. Une deuxième représentante vient me demander, toujours pendant que je suis au téléphone, si j’aimerais du thé. Je lui réponds « Oui s.v.p. ». Je prends alors ma serviette et essuie machinalement ma tasse avant de la lui remettre (il y avait des traces de vin dedans). C’est alors qu’elle me dit : « Il y a eu un peu de turbulence? ». Ce à quoi je lui ai répondu : « Je n’ai aucune idée de ce que c’était : c’est comme ça des fois! » La représentante a alors éclaté de rire. Ne venais-je pas de mettre au jour une évidence? Oui, mais laquelle?

J’ai soudainement pris conscience que j’aurais facilement pu donner une tournure plus catastrophique à la situation. Si cette tasse était tachée de vin, ce n’était certainement pas moi qui en étais responsable! (En ne rejetant pas le blâme de cet état de chose sur quiconque.) Parfois, il est bon de lâcher prise, de prendre les choses comme elles sont et de réagir comme il se doit. Je suppose que c’est pour cette raison que la représentante riait autant à ma remarque! C’est l’art de dédramatiser les situations.

Cette attitude voulant qu’on passe du temps à chercher un coupable à tout prix et à convaincre autrui que c’est nous qui avons raison n’est pas étrangère à la gestion. Dans certains cas, bien paraître a un prix : la tâche est exigeante, improductive et ne génère aucune retombée positive, que ce soit sur son entourage ou sur soi-même. Le vieux dicton nous commande de choisir nos batailles. Pour moi-même, cela se traduit par une réflexion sur les conséquences de mon choix sur mon équipe, sur mon organisation, sur moi-même : tous, en tirerons-nous quelque chose? S’il n’y a pas de réponse claire à cette question, on pourrait en conclure qu’il vaut mieux laisser tomber!

La liberté consiste à connaître ce qu’on peut changer, ce qu’on ne peut pas changer et, dans le meilleur des cas, à faire la différence!

Kathleen Sears

Conseillère COSE

Se questionner sur l’ambivalence constante entre se faire plaisir et faire ce qu’il est nécessaire pour son accomplissement démontre une prise de conscience de la difficulté à arbitrer le flux de nos deux hémisphères cérébraux.

Nous sommes constamment sciés entre ce que l’impulsion nous incite à faire et ce que la responsabilité nous recommande de réaliser.

D’un côté, il y a les promesses d’un avenir meilleur, d’une quiétude de l’esprit et d’une satisfaction de soi, de l’autre, la gratification instantanée, le plaisir éphémère, suivi du regret saumâtre.

Deux êtres peuplent notre esprit et dictent notre conduite : un enfant gâté, incapable de se tenir en place, se permettant toutes les indulgences. Et un sage, réfléchi et rationnel, souhaitant ce qu’il y a de mieux pour notre devenir, nous récompensant par la sérénité du travail accompli, nous promettant de larges récompenses pour peu qu’on écoute ses conseils sur le moment.

Une envie surgit, nous prend de court; on se retrouve à courir pour l’accomplir, sans même réaliser ce qui nous arrive; on ne se contrôle plus, on met à faux toutes les théories du libre arbitre, on reste dans cet état d’automatisme somnolant, puis à un moment donné, une voix subreptice commence à monter du fond de notre Être, mais sans qu’on arrive facilement à l’étouffer, car on est trop aspiré par ce qu’on fait ou ce qu’on dit, on est absorbé, happé.

Des piqûres douloureuses commencent alors à s’accumuler, deviennent des pensées qui viennent nous hanter à différents moments de la journée, et on se décide alors de s’atteler au travail. On s’y met lorsque la pression est trop forte ou lorsqu’on risque notre avenir et notre carrière. On déploie alors des efforts titanesques pour essayer de terminer dans les temps.

Lorsqu’on y arrive, on se dit que c’est notre nature que de laisser ça au dernier moment et d’y arriver malgré tout, on se considère alors avec une certaine fierté comme des originaux rebelles. Lorsqu’on n’y arrive pas, on s’admoneste et on se promet de changer.

Vous reconnaissez-vous ?

