Cette phrase de Jean-Paul Sartre me revient en mémoire à chaque fois que j’anime une formation portant sur l’intelligence émotionnelle. Dès le début de la formation, lorsque les participants présentent leurs besoins, leurs attentes ou leurs difficultés, tout tourne autour des autres ou plus précisément de certains autres qui ne se comportent pas comme les participants le désirent. Je suis toujours amusé d’entendre toutes ces problématiques et toutes ces attentes qui semblent se résumer à : « Si l’autre change son comportement, alors je n’aurai plus de problème avec lui ou elle ». En effet, si tous ces autres qui nous entourent se mettent systématiquement à agir conformément à nos attentes, nos relations interpersonnelles seront assurées d’être harmonieuses et satisfaisantes. Cependant, cette idée plus ou moins consciente que les autres devraient s’adapter à mes besoins et changer leurs comportements, leurs valeurs, leurs attitudes, leurs opinions, leurs émotions en fonction de mes attentes est inutile. C’est de la pensée magique comme croire au Père Noël. De plus, il y a un paradoxe à suivre une formation sur l’intelligence émotionnelle dans le but d’amener les gens qui m’entourent à changer leur façon d’agir avec moi, de manière à satisfaire mes besoins. Je rappelle que lorsqu’on parle des compétences émotionnelles, on fait référence à la conscience de soi, la maîtrise de soi, l’affirmation de soi et non pas de la conscience de l’autre, de la maîtrise de l’autre et de l’affirmation de l’autre.

Le « moi » et le « je » sont au cœur de l’intelligence émotionnelle. Nous devons prendre conscience que la seule variable que nous contrôlons dans une relation interpersonnelle, c’est nous-mêmes. Nous ne contrôlons pas l’autre. Il me semble que plusieurs personnes aient une difficulté à s’exprimer clairement en « je ». Leurs messages commencent souvent par « tu ». Prenons un exemple : si je dis à quelqu’un qui selon moi m’a agressé : « Tu me fais des commentaires blessants » plutôt que « Lorsque j’entends ce que tu viens de me dire, je me sens blessé », je n’exprime pas la même chose. Dire « je suis blessé par ton commentaire » parle de moi, de mon émotion, alors que « Tu me blesses avec ton commentaire » exprime mon jugement de l’autre; c’est une accusation. Dans le premier cas, je me centre sur moi et mes émotions alors que dans le second, je me centre sur cet autre qui m’apparaît … infernal. La première option me permet d’entreprendre une réflexion sur ma sensibilité à ce que les autres pensent et disent de moi. La seconde option m’amène à la défensive ou à la contre- attaque. Dans le premier scénario, je suis « le nombril de mon monde » et dans le second, je suis « le nombril du monde ».

Je ne cherche pas à nier que les actes et les paroles des autres peuvent nous affecter dans la satisfaction de nos besoins, mais plutôt à attirer l’attention sur notre façon de recevoir ces paroles et ces actions. Nous avons souvent tendance à « prendre ça personnel ». Nous accordons souvent beaucoup de place aux autres dans notre estime de soi. Nous nous attendons à ce que tout notre entourage nous apprécie, nous estime, nous aime. Tout ce qui va à l’encontre de cette règle nous affecte et génère en nous des émotions négatives. En formation, j’amène les gens à réfléchir à la phrase suivante : « Les autres ont sur moi le pouvoir que je leur accorde ». La prise de conscience est souvent éloquente.

Bref, l’intelligence émotionnelle a comme prémisse la conscience de soi. Cette compétence émotionnelle est cependant très difficile à acquérir, car elle suppose un éveil à notre réalité sans la dénaturer et une autoévaluation mature et objective. Pas étonnant qu’il soit plus facile de mettre le focus sur les autres plutôt que de le mettre sur soi. À mon avis, la conscience de soi repose sur le principe suivant : « Je suis responsable de ma vie ».

À toutes ces problématiques que les autres vous génèrent, il n’y a, à mon avis, qu’une véritable solution : l’île déserte. Si ça vous intéresse, celle-ci est à louer. Elle est située sur le lac Nicaragua. Mais avant votre départ, si vous voulez en profiter pour  tester votre quotient d’intelligence émotionnelle de manière amusante et non scientifique, cliquez sur ce lien. Ça pourrait vous fournir matière à réflexion pour votre séjour sur votre île déserte. Bon séjour!

