Votre client entre par la grande porte, celle des ventes, pour être projeté dehors par la porte de côté, celle du service, mais pourquoi ?

Le service à la clientèle est souvent une partie délaissée en termes de budgets et d’amélioration continue par les entreprises. Les hauts dirigeants croient souvent que le service n’est que de répondre au téléphone ou au comptoir et que tous peuvent aisément le faire. Les budgets qui y sont alloués sont donc limités. En effet, les préposés au service n’ont pas besoin de formation et encore moins d’outils motivationnels, puisque c’est tellement facile. Et pourquoi se lamenter quand on est payé pour un travail si facile qui ne mérite guère n’est-ce pas ?

Il faut voir l’impact énorme d’erreurs, qui auraient pu être évitées, ressortant de conversations avec les clients, qui eux sont en fait la raison d’être réelle de toute entreprise. Il ne s’agit que d’écouter la “saga” de Jean-François Mercier pour s’en rendre compte. Les dirigeants ne s’imaginent souvent pas non plus le stress subi par leurs employés ayant à gérer des clients difficiles et parfois même carrément insupportables. Ces situations exigent une capacité d’adaptation supérieure, une intelligence émotionnelle hors du commun pour les meilleurs de leurs agents ainsi qu’une résistance au stress – pardon, plus – une vraie résilience au stress pour pouvoir servir avec aisance tous types de client.

J’ai souvent vu de grandes entreprises, passablement bien gérées dans leur ensemble, ne pas se soucier de leur image corporative projetée par leur service aux clients. Je les ai vues distribuer de larges sommes pour la motivation et le perfectionnement de leurs équipes de ventes, faisant entrer les clients efficacement par une porte et les laissant sortir par l’autre, celle du service déficient. En effet, les raisons pour lesquelles un client quitterait votre entreprise pour une concurrente sont majoritairement liées au service à la clientèle déficient. J’ai aussi vu des organisations publiques ou gouvernementales voulant effectuer un virage « client » rater leur coup en investissant dans la technologie, mais pas dans la formation, la motivation et la gestion de leurs centres clientèle. La majorité des gains en service clientèle, tout comme en ventes, se retrouvent en travaillant sur les habiletés du personnel parfois – mais pas toujours – combinées à la technologie. Au lieu d’envoyer vos services en impartition à l’étranger, pourquoi ne pas mieux gérer vos services sur place et les rendre rentables? Au lieu de remplacer votre service au comptoir uniquement par de la technologie, pourquoi ne pas combiner savoir, savoir faire, savoir être et technologie?

Les choses changent peu à peu avec les communications par internet. On se rend maintenant parfois compte qu’une majorité des agents au service ont des problèmes à écrire correctement et en plus, on réalise qu’ils commettent parfois des « crimes majeurs » en service à la clientèle, soit insulter le client et ce, par écrit s’il vous plaît, ou encore ils promettent, par écrit, ce qu’ils n’auraient jamais dû promettre. Et loi oblige, ce qui est promis avec preuves à l’appui doit être livré au client, peu importe les coûts. De plus, plusieurs entreprises se sont retrouvées à leur grand détriment sur You Tube, Facebook et d’autres lieux bien publics, à cause d’un service déficient ou exécrable. Non seulement quelques clients ont su les déboires de leurs concitoyens, mais souvent des milliers, voire des centaines de milliers, sinon des millions. Delta Airlines en est une et Bell Canada une autre. Voilà donc le cauchemar de tout service de relations publiques et le coût énorme en publicité corrective ou en investissements pour la recherche de nouveaux clients et l’amélioration d’une réputation châtiée. C’est alors que la haute direction commence à percevoir la valeur financière d’investir dans la formation de leur service à la clientèle.

Mais par où commencer pour améliorer son service à la clientèle ? Mon prochain blog en parlera.

Christine Simard

Depuis que le travail organisé existe, il y a eu deux rôles toujours présents : l’exécution et la gestion. Ces deux rôles ont été les seuls présents en milieu de travail pendant des siècles, voire même des millénaires. Un troisième s’est ajouté il y a environ cent ans : le rôle conseil. Contrairement aux deux autres, ce dernier est un rôle paradoxal puisqu’il contient des dimensions aux finalités divergentes.

L’un de ces paradoxes est déconcertant, du moins pour les gestionnaires qui consultent leurs conseillers. En effet, les conseillers n’ont pas uniquement comme fonction de proposer des solutions et des façons de faire, ils ont aussi une fonction de gardien de politiques, de pratiques et/ou de systèmes administratifs relevant de leur unité administrative. La fonction conseil est généralement bien acceptée des gestionnaires. Cependant, la fonction gardien est souvent perçue comme un irritant important. Un gestionnaire peut entendre son conseiller chercher activement à l’aider dans un dossier et l’entendre lui reprocher certaines actions ou intentions dans un autre dossier. Pas étonnant que les gestionnaires soient parfois déroutés et même parfois méfiants devant ces changements d’attitude. D’ailleurs, ce phénomène explique en partie que certains gestionnaires préfèrent avoir recours à des conseillers externes, même lorsqu’il y a des conseillers internes qui pourraient réaliser le mandat. C’est simple, le consultant est entièrement conseiller, il n’a pas de mandat de gardien.

