La lecture d’un article dans la dernière parution de la revue l’Actualité et intitulé “Votre emploi vous rend-il malade?” m’a rappelé comment ce sujet tabou est mis de côté dans le milieu du travail. Cet article nous annonce que le Québec cumule 40 ans de retard dans la gestion de la prévention de la maladie mentale dans les organisations, ce qui fait que le stress psychologique est devenu la première source de maladie et d’absentéisme au travail. Imaginez quels en sont les impacts: pertes de productivité (non mesurées), indemnisations de 600 millions de dollars en 2007 au Québec pour “Invalidité longue durée”, versement de 12 millions de dollars de la CSST en 2005, sans parler de la conséquence la plus importante qui est la maladie et le désespoir que vivent les employés et leurs proches durant toute la durée de la maladie.

Dans le milieu de travail, combien de fois par semaine ou par mois les gestionnaires se penchent-ils sur la prévention de la santé mentale de leurs employés? Sans en parler ouvertement, chacun rejette la responsabilité sur l’autre: les gestionnaires d’opérations pensent que c’est aux RH de s’en occuper; les gens de RH pensent qu’ils ont fait le travail parce qu’ils ont négocié ce qu’il faut dans un Programme d’aide aux employés (PAE) et que c’est aux gestionnaires d’opérations de les y référer; les gestionnaires en général, qui sont déjà débordés par les objectifs à atteindre, pensent que ce n’est pas une priorité, car ils ne reçoivent pas de message clair en ce sens, de la part de la direction. Alors, c’est à qui de s’occuper de la prévention de la maladie mentale?

Je crois que chaque gestionnaire, à son niveau, est responsable de réaliser des activités spécifiques et  d’avoir un mode de gestion qui prévienne la maladie mentale. C’est une responsabilité collective. Dans le même article de l’Actualité, on fait référence à des études qui démontrent que “Les principaux ennemis de la santé au travail sont: une charge de travail trop grande ou trop complexe; manque de reconnaissance, de transparence et d’autonomie décisionnelle; mauvaise ambiance de travail et relations conflictuelles avec les collègues et les supérieurs; gestion inéquitable; difficulté de conciliation entre le travail et la vie personnelle.”

Or chaque gestionnaire peut faire toute la différence dans son équipe, car sa manière de gérer a un impact direct sur la plupart des causes citées ci-haut. D’ailleurs, ne fait-il pas partie de ses responsabilités que la planification et l’organisation du travail permettent une charge de travail réaliste et réalisable? Ne fait-il pas partie de son travail de témoigner de la reconnaissance et de faire preuve de transparence auprès de ses employés? Ne fait-il pas partie de son travail de “Faire faire” et de laisser une certaine autonomie à ses subalternes? Et il en est de même pour la gestion du climat de travail et la gestion équitable.

Si on veut avoir des résultats concrets dans ce domaine, il faut que chaque gestionnaire prenne les choses en mains et décide de sa manière d’appliquer les saines pratiques de gestion pour prévenir le stress et la maladie mentale dans son département, sans attendre que la direction vienne instaurer un lourd programme… un de ces jours. Ainsi il contribuera au bien-être de ses employés et son équipe aura un faible taux d’absentéisme, un niveau de motivation plus élevé et une performance accrue.

C’est donc à chaque gestionnaire de faire sa part. Cela me rappelle une parole célèbre de JFK: “Ne te demande pas ce que l’État peut faire pour toi, mais demande-toi plutôt ce que tu peux faire pour l’état”.

En me rendant au travail ce matin, j’ai constaté, à un moment donné, la fougue que chacun y mettait pour se faufiler devant les autres, que ce soit en voiture, en vélo ou à pied. C’était un matin où la circulation était des plus congestionnée. La succession effrénée d’événements similaires me faisait réaliser que les gens étaient comme téléguidés vers un objectif  inconnu. J’étais comme un spectateur qui regarde une pièce de théâtre. Le stress était palpable sur les visages. La frénésie urbaine aidant, les gens ressemblaient à des marionnettes manipulées par une main invisible les faisant bouger sans cesse de plus en plus vite.