L’exercice du leadership pour celui ou celle qui occupe un rôle conseil au sein d’une entreprise peut avoir son lot de défis à relever. Présent dans les organisations pour supporter les opérations (“line”) et leur faire penser aux petits détails et à l’impact de certaines actions et décisions ainsi que pour leur venir en aide en apportant une expertise associée à leur domaine d’intervention (ressources humaines, IT, maintenance, ingénierie, marketing, etc.), le rôle conseil n’a que son autorité de compétence et ses habiletés interpersonnelles pour exercer efficacement son influence, ce qui veut dire concrètement qu’il devra au quotidien :

• fournir des recommandations et offrir des conseils de qualité répondant aux besoins de ses partenaires internes qui leur permettra ultimement d’améliorer la performance organisationnelle (efficience et efficacité),
• être proactif et déceler, voire anticiper les besoins futurs de ces mêmes partenaires,
• utiliser des moyens créatifs pour promouvoir ses services,
• agir en tant que gardien des procédures, politiques et/ou systèmes administratifs en place dans l’organisation et qui relève de son champ de compétence,
• demeurer prêt des besoins de ses clients tout en maintenant des relations harmonieuses.

Il va de soi, que plus le client est satisfait, plus il aura recours aux services conseils. Le client peut atteindre un certain niveau d’autonomie, mais il sera toujours disposé à recourir aux services conseils s’il en a tiré satis­faction ou encore, à les référer à d’autres.

Crédibilité et visibilité sont donc les deux dimensions les plus utiles aux conseillers dans leurs interactions avec leurs interlocuteurs puisqu’ils sont à la source de la relation de confiance et d’influence qu’exerce le conseiller auprès de chaque personne des secteurs opérationnels avec qui il transige.

TYPE DE CLIENTS

Un autre aspect que doit considérer une personne exerçant un rôle conseil est le type de clients, ou plutôt partenaires comme dirait mon collègue Daniel (voir blogue du 21 septembre 2009), qu’elle doit desservir.

En effet, il arrive que le conseiller rencontre dans un même mandat, au sein d’une même unité administrative, des clients ayant des objectifs, des besoins et des intérêts divergents. Cette situation ne vient pas du fait qu’il y ait confusion chez les clients, mais plutôt du fait qu’il y ait potentiellement dans toute intervention de conseil, quatre types de clients  soit : le décideur, le payeur, l’usager et l’influenceur.

Le décideur est facile à identifier. Habituellement, il occupe un poste de gestion relativement élevé dans la hiérarchie. C’est cette personne qui prendra les décisions importantes en cours d’intervention. Il détermine le mandat, statue sur les ressources, choisit parmi les solutions proposées et accepte le plan d’actions.

Le payeur est parfois différent du décideur. C’est la personne qui alloue les budgets à la réalisation de l’intervention ou à l’implantation d’une solution. Ses préoccu­pations principales sont les coûts du projet et les gains de productivité attendus, voire le retour sur l’investissement.

L’usager est la personne qui utilisera les nouveaux systèmes ou outils mis en place lors de l’intervention d’un conseiller. Souvent ce sont les exécutants qui ont forcément des besoins et des attentes différents de membres de l’équipe de gestion.

L’influenceur est une personne qui possède une certaine connaissance de la pro­blé­matique et des solutions potentielles et qui est en mesure d’influencer le décideur.

À titre d’exemple, dans le cadre d’un mandat de formation destiné aux gestionnaires de premier niveau d’une organisation, le décideur pourrait être le directeur de l’usine ou des opérations, le payeur serait le propriétaire de l’organisation, les gestionnaires de premier niveau seraient les usagers bénéficiant des activités de formation et le directeur d’une autre usine ayant déjà formé ses gestionnaire serait l’influenceur.

Il va de soi et on peut l’imaginer, que si le conseiller se retrouve assis avec tous ces types de clients autour d’une même table, les préoccupations manifestées et besoins exprimés seront fort différents d’une personne à l’autre. S’il veut connaître du succès, le conseiller n’aura d’autres choix que d’adapter sa stratégie d’influence et de communication à chaque type de client.

Comme on le voit, le défi est parfois complexe pour le conseiller, mais bien avisé, il pourra mieux jouer son rôle et exercer l’influence attendue.