On vous invite à une soirée déterminante pour votre carrière mais intimidante par les invités présents. Le sage tout joyeux vous décide à y aller : « Une opportunité inespérée! Peut-être qu’une rencontre déterminante vous y attend ? ». L’enfant n’agit pas pour l’instant, malicieux et rusé, il attend le dernier moment : juste avant le départ. Il vous fait alors dire à vous même qu’il serait bon de se reposer un instant avant de partir. Vous vous affalez sur un fauteuil et le sommeil vous attrape malgré votre vigilance. En vous réveillant, vous vous convainquez qu’il est déjà trop tard pour partir à la soirée.

Le matin, vous sentez les prémisses d’une maladie, l’enfant surgit : « T’es malade! Repose-toi. » Vous entrez alors dans un état d’esprit spécial que vous croyez devoir adopter par accoutumance : l’état d’esprit d’un souffrant. Étant malade, toutes les indulgences vous sont permises et vous ne devez exercer aucune pression sur vous-même. Vous essayez alors de vous oublier par le sommeil ou par la télévision, sans réaliser que vous êtes parfaitement capable de mener une journée presque normale si ce n’est cette affabulation que vous vous êtes racontée : toute personne malade doit garder le lit.

Vous avez un rendez-vous, vous décidez d’y aller avant l’heure, surtout que vous avez résolu dernièrement d’être quelqu’un de ponctuel. L’enfant vous rappelle que le rendez-vous n’est qu’à une dizaine de minutes de votre lieu actuel, il vous fait croire qu’il suffirait de partir un quart d’heure avant, vous réduit le temps de trajet, vous fait entrer dans un monde ordonné où tout se déroule comme vous l’avez prévu. À l’heure du départ, il vous encourage à consulter une dernière fois votre email, les minutes passent sans que vous vous en rendiez compte car votre esprit est happé par ces accès ponctuels de plaisir que l’email peut procurer. Vous regardez l’heure et vous réalisez votre retard. Vous accourez vers les transports, puis vous commencez à vous trouver des excuses auprès de vous et auprès de la personne qui vous attend.

Durant un exercice physique intense, l’enfant vous dit que vous avez maintenant assez souffert, qu’il est temps d’aller vous reposer. Il vous fait croire que votre corps a déjà atteint ses limites, le sage essaie tant bien que mal de vous dire que l’homme possède une volonté illimitée, qu’il restera toujours un souffle pour avancer de l’avant. Pour peu qu’on accepte de souffrir quelques instants, vous dépasserez ces limites et ce qui vous a semblé douloureux aujourd’hui ne serait qu’un picotement imperceptible demain. Vous ne voulez rien entendre, vous rentrez vous reposer tout en vous plaignant de votre manque d’énergie ces derniers temps.

Assis à votre chaise, vous devez commencer un projet important mais ennuyeux, vous décidez après moult agissements de votre esprit d’y consacrer deux heures. Vous êtes pendant un moment apaisé et rassasié à cause de cette décision responsable que vous venez de prendre. L’enfant vous félicite, puis l’air de rien vous suggère d’aller prendre un verre d’eau avant de commencer cette tâche ardue. Vous cédez à l’appel malgré les objections du sage.

En prenant le verre d’eau, l’enfant vous suggère qu’il serait bon maintenant que vous vous êtes levé de regarder votre courriel ou votre TV juste pour quelques minutes : « Tu mérites au moins ça! Tu vas travailler pour deux longues heures après! ». Ces machines s’occupent du reste, ils vous font entrer dans un ordre de monde différent, où le temps ne s’aperçoit pas et où les heures défilent à un rythme effréné.

Un face à face quotidien

L’enfant parvient à créer les excuses les plus farfelues et à vous les représenter comme les plus intelligentes des raisons. C’est un irrationnel rusé qui répond avant tout aux plaisirs de l’instant. Puis vous abandonne au sage qui tristement essayait depuis le début de vous tempérer.

Le sage nous consent d’être ponctuel, de rendre les travaux dans les délais, de mettre de côté les plaisirs instantanés et éphémères au profit d’une récompense durable, de nous éloigner de notre confort quotidien pour éprouver le vrai plaisir des sens que l’on éprouve lorsqu’on réussit une difficile épreuve.

Le sage représente la force de votre volonté. L’enfant représente la frénésie de vos impulsions.