Est-ce que cette main invisible ne serait pas constituée des innombrables interactions que chacun doit subir à chaque journée à travers les situations et les personnes qu’il rencontre? Je me suis alors demandé : est-ce que les gens deviennent comme des marionnettes fébriles seulement dans la circulation ou est-ce pareil au travail? Ma mémoire a fait resurgir des images de situations vécues dernièrement dans différents milieux de travail et je me suis dit que, pour certains, ce pattern étourdissant se répète souvent au cours d’une journée.

Par exemple, qui n’a pas assisté à une réunion où on discute de sujets importants pendant que, à tout instant, certains prennent leurs courriels sur leur portable ou répondent simplement au téléphone, car c’est « important » de ne rien perdre de vue. À l’occasion, certains doivent même s’absenter pour régler des problèmes « urgents », c’est du moins ce qu’ils nous disent en s’excusant d’avoir dû quitter. Lorsqu’ils reviennent, ils ont perdu le fil des discussions et doivent assumer les conséquences des décisions qui ont été prises durant leur absence.

On demande de plus en plus aux gestionnaires d’être en « contrôle total » et de tout prendre en main pour générer l’action, même s’ils sont déjà débordés. C’est donc ainsi qu’ils doivent vivre chaque journée qui ressemble à un vrai cirque. Lorsqu’elles réussissent à sortir de leur lieu de travail, ces personnes sont donc vidées et stressées, tout en ayant eu l’impression d’avoir couru toute la journée pour éteindre des feux. Finalement, on peut résumer la situation en disant que la culture actuelle du travail demande toujours de produire plus… de résultats… avec moins… de temps, de ressources humaines, monétaires, matérielles et technologiques.

Lorsqu’on ne sait plus où donner de la tête, comme la marionnette fébrile, et qu’on a l’impression de ne plus être capable de faire correctement son travail, c’est qu’il nous faut analyser la situation pour trouver des solutions gagnantes afin de mieux gérer son temps. En effet, une saine gestion du temps et des priorités nous permet de diminuer nos rongeurs de temps et de cibler, par une analyse de nos activités, celles qui ont le plus d’impact sur nos résultats. Nous pouvons ainsi mieux planifier notre emploi du temps et mieux nous organiser pour accomplir “plus” de choses avec “moins” de temps.

On aura donc l’impression d’influencer les événements plutôt que de les subir, comme c’est le cas pour la marionnette fébrile. Ainsi, peut-être serons-nous plus patient dans la circulation lors du retour à la maison!

Dans des billets précédents (Abolir l’évaluation du rendement et Abolir l’évaluation du rendement – suite), j’ai expliqué les bases de cette approche, sans toutefois aborder les nombreux avantages qui en découlent ni les risques qui sont inhérents.

Selon le contexte économique, social, culturel et légal de l’organisation, les avantages et les risques peuvent différer.  Cependant, voici, dans ce tableau, ceux que l’on peut rencontrer le plus fréquemment.

On m’apporte souvent des objections qui sont présentées comme des désavantages. En  fait, ce n’en sont pas. Ce sont tout au plus des risques pouvant survenir si on procède de manière inadéquate.
Pour l’employé, il y a des risques de se fixer des objectifs inatteignables ou de se servir des facteurs organisationnels pour justifier un écart. Pour le gestionnaire, il y a le risque de manipuler vers un dépassement irréaliste ou de ne pas fournir l’encadrement nécessaire. Finalement, l’organisation risque de ne s’intéresser qu’aux avantages de cette approche et de négliger le support à donner aux individus. Cependant je le répète, ces risques ne se matérialisent que dans une application inadéquate de l’approche.

La gestion du rendement :  quelques conditions de réussite

Certaines tentatives d’implantation de la gestion du rendement dans des organisations se sont avérées infructueuses, parce que l’on n’a pas respecté certaines conditions nécessaires à la réussite. La première année de l’implantation est particulièrement fragile, puisque c’est à ce moment-là que les personnes concernées porteront un jugement sur le système mis en place et décideront si elles peuvent avoir confiance ou non.