L’écoute active, on en entend parler, mais qui la pratique vraiment? Toutes nos activités quotidiennes se passent très vite et nous sommes constamment bombardés d’informations par téléphone, par courriel, par les médias et lors de nos communications interpersonnelles. Cet environnement étourdissant nous pousse à tout traiter avec rapidité et souvent en surface, surtout nos communications. Cette problématique a des conséquences importantes dans le fonctionnement des équipes et cause, d’une part des problèmes de performance et, d’autre part des insatisfactions importantes de la part des individus. Une des causes de ce problème est que nous ne pratiquons pas l’écoute active. Il est difficile de répondre aux besoins d’un employé, d’un confrère, d’une conjointe ou de son enfant si on n’essaie pas vraiment de l’écouter. Rappelons-nous donc les rudiments de l’écoute active.

L’écoute active vise deux objectifs : chercher activement à comprendre et démontrer à l’autre que l’on comprend. Pour y arriver, on n’a qu’à effectuer les étapes suivantes:

1.      Être attentif:

Dans un premier temps, arrêter ce qu’on fait et démontrer son attention en regardant l’autre  dans les yeux. Être ouvert d’esprit afin d’être plus réceptif aux nouvelles idées, perspectives et possibilités. Établir un climat confortable et laisser à l’autre le temps nécessaire pour s’exprimer. Écouter ses propos sans interrompre et sans porter de jugement. C’est à cette étape qu’il faut chercher ce qui se cache derrière les mots: les sen­sations, les perceptions, les idées, les émotions, les intentions.

2. Assurer sa compréhension

Refléter l’information et les émotions de l’autre personne en utilisant les outils suivants:  questions,  reformulations, résumés et  reflets de sentiments. Cette étape peut nécessiter plus d’une ronde d’éclaircissements; il faut chercher à aller au fond des choses pour bien comprendre la position de l’autre personne.

3. Confirmer

Confirmer sa compréhension en résumant les thèmes-clés. Ceci permet à l’autre de voir qu’on a bien saisi le sens de ses propos. Demander à la personne de faire de même.

Ainsi, en seulement 3 étapes bien simples, il est permis de bien comprendre l’idée exprimée par une autre personne. Pour qu’une discussion donne de bons résultats, il faut aussi s’assurer que l’autre pratique aussi l’écoute active.

Alors, Bonnes Communications!

J’ai appris à corriger des tests de type panier de gestion (qu’on appelait à l’époque « in-basket ») il y a près de 30 ans avec Guy Dauphinais, qui était alors reconnu comme une sommité dans ce domaine. Depuis cette époque, j’ai dû en corriger plusieurs centaines. J’ai élaboré des simulations de ce genre pour des entreprises et j’ai formé des correcteurs. J’ai aussi eu l’occasion d’aider de futurs candidats à se préparer à cette mise en situation de gestion. Au début, nous n’utilisions cet outil qu’en contexte de sélection. Puis, sont apparus les mandats d’identification de la relève et ceux d’analyse des besoins de formation, où le même outil nous rendait les mêmes précieux services. Durant toutes ces années, je n’ai jamais rencontré de meilleur test pour évaluer le potentiel d’une personne qui vise ou occupe un poste de gestion.

Dans mon blogue précédent, j’ai exprimé mon désaccord avec la tendance de certaines personnes, responsables de l’évaluation du potentiel, à considérer que des tests de personnalité peuvent servir à déduire les habiletés d’une personne. Un trait de caractère ne peut être garant d’une compétence.

La simulation de gestion permet à un correcteur de traduire les réponses du candidat à l’exercice en indices de certaines dimensions importantes pour un poste de gestion. Cet exercice peut mesurer des habiletés à travailler avec les autres  telles que : le leadership, la sensibilité, l’impact, la souplesse et, bien sûr, la communication écrite. Il permet aussi de mesurer des habiletés de gestion telles que : analyse, jugement, prise de décision, planification, organisation, contrôle et initiative. On peut aussi pousser plus loin et ajouter des dimensions comme le fonctionnement sous tension, l’orientation-client, l’habileté politique, etc.