Des recherches récentes conduites par Roy Baumeister de l’université de Floride ont comparé la volonté à un muscle : tel un muscle, votre volonté pourrait s’atrophier si elle n’est pas souvent mise à l’épreuve, si par exemple vous tombiez dans une routine de confort et d’oisiveté. Tel un muscle, votre volonté vous drainera de l’énergie si vous faites souvent appel à elle. D’autres études ont montré que même de simples exercices physiques, qui font donc appel à la discipline et à la volonté, conduisent leurs adeptes à diminuer le tabac, la caféine et les dépenses impulsives.

À vous donc de choisir le personnage à qui vous céderez le plus souvent : l’enfant gâté? ou le sage réfléchi? Sachez simplement que le personnage que vous favoriserez prendra le dessus sur son adversaire.

C’est celui qui dominera votre personnalité.

Par Gilles J. Coutu, Ing. M.Sc.

Dans le billet du 10 septembre dernier, je dirigeais votre attention sur les dix comportements déviants les plus observés en milieu de travail et qui, en partie, étaient provoqués par la perception d’un traitement injuste.

Le gestionnaire qui souhaite être juste et qui désire prévenir ce genre de comportement peut implanter des pratiques d’affaires et de gestion des ressources humaines favorisant la justice organisationnelle (c’est ainsi que les chercheurs en comportement organisationnel intitulent le concept, Cohen-Charash & Spector, 2001 et Colquitt, 2001).

Favoriser la justice organisationnelle… Facile à dire, mais pas si facile à faire!

Pas toujours facile pour le gestionnaire de prendre une décision juste, parce que de façon générale, les individus considèrent selon trois principes, si une décision est juste soit, 1 – l’égalité (les résultats de la décision sont les mêmes pour tous), 2 – les besoins (les résultats de la décision sont en fonction des besoins particuliers de l’individu) et finalement, 3 – l’équité (les rétributions de l’entreprise sont proportionnelles aux contributions de l’individu) (Deutsch,1975, 1985 et Adams, 1965).

Dans le contexte du travail, l’équité est valorisée par les employés parce qu’elle est en quelque sorte le reflet de la reconnaissance accordée par le gestionnaire (par exemple, paie, promotion, augmentation de salaire, boni, confiance, etc.). En contrepartie, l’employé contribue selon les besoins de l’entreprise (par exemple, rendement, compétences, ancienneté, formation, effort, âge, etc.).

Lorsque le ratio perçu rétribution/contribution d’un individu n’est pas proportionnel, l’individu en question éprouve un sentiment d’iniquité. Par conséquent, l’individu peut adopter différents comportements qui visent à « rétablir » l’équité (par exemple, mentir sur le nombre d’heures travaillées, parler négativement de son gestionnaire, etc.).

Comment intervenir pour gérer les perceptions divergentes?

Les employés désirent comprendre le processus menant aux décisions puisqu’il peut confirmer ou infirmer le caractère équitable de la décision. Par conséquent, le fait de justifier les tenants et les aboutissants d’une décision viendrait combler le besoin de comprendre et réduire le ressentiment à l’égard de la personne reconnue coupable de l’injustice.

En conclusion, lorsque vous rendrez une décision à vos employés, préparez votre message en y incluant toute la justification nécessaire avec : QUOI, QUI, QUAND, COMMENT et POURQUOI. Vous mettrez ainsi toutes les chances de votre côté!

Justine Benoit, CRHA, MBA

Concepts clés : justice organisationnelle, justice distributive, justice informationnelle, équité, besoins, égalité et justification de la décision.

28 janvier 2013

Pour un sportif, passer d’une ligue mineure à une ligue majeure s’avère un changement important. Les enjeux ne sont plus les mêmes et il faut faire un effort spécial pour “faire la ligue”. Seuls les meilleurs y sont recrutés et y restent.

Il en est de même pour les entreprises. Il y a une multitude de PME qui réussissent à faire leur chemin dans une niche qui leur est particulière et qui, bon an mal an, maintiennent leurs opérations. Elles ne font rien de particulier qui les distingue des autres, ce qui les empêche souvent de se démarquer et de croître. Dans ce contexte, chaque membre de la direction et chaque employé y va de sa créativité et de son inspiration pour faire avancer les choses en trouvant des solutions aux embuches, au fur et à mesure qu’elles surviennent. Les décisions se prennent souvent par instinct et sont souvent axées sur des solutions à court terme.