Voici les principales conditions de réussite :

Conception d’un système de gestion du rendement complètement adapté à l’organisation, à sa culture, à son contexte socio-économique et à ses besoins.

Conception du système par un groupe de travail composé d’experts (ressources internes ou externes) et d’usagers tirés des différents niveaux hiérarchiques.

Mise en place d’un système de rémunération incitative visant à supporter l’implication dans certains types d’objectifs.

Support nécessaire aux gestionnaires et aux employés (formation préalable d’une durée adéquate, aide-conseil en cours de période, etc.).

Transparence.

En respectant ces quelques conditions, la gestion du rendement s’avère une stratégie de développement organisationnel très efficace.

À l’heure des séries éliminatoires de hockey, bien malin qui peut prédire l’équipe qui remportera la fameuse Coupe Stanley. Chose certaine, les experts, les joueurs, les coachs et même monsieur et madame tout le monde s’entendent sur au moins un élément : les séries ne seront pas l’affaire d’un seul joueur vedette, mais bien d’un groupe d’individus qui devra travailler en équipe et favoriser l’intérêt collectif au profit des statistiques individuelles. Voilà avec cet avis, un point de départ intéressant lorsqu’il est question d’équipe de travail ou de gestion.

L’intérêt collectif, traduit par l’établissement d’objectifs communs, devient une des dimensions essentielles au succès d’une équipe. En effet, l’adhésion des employés aux objectifs établis et communiqués ainsi que la confiance de ceux-ci dans le leadership de leur coach sont nécessaires à leur volonté de se dépasser. Non seulement les objectifs d’équipe doivent-ils être à la fois réalistes et ambitieux, mais ils doivent rejoindre personnellement chaque employé quant au résultat d’équipe attendu. L’habileté du coach à présenter à son employé l’avantage et l’intérêt qu’il pourra tirer de l’atteinte de ce résultat l’influencera sans aucun doute au niveau de sa motivation. Et nulle doute que son degré de mobilisation et d’engagement s’en trouvera augmenté.

Un autre élément à considérer dans le succès d’une équipe est l’importance pour chaque membre de l’équipe de bien jouer le rôle attendu et de s’acquitter efficacement de ses responsabilités. Chacun a un rôle à jouer dans les limites établies par le coach et il est nécessaire que tous et chacun s’impliquent et s’appliquent à bien le faire, de façon à assurer le meilleur synchronisme. Lorsque la contribution attendue de chacun est fournie, plus grandes sont les chances d’atteindre l’objectif collectif visé.

Enfin, le réflexe de supporter, aider et remplacer au besoin le collègue qui a cru bon quitter temporairement sa zone de responsablités pour y aller d’une initiative quelconque, fait également partie des attentes d’un joueur d’équipe. Pour un coach, avoir au sein de son équipe des employés complémentaires, démontrant des aptitudes d’entraide et de collaboration, ne fait que lui rendre son travail plus aisé. Surtout si en plus, ces employés possèdent des qualités interpersonnelles leur permettant de traiter eux-mêmes les difficultés humaines rencontrées soit dans le fonctionnement de l’équipe ou dans sa dynamique interne.

L’heure de vérité est enfin arrivée pour 16 équipes et l’objectif ultime de remporter les honneurs de la finale est la dernière étape à franchir dans leur saison 2009-2010. Les coachs ont établi leur plan de match et stratégie, ont traduit en sous-objectifs collectifs et individuels leurs attentes aux joueurs. Ces derniers devront maintenant répondre de leurs actes, jouer leur rôle à la hauteur des attentes établies, se mobiliser, se serrer les coudes et se compléter au besoin. Ils devront se montrer solidaires et coresponsables des résultats obtenus. Une seule équipe gagnera malgré tout. Celle qui aura probablement le mieux joué en équipe…

La gestion du rendement ou gestion de la contribution n’est pas un nouveau nom pour l’évaluation du rendement. C’est un processus d’encadrement de la contribution du personnel aux objectifs du secteur et de l’organisation qui s’inscrit en parallèle d’une démarche d’amélioration continue. La contribution se traduit sous forme de résultats pré-déterminés, dont l’atteinte engage la personne et son supérieur.  Le processus est responsabilisant et axé sur la communication. La participation active de l’employé est une caractéristique inhérente du processus. Cette approche s’inscrit dans une démarche de coaching et dépasse donc de beaucoup l’évaluation du rendement annuelle.