Un correcteur expérimenté peut aussi déterminer si une compétence identifiée chez un candidat est au stade de développement ou totalement intégrée sous forme de réflexe de gestion. Ce degré de précision dans la « lecture » des réponses permet un pronostic enrichi quant aux compétences de l’évalué. Ce pronostic doit donner un aperçu fiable des comportements de la personne, en relation avec ses supérieurs comme avec ses collègues, en plus de décrire son approche dans la gestion de son personnel et de ses opérations.

Pour arriver à ce résultat de qualité, il faut nécessairement utiliser une simulation qui le permette. Sinon, même un correcteur expérimenté ne pourra parvenir à une évaluation adéquate. Une simulation écrite de gestion ne s’improvise pas; elle doit rencontrer certaines règles. D’abord, les « cas » doivent fournir suffisamment d’occasions au candidat de démontrer les comportements attendus. Ensuite, la relation entre le nombre de cas, leur complexité et la durée allouée pour leur traitement doit être adéquate. Sinon, on risque de biaiser l’évaluation à la positive ou à la négative. Troisièmement, la séquence dans laquelle apparaîtront les cas à l’évalué doit être particulièrement étudiée en fonction des liens à faire et des priorités à établir. Finalement, avant d’être utilisée, la simulation doit être validée par l’administration à un échantillonnage représentatif.

C’est à cause de ces règles que je juge inadéquats les tests du panier de gestion avec réponses à choix multiples que l’on rencontre parfois. Pour des raisons d’économies, on utilise un outil affaibli dont on ne pourra obtenir que des informations réduites et un pronostic appauvri. Imaginons un simulateur de vol, où les pilotes en formation doivent indiquer leurs choix de réponses à mesure que des situations se présentent. Imaginons qu’ensuite, on leur confie un avion avec des passagers et qu’en vol, ils n’aient plus devant eux de choix de réponses. Accepteriez-vous d’être l’un de ces passagers?

Pour ma part, je suis heureux de voir que la simulation par panier de gestion correctement faite demeure très répandue comme outil d’évaluation. De nombreuse entreprises l’utilisent adéquatement et en confie la correction à des personnes expérimentées en évaluation et en gestion.

Récemment, un gestionnaire me demandait comment régler un conflit qui existait entre deux de ses employés. Il ne savait trop quoi faire, ni par quel bout commencer. Il ajoutait par la même occasion être « tanné » d’avoir à gérer ses employés comme si c’était « des enfants ».

L’un deux (Richard) avait décidé qu’il n’adressait plus la parole à son collègue (Steve), le privant ainsi des informations utiles et pertinentes habituellement communiquées lors de son changement de quart de travail avec ce dernier. Son motif invoqué : « Steve ne prend jamais le temps, à la fin de son propre quart de 12 heures, de nettoyer l’aire de travail et de replacer aux endroits prévus les outils et équipements utilisés. À mon arrivée sur la machine au début de mon quart, c’est le bordel et c’est moi qui dois accomplir la sale besogne de nettoyage qu’il n’a pas complétée avant de quitter. Assez, c’est assez ! » Une petite “guéguerre” personnelle s’était donc déclarée et certains membres de l’équipe avaient même commencé à prendre position pour l’un ou pour l’autre.

Voilà un exemple typique de situation où un conflit aurait pu être évité, si le gestionnaire était tout simplement intervenu plus rapidement auprès de Steve dans une perspective de gestion de sa performance. Tout ce qui a maintenant l’apparence d’un conflit, et qui nécessitera assurément le déploiement de l’artillerie lourde, aurait pu être traité plus facilement avec une simple intervention de feedback constructif dès la première observation de l’écart.

Voilà le lot de plusieurs gestionnaires qui choisissent tantôt  de « fermer » volontairement les yeux sur des situations qu’ils considèrent banales, tantôt de tolérer certains écarts en assumant qu’ils disparaîtront d’eux-mêmes. Agissent-ils ainsi par manque de connaissance des effets possibles qu’une telle décision peut générer ? Agissent-ils ainsi par manque d’habiletés à intervenir dans des situations délicates impliquant des écarts de performance ? Agissent-ils ainsi pour préserver leur autorité relationnelle auprès des individus visés par l’écart de performance ?