Cependant, nous savons tous que le conseiller ne peut proposer ou donner son accord à des pistes de solution ou des actions non conformes aux règles organisationnelles. Prenons un exemple, un conseiller en relations de travail peut-il aider un gestionnaire à aller à l’encontre de la convention collective signée par l’employeur? La zone d’intervention des conseillers internes peut donc les mener à intervenir soit comme conseiller soit comme gardien.

Le tableau suivant illustre les deux zones d’intervention du conseiller selon que la problématique se situe à l’intérieur ou à l’extérieur de certaines limites que je nomme paramètres d’intervention.

Je constate qu’en général, si ces paramètres sont clairs pour le conseiller, ils ne le sont pas pour le gestionnaire. De son point de vue, il s’adresse toujours au conseiller dans sa demande, jamais au gardien. Pour le gestionnaire, la frontière ténue que représentent les paramètres d’intervention n’existe pas.

Donc, premièrement le conseiller a l’obligation d’expliquer clairement la double fonction de son rôle à ses interlocuteurs. Deuxièmement, pour chaque mandat, il doit expliquer les paramètres d’intervention et en quoi son rôle passe d’une fonction à l’autre si la problématique abordée se situe d’un côté ou de l’autre de ces paramètres.

Troisièmement, les conseillers n’ont pas à se sentir gênés de leur fonction de gardiens et ils ne doivent pas tenter de l’atténuer ou de la cacher. Cependant, il faut faire comprendre aux gestionnaires que cette fonction de gardien ne s’exerce pas CONTRE le gestionnaire, mais bien POUR l’organisation. Cette situation serait plus facile si les conseillers avaientt une relation de partenaires avec leurs interlocuteurs, plutôt que l’inutile et frustrante relation fournisseur interne à client interne, comme je l’ai abordé dans un billet précédent (Je sais. Je me répète.).

Bref, ici comme dans beaucoup d’autres situations au travail, la communication demeure une composante majeure dans la réussite de la complémentarité des rôles, particulièrement lorsqu’il est question d’un rôle fondamentalement paradoxal. Après tout, un paradoxe est quelque chose qui semble contradictoire, mais dont la logique s’explique.

Dans la littérature en gestion, tout comme dans le vocabulaire du milieu du travail, le terme client interne est très utilisé. Pour l’entreprise, il sert à véhiculer une orientation-client dans les différentes unités administratives de support et à mettre en place des comportements attendus chez un fournisseur. Même si à l’origine les intentions visées étaient louables, l’introduction de la relation client-fournisseur entre les différents services d’une même entreprise a souvent dérapé des buts poursuivis.

Dans notre session de formation sur l’exercice du rôle conseil en milieu organisationnel, les participants proviennent d’unités administratives de support telles que : ressources humaines, informatique, approvisionnements, ingénierie, comptabilité, etc. La majorité d’entre eux éprouvent des difficultés avec cette relation de fournisseur à clients. Ils considèrent que souvent les « clients internes » ont des exigences exagérées et que la relation se fait aux dépens du fournisseur interne, de qui on exige plus que d’un fournisseur externe.

Il faut reconnaître que, dans les faits, la relation client-fournisseur pose souvent problème à l’interne et que les échanges sont souvent insatisfaisants pour l’une ou l’autre partie ou pour les deux. J’entends souvent, en formation ou en consultation, des expressions comme dialogue de sourds, mur d’incompréhension et parfois même confrontation. La production se plaint des promesses irréalistes des ventes, l’informatique se plaint des demandes exagérées des usagers, la comptabilité se plaint du non-respect de la procédure par les autres services, la maintenance considère que la production s’attend à des délais de réparation impossibles à rencontrer et, finalement, le service des ressources humaines est trop tolérant lors des mesures disciplinaires.

Beaucoup de conseillers et de conseillères éprouvent des difficultés à fonctionner dans un tel climat. Lorsqu’ils s’en plaignent à leurs supérieurs ou à leurs interlocuteurs, on leur répond qu’ils sont des fournisseurs internes au service de clients internes et que cette relation provoque souvent ce type de difficultés avec lesquelles ils doivent apprendre à composer.

À mon avis, la principale cause de cette problématique vient du fait que cette relation de fournisseur interne à client interne ne se fait pas d’égal à égal. Bien souvent, la relation prend l’allure d’un rapport de forces et elle devient une relation supérieur – inférieur. La notion de client interne m’apparaît inutile, parce qu’elle génère une relation qui suppose une inégalité entre les personnes et entre les unités administratives. Certaines devant être au service des autres.

C’est à partir du moment où l’on exige que certaines unités administratives soient au service des autres que l’on ouvre la porte aux difficultés relationnelles. À mon avis, toutes les unités administratives sont au service de l’organisation et sont donc des partenaires. Si on véhiculait le partenariat plutôt que la notion de client interne, non seulement on obtiendrait de meilleurs résultats, mais en plus on éliminerait beaucoup d’irritants pour les différents intervenants. En effet, des partenaires sont des personnes qui s’associent, qui partagent des objectifs communs, même si la répartition des rôles appelle à des contributions différentes. De plus, il est sûrement plus valorisant d’être le partenaire de quelqu’un que d’être son fournisseur interne.

Bref, en éliminant les clients internes et les fournisseurs internes pour les remplacer par des partenaires, l’entreprise y gagnera en efficacité, en efficience et en climat de travail.