Ces entreprises commencent habituellement de façon artisanale et se développent jusqu’à la limite de ce qu’on peut gérer de cette façon. Rendu à ce point, elles ont de la difficulté à livrer la qualité attendue, à respecter les délais de livraison ou les quantités à livrer. Leur performance est plafonnée et il est maintenant temps de passer à autre chose pour grandir: il faut faire comme dans les majeures.

Lorsqu’on regarde un club des majeures, on est vite impressionné par leur leadership, leur sens de l’organisation, leur professionnalisme et surtout leur capacité à livrer la marchandise, donc à gagner. Quand on gratte un peu, on se rend compte qu’il y a toute une machine qui, en arrière plan, est orchestrée pour que tout se passe comme prévu. Comme prévu? Oui, comme prévu! Ceci implique qu’il y a quelqu’un qui réussit à communiquer  sa vision de l’entreprise et à amener chaque membre de l’organisation à adhérer à cette vision. C’est aussi dire qu’il y a des processus éprouvés de dépistage, d’entraînement et de développement de stratégies de jeu pour maximiser la performance de l’équipe. Ce sont aussi des organisations où on gère l’aspect humain pour maximiser le climat de travail, le sentiment d’appartenance, la motivation et la mobilisation du personnel. C’est donc dire que ces équipes sont bien gérées.

En entreprise, il en va de même. Si les opérations se produisent comme prévu, c’est qu’on a réussi à gérer nos ressources et nos processus pour atteindre de façon fiable les résultats attendu de nos clients. Cette performance n’est pas un hasard. Pour y arriver, il faut faire appel à un spécialiste: le gestionnaire. Ou le devenir soi-même. Très souvent, dans les PME, les spécialistes techniques sont promus comme superviseur et ensuite comme gestionnaire de deuxième niveau. Alors que leur compétence technique est très grande, leur compétence en gestion est très fragile et souvent le fruit d’expériences plus ou moins réussies. Pour se permettre d’avancer, ces entreprises doivent donc miser sur le développement des compétences en gestion de leurs gestionnaires issus du milieu.

En conclusion, pour faire passer son entreprise dans les ligues majeures, il faut décider de développer ses gestionnaires pour mettre en pratique les bonnes pratiques de gestion. C’est la clé du succès pour réussir.

Le thème du changement est toujours aussi présent dans nos milieux de travail, personne ne semble échapper aux modifications de son environnement professionnel. Cependant, je constate qu’on confond souvent le changement avec sa finalité.

Dans un billet précédent, mon collègue, Robert Dolbec, expliquait les phases d’adaptation au changement et le volet gestion de projet qui est partie inhérente de chaque changement. Comme ce sujet continue d’intéresser nos lecteurs, j’ai choisi d’ajouter quelques éléments complémentaires.

Règle générale, on définit le changement comme le passage d’un état à un autre. Personnellement, je préfère la définition utilisée en physique où on précise que le changement est le passage d’un point d’équilibre à un autre. Cette définition m’apparaît plus utile pour traiter de la résistance au changement. En effet, pour l’individu qui le vit ou le subit, le changement est le  passage d’un point d’équilibre stable à un nouvel équilibre sensé être aussi stable. La transition entre les deux équilibres s’annonce généralement comme une période d’instabilité. Ce mouvement souligne le volet dynamique de la gestion du changement et commence à expliquer le phénomène de résistance.

En session de formation, je constate que les gestionnaires  cherchent surtout à gérer la finalité du changement (le nouvel équilibre souhaité) plutôt que de chercher à gérer le passage vers ce point d’équilibre. Beaucoup de participants croient que le phénomène de résistance est toujours présent dès qu’il y a changement. Je réplique que si on leur annonçait une substantielle augmentation de leur rémunération, ils éprouveraient de la surprise mais pas de la résistance. C’est la perte ou le sentiment de perte que vit la personne touchée par le changement qui explique le phénomène de résistance. L’individu doit donc quitter un point d’équilibre qui constitue une zone de confort pour affronter une zone de turbulence et atterrir ensuite dans un nouvel équilibre sensé lui fournir une nouvelle zone de confort. Il n’y aura pas de résistance s’il n’y a pas de perte. Pour les personnes touchées, ces pertes sont déjà faciles à anticiper: perte de compétence, perte d’efficacité, erreurs, etc.