Chose certaine, en agissant ainsi, ils oublient une partie fondamentale de leur rôle qui est entre autres, de gérer la performance de leur personnel au quotidien, ce qui veut dire de :

1. Préciser ses attentes en termes de comportements et résultats attendus (performance et rendement);
2. Communiquer celles-ci aux membres de son équipe de façon claire, précise, motivante, en utilisant préférablement des exemples;
3. Expliquer les raisons et les motifs (le pourquoi) justifiant l’importance de rencontrer les attentes définies;
4. S’assurer de l’adhésion des membres de son équipe vis-à-vis les attentes communiquées et obtenir leur engagement;
5. Mesurer au quotidien la performance réalisée et le rendement obtenu;
6. Lorsqu’il y a concordance entre ce qui est réalisé et ce qui était attendu, le mentionner à l’employé de façon à renforcer le comportement observé;
7. Lorsqu’il y a écart négatif entre ce qui est réalisé et ce qui est attendu, le mentionner à l’employé de façon constructive et le responsabiliser dans la recherche de solutions visant à améliorer, modifier, voire corriger le comportement déviant. Convenir d’un suivi éventuel et en profiter à ce moment pour reconnaître l’amélioration, s’il y a lieu.

Si le gestionnaire avait agi ainsi au départ avec les membres de son personnel, et qu’il était intervenu auprès de Steve dès la première observation quant à son éthique de nettoyage et de rangement des outils, il aurait sans aucun doute éviter que Richard s’en mêle, que la situation dégénère et qu’elle prenne de telles proportions.

Se pourrait-il que gérer la performance de nos employés s’apparente grandement au rôle d’un parent qui éduque ses enfants ??

La fonction de patron a changé!!! De nos jours, avant d’être un patron il faut être un coach. Ceci s’explique par une nouvelle dynamique, appelée développement des compétences, qui incite les employés à vouloir inscrire comme une de leurs priorités, une compagnie qui puisse leur offrir, en plus de la garantie salariale, un environnement permettant, par exemple, la mise à niveau et le recyclage de leurs compétences par le biais de la formation.

Compte tenu de la compétition, les individus ont aujourd’hui l’avantage de choisir leur milieu de travail. Étant donné que le salaire n’est plus le seul critère, le patron doit être en mesure de tenir le rôle de coach afin de pouvoir combler ce besoin en développement des compétences.

À cet effet, le gouvernement a compris l’importance de cet enjeu : La Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre a été modifiée le 8 juin 2007. Elle s’appelle désormais Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre ou loi sur les compétences. Les modifications apportées à la Loi sont spécifiées dans le bulletin d’information (PDF, 106 Ko).

Ceci ne veut pas dire qu’être coach se limite à offrir de la formation à ses employés. Si on regarde la définition proposée par Wikipédia : Le coaching ou mentorat est un accompagnement professionnel personnalisé permettant d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle et/ou personnelle. À travers le processus de coaching, la personne coachée approfondit ses connaissances et améliore ses performances. De ce fait, le coach doit prendre le temps d’entrer en relation avec son personnel afin de cerner les besoins nécessitant un accompagnement et un développement, puisqu’on caractérise le coaching comme un accompagnement personnalisé.

Néanmois, le coach ne doit pas perdre de vue ses objectifs organisationnels. C’est donc pour cela qu’il doit travailler sur les besoins de ses employés afin de les garder motivés et de les orienter vers l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Dernièrement, j’animais une formation intitulée « Je réussis les changements » et les participants étaient unanimes à dire que la résistance au changement prend souvent des proportions insoupçonnées. Évidemment, toute cette énergie est canalisée pour éviter que le changement ou le projet ne s’implante. On voit alors naître une lutte des gestionnaires pour forcer les employés à se conformer aux nouvelles directives, tandis que ces derniers s’acharnent à ne pas bouger de leur position. Une vraie lutte de JUDO où chacun empoigne l’autre pour le faire plier.

En analysant la situation, nous avons constaté que la plupart des gestionnaires gèrent très bien le volet « projet » du changement : ils appliquent méthodiquement les 4 étapes du PODC :

• Planifier : déterminer l’objectif et planifier la mise en place de la solution/projet.
• Organiser : assigner les personnes à la réalisation des étapes pour lesquelles ils sont les plus compétents.
• Diriger : Communiquer les responsabilités, les attentes et les directives; former, coacher et supporter le personnel et coordonner les opérations.
• Contrôler : Vérifier si l’objectif de départ est atteint et effectuer les correctifs, si nécessaire.

Donc, pour ces activités de gestion de projet, les gestionnaires sont assez performants.