Les étapes de la gestion du rendement sont les suivantes :

Détermination des objectifs

Les objectifs doivent d’abord être déterminés par la personne responsable de leur réalisation, puis approuvés par la personne qui la supervise. C’est donc à l’employé à initier le processus et à se responsabiliser dans le choix de ses cibles de rendement et de performance. Cette façon de faire permet à chaque employé(e) de faire l’exercice de cibler des résultats, de réfléchir à son apport actuel et futur et de déterminer lui-même (ou elle-même) sa contribution à l’organisation, pour ensuite faire une proposition concrète à son responsable.

Élaboration des plans d’actions

Le plan d’actions élaboré par l’employé doit permettre de :

1. préciser le chemin à parcourir;
2. anticiper et solutionner les difficultés potentielles;
3. situer les points de contrôle, incluant des évaluations périodiques;
4. assurer le suivi des progrès réalisés.

Le plan d’actions consiste en une séquence des principales activités devant être réalisées pour atteindre l’objectif. Un des problèmes fréquemment soulevés en évaluation du rendement, c’est l’impact qu’ont les imprévus  sur  le résultat final. Ces imprévus sont considérés, par définition, comme hors de contrôle. En gestion du rendement, ça ne doit  pas se produire, parce que l’individu doit inclure dans son plan d’actions des mécanismes de prévention qui démontrent qu’il a anticipé les difficultés potentielles et qu’il a prévu des moyens pour réaliser ses objectifs malgré tout. Cette pratique vise à éviter de laisser trop de place à des éléments qui auraient pu être encadrés, si seulement « on avait su ». Bref, il s’agit de prévenir les écarts.

Révisions périodiques

La révision périodique a pour but de comparer le progrès réalisé avec le plan d’actions approuvé par le supérieur immédiat. Elle est donc une occasion « d’agir ensemble » pour faire le point et, au besoin, ajuster les objectifs ou les plans d’actions. Bien que la révision périodique soit non-évaluative, les progrès réalisés à l’égard de chaque objectif peuvent être  pris en ligne de compte, afin de faciliter une éventuelle révision de fin d’année qui, elle, pourrait être évaluative.

Il est préférable d’effectuer une révision périodique dès qu’une étape importante a été réalisée. Les réunions de gestion habituelles peuvent être une occasion de procéder à une révision, puisque les objectifs des membres du groupe sont sûrement reliés à certains des sujets qui y sont discutés. La mécanique des révisions périodiques n’exclut pas la révision au jour le jour, c’est-à-dire au moment où se déroule une activité importante reliée aux objectifs et aux plans d’actions.

La révision sert donc à mesurer les progrès réalisés en fonction des résultats à atteindre. Elle doit tenir compte des compétences de l’individu (les connaissances, habiletés et aptitudes  inhérentes au travail). On doit aussi tenir compte des facteurs organisationnels, c’est-à-dire non-reliés à l’individu, comme les ressources disponibles, l’encadrement reçu, les changements de priorités, l’interférence, etc. qui peuvent aussi être en cause. Une fois cette analyse faite, il reste à prendre les décisions qui s’imposent pour garantir l’atteinte des objectifs.

En remplaçant l’évaluation du rendement conventionnelle par la gestion du rendement, le gestionnaire et l’employé s’inscrivent dans un processus continu qui participe au développement de l’individu, du secteur et de l’organisation, dans une démarche responsabilisante.

Avez-vous déjà tenté de réaliser un casse-tête de 500 morceaux dans le même délai qu’il vous aurait pris pour un casse-tête de 100 morceaux ?