Bref, la gestion du changement (ce terme est de plus en plus remplacé par conduite du changement) a pour cible le fameux passage entre deux points d’équilibre. La finalité (ou nouvel équilibre) quant à elle est la zone d’intervention de la gestion de projet. Pour aider à atteindre la finalité du changement, il faut accompagner les individus pour les aider à franchir avec succès ce moment de passage caractérisé par un moment de déséquilibre.

Hier soir, Barrack Obama était réélu président des États-Unis d’Amérique. Dans son discours il a parlé de valeurs et d’opinions, sans oublier de mentionner la grandeur majestueuse de son pays, mais ce qu’il a surtout fait c’est de rassembler tous les citoyens de son pays sous une seule cause: travailler pour le bien d’un tout plus grand que la somme de ses unités. C’est un concept assez vaste que de rassembler ses ressources humaines, toutefois de grands penseurs tels que Herzberg (1966) ont permis d’apporter des idées révolutionnaires à leurs époques afin que le commun des mortels puisse cerner ce concept. Le fait est qu’aujourd’hui ce concept adopte une toute autre dimension et permet à des organisations d’imposer une vision. Ça c’est puissant!

Pour reprendre l’exemple du parti démocrate des U.S.A dont le leader est M.Obama, tout a commencé dans une période de confusion, de récession économique et d’incertitude. De là, la cause qui appelle à la mobilisation: le but commun. Cette cause a même été le fer de lance du candidat avant son investiture à la présidence et c’est avec un slogan tel que “YES WE CAN” que les portes de la Maison Blanche se sont ouvertes pour le premier président afro-américain. En plus d’envoyer un message à toutes les minorités du pays, de leur donner espoir, même les communautés diamétralement opposées à l’image d’Obama l’ont supporté. Ainsi, il est allé chercher une fibre émotive qui a rejoint une bonne partie des Américains afin de donner une identité à son parti. La force de la machine démocrate a été de détecter la crise et le besoin de sécurité qu’elle créa chez les citoyens américains et en mobilisant les citoyens derrière l’espoir de jours meilleurs, les gens ont oublié les différences, divergences et préjugés. Souvent, c’est du désespoir que la mobilisation naît. On en sait un «brin» au Québec, pour ne citer que les inondations au Saguenay ou la crise du verglas dans le sud-ouest Québécois, mais c’était des causes humanitaires, dans le cas des démocrates, c’est un rassemblement à grande échelle derrière une idée motivée simplement par la crainte ou l’atténuation du sentiment de sécurité dans une société où les choses se détériorent.

Les meilleurs gestionnaires de ce monde ont un point en commun dans cette époque moderne, c’est l’habileté de voir en leurs équipes le but commun et d’en faire la promotion pour motiver leurs ressources humaines, de sorte que les employés se mobilisent d’eux-mêmes pour le bien être de l’entreprise. Cette mobilisation passe par des actes concrets comme le fait d’arriver à l’avance sur son lieu de travail ou de parler fièrement de celle-ci dans des cercles externes à l’entreprise.

Si nos politiciens d’aujourd’hui sont capables de rassembler les citoyens de leur pays, il doit être évident qu’un gestionnaire est en mesure de le faire pour son équipe!

La nouvelle génération d’employés qui arrive sur le marché du travail aujourd’hui recherche non seulement un emploi, mais aussi une place pour se réaliser et où sa contribution personnelle sera remarquée et valorisée. Si une telle trouvaille n’est pas possible, on passe à la prochaine entreprise. La nouvelle génération d’employés veut réussir plus rapidement et plus efficacement que nous l’avons fait il y a vingt ans. Elle recherche donc des gestionnaires leader-coach pour progresser plus rapidement.