Là où ça ne va pas, c’est qu’ils ne mettent pas la même énergie à gérer le volet « humain » du changement. Bien entendu, lorsque je leur demande ce qu’ils ont fait en ce sens dans leurs derniers projets de changement, ils me disent avoir communiqué aux employés, dès le début du projet, les objectifs poursuivis et leur avoir demandé leur support pour réaliser le mandat. Seulement, informer le personnel, même à plusieurs reprises, ne s’avère pas être une solution globale pour obtenir l’acceptation des employés face au changement.

En somme, pour que tout se passe bien, il faut gérer de façon plus approfondie l’aspect « humain » en même temps qu’on gère l’aspect  « projet ».

Pour ce faire, il faut être conscient de plusieurs éléments. D’abord, les individus ne réagissent pas tous de la même manière au changement. Certains vont critiquer sans vouloir s’impliquer, tandis que d’autres vont littéralement fuir le changement en s’avouant vaincus. Parmi les plus fonceurs, quelques-uns vont tenter de s’y mettre tête baissée, tandis que les derniers vont s’impliquer de façon réfléchie dans le processus de changement. Il est donc impératif pour le gestionnaire de composer avec chacun de ces styles afin de les amener tous à accepter le changement.

Dans un autre ordre d’idées, le gestionnaire doit être conscient que les personnes passent à travers les 4 étapes d’adaptation au changement : la déstabilisation, la remise en question, l’exploration et l’adaptation.

La déstabilisation est l’étape où  l’individu reçoit le choc de l’annonce. Il vit une baisse de confiance, de l’anxiété, de l’inquiétude, de l’appréhension, du déni….. Lors de l’étape de remise en question, il est à son plus bas. Il est dans un processus de deuil. Il vit  alors la résistance au change­ment et des émotions intenses : peurs, anxiété, colère, tristesse, culpa­bilité et impuissance. La  phase d’exploration développe sur  l’ouverture et l’adoption progressive des nouveaux modes de fonctionnement. Les émotions perçues sont : la confusion, le début de l’acceptation et le soulagement. Quant à la dernière étape, celle de l’acceptation, elle se caractérise par l’adhésion à de nouvelles croyances, valeurs, attitudes et compor­te­ments. Les émotions perçues sont : l’espoir, la fierté et le confort au travail.

En somme, lors de chacune de ces étapes, il s’agit d’analyser où se situent les employés dans leur processus d’adaptation au changement et de répondre à leurs besoins par des activités de communication, de formation et d’implication. Tout au long du projet de changement, il ne faut surtout pas oublier deux choses :

1.     Communiquer veut aussi dire être à l’écoute des employés.

2.     Suivre en continu l’évolution des employés pour mieux répondre à leurs besoins du moment.

En conclusion, il ne faut pas seulement gérer l’évolution de la réalisation de notre projet de changement, il faut aussi gérer l’aspect humain, en suivant l’évolution des besoins de nos employés en fonction des phases d’adaptation au changement.

Je constate de plus en plus une confusion entre les termes personnalité et habileté. Que l’on parle de tests psychométriques ou encore de modèles de lecture des types de personnalité, une erreur d’interprétation semble très répandue. Beaucoup de gens croient que les traits de personnalité identifiés par un test chez un individu se traduisent automatiquement en habiletés équivalentes chez cet individu. Par exemple, suite à un test psychométrique, une personne se définit comme une personne rigoureuse et méthodique. On en conclut qu’elle est habile en analyse. Elle s’y présente comme une personne à l’aise dans un groupe et on lui reconnaît la capacité à travailler en équipe. Cette tendance qui m’amusait au début, m’inquiète maintenant, car cette conclusion erronée sert parfois lors de la prise de décision sur certains individus.

J’élabore et je corrige des tests de type “panier de gestion” ou “in-baskets” depuis plusieurs années. Dans ma carrière, j’ai participé à plusieurs processus d’évaluation du potentiel, soit pour de la sélection, des réorganisations, des analyses de besoins de formation ou encore pour l’identification de la relève. J’ai souvent rencontré des résultats de tests de personnalité qui ne se convertissaient pas en habiletés chez les candidats. À notre Centre d’évaluation du potentiel, nous utilisons des mises en situation de groupe, un test du panier de gestion, un test de connaissances appliquées en gestion et deux tests de personnalité. Les données de ces derniers sont toujours validées par les observations que nous faisons dans les autres exercices. Il arrive que des aptitudes annoncées par le test de personnalité ne se transposent pas en habiletés lors des mises en situation. Cela démontre qu’on ne peut projeter à coup sûr une habileté à partir d’une caractéristique issue d’un profil de personnalité.