Obtenir la vision globale

Voilà un peu l’image du quotidien de plusieurs de nos employés et gestionnaires de premier niveau en ces temps de restructuration et de redistribution des tâches. Le défi est de taille et qui plus est, certains doivent se débrouiller avec une photo plutôt floue de l’image attendue et imprimée sur la boîte. Deviner si des morceaux de couleur bleue représentent un ciel d’été, une mer des Caraïbes ou un Grand Schtroumpf peut être agréable un samedi après-midi pluvieux, mais lorsque la satisfaction d’un client repose sur la remise d’un produit ou la livraison d’un service dans un délai prescrit, et qu’on ne s’y retrouve plus dans nos couleurs, le plaisir, voire la motivation au travail s’en trouve diminuée, laissant plutôt place au stress et au découragement.

Gérer de nouvelles responsabilités ainsi que des tâches additionnelles selon la saveur de la journée, ou sans objectif ni orientation bien définie, devient donc un exercice d’improvisation, où les probabilités d’atteindre la réelle cible du premier coup sont relativement faibles et où l’établissement des « bonnes » priorités relève plus du résultat de notre intuition. Il en va donc de l’intérêt de l’organisation, au travers ses dirigeants, de bien guider et « coacher » ses employés et gestionnaires, en leur précisant les grands axes et priorités de gestion. Un attendu clair des comportements recherchés ainsi que du rôle à jouer ne peut qu’orienter plus efficacement l’action, faciliter le travail de tous et chacun et du même coup, mobiliser l’équipe.

Bien que cette première étape soit déterminante pour le gestionnaire quant au sens que prendront ses actions et décisions quotidiennes, la vision et compréhension de l’image finale attendue ne garantissent pas nécessairement la réalisation à temps du casse-tête.

Agir sur mon environnement

Dans un deuxième temps, avant de passer à l’attaque, il importe pour le gestionnaire responsable du résultat à atteindre, de bien connaître son environnement afin d’être en mesure d’agir sur celui-ci et tenter d’atténuer, voire éliminer ses sources potentielles et réelles de dérangements dans la réalisation de son plan de match, surtout si la dimension temps est présente.

Le voisin qui se pointe à la maison sans avertissement pour emprunter un outil, le téléphone de la belle-soeur qui désire s’informer de notre quotidien, le téléviseur que nous maintenons en fonction afin de ne rien manquer des résultats sportifs sont autant d’obstacles nuisant à l’atteinte de notre objectif de terminer notre casse-tête avant l’heure préalablement fixée.

Qu’en est-il des collègues de travail qui se pointent à l’improviste dans le cadre de porte de notre bureau pour discuter de sujets d’actualité, des courriels et téléphones auxquels nous nous obligeons à répondre, arrêtant du même coup la réalisation d’une tâche importante et prioritaire, des fausses urgences qui nous amènent à tout laisser ce qui est en cours au profit d’une banalité, des réunions improvisées sans ordre du jour dont le déroulement ressemble plus à une séance de l’assemblée nationale qu’à une activité de communication productive et motivante ?

Sommes-nous prêts à devoir composer avec la conséquence de reporter l’échéance d’un projet ou d’avoir à renégocier celle-ci avec notre mandataire au nom des minutes perdues en raison principalement de notre laxisme ?

Plusieurs de ces situations demeurent sous notre contrôle et en ces jours où nous disposons d’un temps restreint pour livrer la marchandise, il en va de notre responsabilité d’agir sur nos « rongeurs de temps » et de trouver des façons de récupérer les minutes qui nous seront nécessaires dans l’atteinte des objectifs fixés.

En conclusion

En résumé, l’image de la cible à atteindre doit être clairement définie afin de nous permettre d’établir les priorités et favoriser une meilleure prise de décisions. La reconnaissance des sources de dérangements qui nous guettent ainsi que la mise en application d’actions concrètes pour les éliminer, tel que nous le faisons admirablement bien la journée précédant notre départ pour une semaine de vacances bien méritée (n’est-ce pas, probablement, une de nos journées les plus efficaces, où nous sommes les plus actifs sur nos obstacles?) est l’autre aspect à considérer dans notre quête de ressortir pleinement satisfaits de notre journée de travail en ayant le sentiment du devoir accompli.