Pour cette raison, une entreprise aura beaucoup de succès dans les prochaines années auprès de cette “nouvelle ressource humaine”, si elle s’intéresse au développement du potentiel de ses collaborateurs. Ce développement doit pouvoir susciter un engagement à participer activement aux affaires de l’entreprise, à contribuer concrètement à des objectifs et à améliorer constamment sa performance organisationnelle. Quand on est nommé gestionnaire, notre mission prioritaire devrait être d’aider nos collaborateurs à réussir tout en s’assurant de garantir nos propres résultats. Faut-il devenir coach pour être un dirigeant, un cadre ou un gestionnaire? Peut-être, mais ce qui est certain c’est que les recruteurs et les comités de sélection prennent de plus en plus en considération le fait qu’un candidat sache faire du coaching de gestion auprès de ses collaborateurs. Ils ont compris qu’un gestionnaire qui fait du coaching de gestion adopte progressivement l’attitude d’un coach intéressé à ce qui manque pour une meilleure performance ainsi que des attitudes et des comportements plus en harmonie avec l’organisation. La relation entre le patron et l’employé d’autrefois était fondée sur l’autorité et le contrôle. Il est de plus en plus évident que cette relation s’est transformée en une relation leader-collaborateur qui est maintenant fondée sur l’engagement et l’amélioration continue. L’équipe gestionnaire leader-coach avec ses collaborateurs constitue un puissant levier pour la performance organisationnelle et le mieux-être de tout le personnel.

Les qualités dominantes du gestionnaire leader-coach doivent être :

• Avoir une écoute active
• Poser des questions d’impacts
• Savoir communiquer efficacement
• Savoir donner du feedback critique constructif
• Donner du feedback positif
• Avoir l’audace de donner des requêtes puissantes
• Savoir aider à résoudre un problème sans le résoudre à la place du collaborateur dans le but de voir son collaborateur se réaliser en donnant ses idées ses opinions.

En développant des réflexes de gestionnaire leader-coach au sein de l’équipe dirigeante et l’ensemble du personnel d’encadrement, on pave la voie à un nouveau type d’organisation. Cette organisation est maintenant capable de « naviguer plus facilement dans une tempête ». L’un des défis des équipes dirigeantes actuelles est de réaliser cette transformation du mode de relation patron-employé basé sur le pouvoir hiérarchique de telle sorte qu’elle devienne fondée sur la collaboration, la coopération et la complicité. Le coaching s’avère un outil efficace pour développer ce nouveau mode de relation. Il démontre que l’on croit non seulement à la capacité des individus de s’engager, mais aussi à leur désir de le faire et au désir de s’améliorer si on leur en donne la possibilité. Le coaching est également un moyen concret pour rendre les collaborateurs capables d’agir pour générer l’action.

Il est essentiel selon moi, d’avoir dans nos entreprises des gestionnaires leader-coach. En réalisant des rencontres de gestion sous forme de coachings, on ouvre des possibilités nouvelles à nos collaborateurs de participer activement à l’amélioration de leur performance et cela, tout en développant leur propre leadership. En d’autres termes, ces gestionnaires exercent les tâches de gestion tout en privilégiant l’exercice d’un leadership personnel. La discipline du coaching n’est pas évidente. Bien que certaines habiletés puissent sembler naturelles pour certains, il est très difficile d’exercer le métier de coach avant même d’avoir appris à faire du coaching selon les standards et les techniques de cette profession. La discipline du coaching est néanmoins accessible et commence par un entraînement approprié suivi d’une pratique active qui débouche sur le développement des réflexes appropriés. Pour cette nouvelle génération d’employés, le gestionnaire leader-coach est donc un outil indispensable à leur réussite.
Roch Marinier ACC

Malheureusement, à cause des multiples types de menteurs, il est impossible de répondre à cette question en une seule phrase.

Voyons d’abord la définition du mot « menteur ». Celle du dictionnaire ne révèle rien d’autre que « une personne qui ment »; par contre, la définition du mensonge nous révèle «  assertion sciemment contraire à la vérité, faite dans l’intention de tromper ».

Éliminons au départ l’aspect involontaire du mensonge, selon les études consultées, elle n’existe pas. Donc le mensonge est un geste volontaire. Mais pour compliquer le tout, le niveau de volontariat varie beaucoup tel qu’il sera démontré dans le texte.