Les modèles de profils de personnalité qui s’appuient sur différentes typologies ont malheureusement tendance à laisser croire que les caractéristiques personnelles sont des habiletés. Sans doute pour être plus accrocheurs. Mon collègue Richard Chénier en a fait une critique intéressante dans son blogue : « Pu capable » des profils de personnalité. Qu’on s’appuie sur une bande dessinée, des couleurs réparties en cercles ou en carrés, ces modèles visent une classification des différents types de personnalité.

Lorsqu’on extrait un pronostic comportemental d’un test de personnalité, on spécule. Lorsqu’on en extrait un pronostic qui assure la présence de certaines habiletés chez la personne, on commet une faute par manque de connaissances. Lorsqu’en plus, on se sert de tels pronostics pour choisir un candidat, accorder une promotion, identifier la relève potentielle ou encore réaffecter un individu, sans autre forme d’évaluation, on prend un risque immense quant aux résultats attendus, en plus des conséquences futures sur l’individu. À ce moment, on manque de professionnalisme.

Bref, certaines caractéristiques de la personnalité peuvent se convertir en habiletés, mais elles ne garantissent pas systématiquement de le devenir. Avant de se lancer dans la projection des habiletés à partir d’un test de personnalité, il m’apparaît plus professionnel de se valider avec des outils qui ont pour fonction la mesure des habiletés. Pourquoi tenter de planter un clou avec un tournevis, alors qu’un marteau sera plus efficace.

Je suis toujours surpris de constater le nombre important de gestionnaires qui participent à nos sessions publiques et/ou à des sessions de formation offertes en entreprise, sous la formule de « cours à la carte », dont leurs supérieurs immédiats ne sont même pas au courant de leur participation, ni même intéressés, à leur retour au travail, de connaître ce qu’ils ont appris. C’est le service des ressources humaines, me diront certains, qui les contactera plus tard afin de s’enquérir de leur  niveau de satisfaction entourant le contenu de formation, l’animateur et/ou la firme. Certains de leurs collègues, informés parce qu’ils ont dû absorber la surcharge de travail, se risqueront à leur demander si c’était intéressant et « cool » ou si la bouffe était bonne, mais trop rarement des mentions et questions du type :

« Et puis, qu’est-ce que tu comptes faire maintenant suite à ta formation ? Est-ce que la formation a permis de combler tes besoins identifiés ? Quel sera le plan d’actions que tu mettras en place ? Est-ce que cette formation se traduira en résultats tangibles et permettra à l’organisation de récupérer son investissement ? »

Loin de moi l’idée de passer pour un « control freek » au niveau du suivi de la formation, mais tel que mon collègue Daniel l’écrivait dans son blogue du 15 novembre 2010 (« Obliger le transfert d’apprentissage »), malgré toute la bonne volonté des gestionnaires participants et leur réelle intention, exprimée lors du tour de table de fin de journée, de mettre en application leurs apprentissages, leurs opérations prendront rapidement le dessus, reléguant les activités à réaliser de leur plan d’actions rédigé en session à la liste des résolutions du Jour de l’An.

Certains mentionnent que leurs lunettes se sont ajustées à l’égard de certaines situations, que leur vision des choses a peut-être changé et que quelques tentatives d’amélioration ont vu le jour, mais sans un suivi systématique et/ou une gestion active du transfert, les probabilités réelles d’un retour sur l’investissement de formation sont minces.

Le supérieur immédiat a donc un rôle clé à jouer dans le développement des compétences de son gestionnaire ainsi que dans l’intégration et l’application des acquis de formation. Ce rôle de « coaching » fait partie de la gestion de la performance et doit s’insérer dans ses activités régulières. Vous trouverez ci-dessous un aperçu d’activités pouvant être réalisées afin de contribuer au R O I (Renforcement – Orientation – Implication) de la formation de votre gestionnaire.