En combinant ces deux conditions, nul doute que nous maximiserons nos chances de compléter notre casse-tête avant la fin de la journée, nous permettant ainsi d’apprécier l’image de la Schtroumpfette sauvée par « Super Schtroumpf ».

Allons droit au but : pourquoi améliorer ses processus? Plusieurs pensent qu’avoir des processus établis dans une organisation limite la créativité des employés et empêche la flexibilité nécessaire pour se retourner rapidement lorsque la situation l’exige. Nous pouvons constater qu’il existe beaucoup de préjugés quant à la nécessité d’avoir des processus « officiels » en place.

Pour répondre à cette question, il faut d’abord démystifier toute l’approche que nous avons eue au cours des dernières décennies quant à la mise en place et à la documentation des processus. Dans un premier temps, rappelons-nous les premières implantations ISO 9001. On se faisait dire, à cette époque, qu’il fallait tout documenter dans le détail de manière à bien contrôler tous les paramètres opérationnels, comme si nos employés étaient tous des « incompétents ». Les entreprises ont donc suivi ces règles et mis en place des processus « dummy proof » extrêmement limitatifs pour leurs employés, leur enlevant ainsi leur marge de manœuvre et toute possibilité de faire preuve d’initiative dans le cadre de leur travail. Il en est résulté des employés démotivés et négatifs et des dirigeants exacerbés par la lourdeur et le coût de ces mêmes processus.

En 2000, la refonte de ISO 9001 a contribué à changer l’application de la philosophie de l’approche processus et de l’amélioration continue. Je me permets donc de dire que c’est à ce moment qu’est arrivée la mise en place « intelligente » de processus qui doivent être adaptés aux nécessités de l’organisation, notamment à la compétence du personnel, tout en répondant à la nécessité de s’améliorer… en continu pour répondre aux besoins évolutifs du marché. Donc aujourd’hui, quand on pense « amélioration des processus », il faut viser à développer des processus simples, flexibles et adaptés aux situations rencontrées dans nos opérations. Dans ce contexte, les processus mieux adaptés à nos besoins sont plutôt vus comme des outils pour faciliter nos opérations que des restrictions. Ils nous aident à satisfaire de manière fiable les attentes du client, tout en minimisant les ressources utilisées : processus = outil.

Dans un tel contexte, les employés voient les projets d’amélioration de leurs processus comme des occasions privilégiées où ils peuvent donner leurs idées, basées sur leur expérience et leur compétence, pour mieux faire les choses et mieux répondre aux besoins du client. C’est donc devenu extrêmement motivant pour eux de travailler à de tels projets.

Depuis l’automne dernier, la défaillance mondiale du système financier a engendré une crise économique sans précédent sur tous les continents. Fermetures d’entreprises, faillites, rationalisations des opérations et mises à pied sont des mots que nous entendons sur une base quotidienne aux nouvelles télévisées et que nous pouvons lire tous les jours dans les journaux. La crise qui nous secoue a des conséquences graves dans toutes les organisations, ce qui nous force à « faire encore plus avec moins ». D’ailleurs, celui qui offre encore plus pour moins cher se donne les chances de rester plus longtemps en affaires et de prendre de l’avance sur la concurrence.

Cette crise force donc les dirigeants d’entreprises à prendre des décisions qui ont un impact important sur les opérations. Lorsque de tels changements surviennent, il est encore plus nécessaire de revoir ses processus afin de repartir sur de nouvelles bases, avec une nouvelle structure et une division du travail mieux adaptée aux besoins de l’organisation. Nous vous proposons donc de former des animateurs internes qui vont vous aider à faire face à la situation de crise et qui vont travailler à améliorer vos processus opérationnels, vos processus administratifs ainsi que vos processus de gestion. Avoir 3, 4 ou 5 animateurs d’ateliers d’amélioration des processus a des effets multiplicateurs bénéfiques sur les résultats et focalise l’attention des employés, insécurisés par la crise, sur des changements qui vont avantager l’organisation : tout cela est donc positif autant pour l’employé que pour l’organisation.