La manière la plus simple d’identifier un « menteur » potentiel est de comparer ses comportements à ceux identifiés dans un tableau à quatre dimensions, où chaque dimension représente un type de menteur spécifique.

La première dimension est le niveau d’imprégnation du mensonge chez le menteur. Ce niveau varie en fonction de chaque individu selon de multiples facteurs reliés à son environnement, comme son enfance et son attitude.  Si l’individu a vécu dans un environnement où le mensonge était monnaie courante, il est fort possible que le mensonge fasse partie de son langage usuel et que l’aspect volontaire devienne discutable.

Il est possible de comparer le mensonge à une personne qui blasphème continuellement sans pour autant vouloir outrer la divinité. C’est un genre de réflexe naturel sans fondement volontaire.  Le mensonge devient donc un élément de communication sans vouloir nécessairement tromper l’autre.  C’est donc un mensonge sans malice mais qui est difficile à déceler puis qu’il est partie intégrante de la communication de l’individu. Conséquemment l’individu est à l’aise avec le mensonge.

La seconde dimension est basée sur le besoin à combler ou à protéger. Ce type de mensonge est volontaire et prémédité. Il est basé sur une stratégie dans un but précis. L’aisance d’un individu à mentir de la sorte est affectée par la fréquence du mensonge.  De plus, puisque l’individu doit faire appel à son imagination pour préparer et livrer son mensonge, il risque des failles et peut être facilement mis à découvert. Le niveau de malice varie beaucoup selon l’impact du mensonge en considérant l’importance et la légitimité du besoin à combler ou à protéger.

La troisième dimension porte sur l’évènement ou la situation. Ici, c’est sensiblement la même logique que pour le second tableau, car le mensonge est utilisé pour tricher sur l’évènement ou la situation. C’est un geste volontaire. La grande question à se poser est : Qui profite de la tricherie et au détriment de qui ? Quel est l’avantage pour le menteur ? Ne pas oublier que ce mensonge peut être utilisé pour sauver une situation catastrophique ou empêcher la panique générale.

La question importante est donc de connaître le but visé et d’évaluer les dommages collatéraux.

La quatrième dimension porte sur les personnes en cause. Il arrive souvent que le menteur décide et « invente » la vérité puisqu’il croit que c’est ce que ces personnes veulent entendre. Il va de soi que de prétendre qu’il est possible de connaître ce que les autres personnes doivent savoir est hyper prétentieux. Il faut donc essayer de comprendre la raison qui pousse notre menteur à agir de la sorte.

Cette approche du menteur n’est pas farfelue mais excessivement dangereuse, car le risque d’erreur est énorme. Si par contre, c’est dans un but de manipulation alors le mensonge devient malhonnête.

Comment savoir si quelqu’un ment ou essaie de vous manipuler?

Il y a 6 astuces et conseils pratiques pour apprendre à découvrir le mensonge et la manipulation. Attention toutefois, ceci n’est pas une science exacte.

1. Détourner le regard lorsqu’on répond à une question

Il arrive que lorsqu’on pose une question, la personne regarde rapidement d’un côté ou de l’autre avant de répondre. Il faut savoir que ce geste peut trahir un menteur ou un manipulateur. En effet, lorsque vous regardez un droitier qui jette lui même un regard sur votre gauche, cela veut dire qu’il construit (invente) une image avant de vous répondre.

2. La personne répond par l’affirmative ou la négative puis vous répond exactement l’inverse

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, en faisant attention, il arrive que des personnes commencent leurs phrases par “Non, …” ou “Oui, …” (ou des mots signifiant l’affirmation ou la négation)… pour dire et expliquer ensuite exactement le contraire !

Cela arrive aussi par les signes de la tête : c’est à dire lorsque les mouvements de la tête ne reflètent pas la parole. La personne parle, et les mouvements de sa tête indiquent le contraire de ce qu’elle dit. “Je ne suis pas tout à fait d’accord, il me semble que ces prix soient trop élevés…” (Tout en hochant la tête).

3. Le menteur qui « botte en touche », « noie le poisson », élude ou détourne la conversation

Vous essayez d’obtenir une information et vous n’y arrivez pas. L’interlocuteur esquive avec une certaine habilité afin de ne pas vous communiquer l’information.
Vous donnez de l’information à quelqu’un, celui-ci vous communique des mots, mais au sortir de la communication, vous n’avez pas appris quoi que ce soit, vous n’avez pas eu le sentiment de vous sentir “grandi” grâce au partage.