• En collaboration avec votre gestionnaire, identifier les besoins de formation et lui communiquer vos attentes avant sa participation à la session (Orientation)
• Vous informer de la journée de formation lorsque votre gestionnaire revient au travail (Renforcement)
• Échanger avec votre gestionnaire sur les sujets abordés en session (Orientation)
• Vous assurer que les objectifs visés par la session de formation ont été atteints (Orientation)
• Inciter votre gestionnaire à s’impliquer dans le transfert des apprentissages (Renforcement)
• Soutenir votre gestionnaire s’il connaît des difficultés (Renforcement)
• Reconnaître les progrès, les succès et les résultats de votre gestionnaire (Renforcement)
• Confier à votre gestionnaire des mandats, des responsabilités lui permettant d’utiliser les compétences développés en formation (Orientation)
• Donner l’exemple en vous montrant soucieux de votre propre développement (Implication)
• Être disponible et accorder le temps nécessaire aux échanges (Implication)

La fin de semaine dernière, une amie me racontait que sa gestionnaire ne savait plus quoi faire avec deux de ses employés. En effet, les deux employés en question sont en couple et travaillent dans le même milieu sous la responsabilité d’une gestionnaire unique. En soit, ce n’est pas problématique. Par contre, le couple va mal depuis plusieurs mois et ça complique le fonctionnement dans l’environnement de travail. La gestionnaire ne sait pas quoi faire. Elle se dit qu’elle ne devrait pas intervenir puisqu’il s’agit de problèmes personnels. Sur ce point, elle a raison. Par contre, vu ce prétexte, elle ne pense pas qu’elle doive intervenir et c’est là qu’elle se trompe.

Pour tout gestionnaire, il n’est pas toujours facile de juger le moment opportun où il doit agir, surtout dans les cas difficiles avec les employés. Dans un premier temps, il ne faut pas faire l’erreur de s’attarder et de tenter de régler leurs problèmes personnels, ils n’appartiennent pas au gestionnaire mais bel et bien à l’employé. Cela fait partie de la zone intime et l’employeur n’a souvent ni l’autorité, ne serait-ce que morale, ni la compétence pour traiter ce genre de problématique. S’il le fait, et il peut le faire, c’est à titre personnel et non sous l’égide de sa responsabilité de gestion. Dans le cas où il serait interpellé à ce sujet, il a intérêt à référer à un programme d’aide aux employés ou à une ressource compétente en la matière.

Dans un second temps, le gestionnaire doit tout de même évaluer s’il doit intervenir. Pour ce faire, il doit analyser les conséquences que ces problèmes personnels engendrent sur le climat de travail, le fonctionnement de l’équipe, les résultats à atteindre, la qualité du travail, le respect des politiques, procédures et règles en place, la qualité de service offert aux clients (internes et externes), l’image de l’entreprise, etc. S’il est possible d’identifier et de nommer des effets sur l’un ou plusieurs de ces aspects, le gestionnaire est justifié et légitimé d’intervenir.

Dans un dernier temps, s’il procède à une intervention, considérant l’importance des impacts des problèmes personnels sur le milieu de travail, elle devra être basée sur le développement d’un plan d’actions visant à éliminer ceux-ci et non à régler le problème personnel. Il est possible que l’employé identifie des pistes d’actions plus personnelles pour solutionner la situation, toutefois celles-ci seront de son ressort et non celui de l’organisation. Elle pourra toutefois le guider dans cette optique.

Prenons l’exemple du début afin d’illustrer mon point. Les impacts identifiés sont : pertes de temps pour régler des problèmes personnels en milieu de travail, humeur maussade où les collègues ne savent pas trop comment réagir, difficulté de communiquer lors des réunions afin d’éviter que le couple ne se mette en situation de confrontation lorsque leurs points de vues sont divergents, beaucoup de commérage et de pression sur la gestionnaire pour qu’elle mette fin à la situation où la plupart subissent les malaises. Dans un tel cas, je recommanderais à la gestionnaire, sans entrer dans tous les détails de l’intervention, de rencontrer les personnes en question afin d’établir avec elles les actions à mettre en place afin d’éliminer les effets énumérés précédemment. Les actions doivent être identifiées par les personnes impliquées et entérinées par la gestionnaire. Des séances de suivi doivent ensuite être mises en place afin de mesurer les résultats obtenus suite à ces actions. Si aucun changement n’est observé, la gestionnaire pourrait poursuivre son intervention par des méthodes graduellement plus serrées.