4. La personne fait la moue un bref instant

Si l’interlocuteur avec qui vous discutez fait la moue un bref instant mais semble abonder dans votre sens, cela veut dire qu’en réalité, il n’est pas d’accord avec vous… lorsque cela arrive, il ne faut pas hésiter à tenter de savoir quelle est la raison de ce désaccord.

5. L’interlocuteur qui ne répond pas immédiatement… et prend son temps

Mentir consomme énormément « d’énergie ». Lorsqu’une personne prend du temps avant de prendre la parole, cela peut vouloir dire qu’elle ment ou tente de manipuler. En effet, relater la vérité est quelque chose qui ne consomme pas beaucoup d’énergie et qui ne prend pas de temps.

6. La personne mélange les temps dans ses phrases

La simple conjugaison des phrases peut aider à détecter une manipulation, un bluff ou un mensonge. En effet, il arrive que des personnes préfèrent se blottir dans des évènements ou situations antérieurs au présent. Statut social, gloire passée, vie meilleure… ces évènements, ces situations représentent pour ces personnes une sorte de moi idéal qui s’avère à leurs yeux nettement meilleur qu’actuellement.

En conclusion il est difficile de répondre si l’on doit croire un menteur sans connaître le type de menteur et la raison du mensonge. Surtout ne pas oublier que le menteur ne ment pas tout le temps. Alors, bonne pratique à déceler le « menteur » potentiel et le pourquoi du mensonge.

Gilles Coutu,

Conseiller COSE

Dans le billet « Non à l’injustice! » paru le 20 février dernier, je vous demandais, à vous les gestionnaires, de faire un examen de conscience sur vos agissements face à vos employés et d’évaluer s’ils vous trouvaient justes ou injustes à l’égard de vos décisions, vos méthodes, vos processus en matière de politiques ou de communication. Qu’elle a été votre évaluation? Je parie qu’il est possible de faire mieux. Si oui, bravo pour votre humilité.

J’ai aussi évoqué que les perceptions d’injustice pouvaient causer des ravages dans votre milieu de travail. L’objectif du présent billet est de vous indiquer les comportements qui peuvent avoir un impact négatif sur la productivité des employés, sur les dynamiques d’équipes, sur le climat de travail et, en bout de ligne, sur la rentabilité de votre entreprise.

Voici une liste de 10 comportements déviants les plus observés en milieu de travail en réaction à une perception d’injustice:

1. Arriver en retard ou partir plus tôt
2. Prétexter une absence pour cause de maladie
3. Travailler intentionnellement plus lentement
4. Potiner dans votre dos
5. Parler négativement de l’entreprise à l’entourage
6. Retenir de l’information
7. Mentir sur le nombre d’heures travaillées
8. Voler du matériel ou saboter de l’équipement de l’entreprise
9. Violence verbale ou physique
10. Avoir l’intention de quitter ou quitter le service ou l’entreprise

Vos employés n’adoptent pas de tels comportements déviants pour rien. La plupart du temps, ils n’en sont probablement même pas conscients, mais ils agissent ainsi en réaction à une situation ou à une succession d’événements qui leur déplaisent.

En tant que gestionnaire, vous devez être en mesure d’identifier si ces comportements ne sont pas dus à des perceptions d’injustice parce qu’elles risquent d’entraîner une rupture de la relation de confiance, de la satisfaction de l’employé et de son engagement envers l’entreprise. C’est majeur!

Voici mes trois conseils :

1.   Si vous constatez des comportements inhabituels, il y a peut-être une perception d’injustice non exprimée; ouvrez les canaux de la communication par un processus de rétroaction, posez des questions et cherchez à comprendre. Faites de l’écoute active!

2.  Justifiez votre point de vue, donnez-leur le plus d’information possible. Lorsque vos employés manquent d’information, il est facile de tomber dans les fausses perceptions, c’est-à-dire de tout interpréter de travers.

3.   Si des ajustements sont à faire, trouvez une solution commune, un terrain d’entente.

Justine Benoit, CRHA, MBA