Peut-on retenir ses employés «de force»? Tout le monde nous dira que non, et plus particulièrement le personnel de la Commission des normes du travail du Québec. Bien entendu, du point de vue moral, c’est inacceptable. On ne peut pas faire de chantage ou de pressions pour retenir ses employés.

C’est en lisant un article dans Job Diffusion.com que j’ai constaté l’ampleur du problème. On y dit que «76 % des entreprises sont déjà confrontées à des difficultés liées à la pénurie de main-d’œuvre et  84 % des entreprises ont déjà des problèmes de pénuries ou prévoient en avoir à brève échéance». Cet état de fait génère un accroissement des activités de dotation au détriment des autres activités de gestion des ressources humaines. Les efforts sont donc de plus en plus consacrés à trouver de nouveaux employés et à les rendre performants, comparativement aux efforts déployés pour répondre aux besoins des employés déjà en service.

Ces derniers s’en trouvent souvent démotivés et désabusés, car personne ne s’occupe de leurs préoccupations et besoins. Ils vivent des problèmes de performance, des changements de priorités à la dernière minute, le manque de main-d’oeuvre, l’insatisfaction des patrons, le manque de coordination des activités, un climat de travail détérioré et j’en passe. Et il faudrait que dans ce contexte ils soient motivés à battre des records de performance! Il ne faut pas rêver! Le pire, c’est que les travailleurs «pensent» que les décideurs ne s’attaquent pas aux vrais problèmes et ils finissent par quitter.

Alors, que peut faire un gestionnaire pour garder ses employés, plus particulièrement dans l’environnement de pénurie de main-d’oeuvre que nous connaissons actuellement? En me référant à l’article ci-haut mentionné, il y a quatre points que je retiens et qui identifient les principales causes du départ des employés : le peu de reconnaissance, la faible préoccupation de l’organisation à l’égard des besoins des employés, le manque de formation et l’incompatibilité entre le candidat et l’organisation. Or, il est relativement facile et peu coûteux de répondre à ces points. Au niveau de l’organisation, il est clair que ces éléments devraient être pris en charge avec des plans de travail concertés entre les différents départements/services. Mais moi qui suis «seulement» superviseur, est-ce que je peux faire quelque chose lorsque la direction n’a pas pris les choses en mains?

Mais bien sûr! Chaque gestionnaire peut prendre un peu de temps chaque jour pour témoigner de la reconnaissance aux employés qui ont bien travaillé, pour leur demander si tout se passe comme ils le désirent, tout en leur demandant ce qu’on peut améliorer dans les façons de faire. Il peut également les impliquer dans la planification et l’organisation du travail afin qu’ils se sentent écoutés et fiers de participer à certaines décisions. Simplement trouver avec eux des solutions pour éliminer certains irritants donnera des résultats surprenants. Leur donner des orientations claires, du feedback, de la formation structurée et du coaching les aidera à mieux performer et ils seront fiers d’eux.

Finalement, quand on y pense, conserver son personnel est l’affaire de chaque gestionnaire. Il faut aussi penser comme JFK : «Ne vous demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous; demandez-vous plutôt ce que vous pouvez faire pour lui». N’attendez donc pas que l’organisation mette en place un programme de rétention des employés, mais passez vous-même à l’action pour garder les vôtres.

Malgré l’utilisation croissante des outils électroniques de communication dans nos organisations, la réunion demeure et demeurera un moyen privilégié pour se parler, informer, consulter et prendre des décisions. Afin que ce moyen utilisé pour échanger donne les résultats escomptés, l’étape de préparation prend tout sons sens. Quel sera le but visé par la réunion, les points de discussion, la durée anticipée, l’endroit ainsi que les participants à convoquer. Bref, beaucoup d’emphase est habituellement mise par les gestionnaires sur la planification du contenu ainsi que de son déroulement. Toutefois, peu d’entre eux prennent le temps de prévoir une stratégie à l’égard de dérangements potentiels ainsi qu’à l’égard de “problèmes humains” pouvant survenir en cours de réunion ou ayant déjà été observés lors de réunions précédentes. Ils se disent trop souvent qu’ils les gèreront “live”, avec un succès mitigé comme résultat, surtout s’ils ne maîtrisent pas certaines techniques d’intervention.

Que faire par exemple avec deux participants n’ayant pas d’atomes crochus entre eux et qui décident sans avis de régler leur compte durant la réunion aux yeux de tous ? Comment intervenir auprès d’un collaborateur qui continuellement s’écarte du sujet ou qui se plaît à jouer au p’tit comique en tournant en dérision les interventions de tous et chacun.

Il va de soi que la responsabilité première de prévenir ou d’intervenir de façon appropriée en cas d’écart durant une réunion revient au meneur de celle-ci. Compte tenu qu’une partie de son rôle est d’aider chaque participant à fonctionner adéquatement au sein du groupe et à orienter les efforts de chacun d’eux en fonction de l’atteinte des objectifs, il importe pour le leader de la réunion de ne pas intervenir trop drastiquement dès les premiers écarts afin de limiter les impacts négatifs sur la dynamique de groupe. Une action trop musclée d’entrée de jeu risquerait de compromettre la participation des gens tout en jetant une douche d’eau froide sur le climat. Par ailleurs, l’inaction n’est pas une option. C’est pourquoi une stratégie de type crescendo comportant 3 niveaux d’intervention doit être préconisée lorsqu’en présence d’un participant “problème”.

Premier niveau : Intervention indirecte

Un simple regard, un geste et/ou signe non verbal devraient être suffisants pour amener le participant à être conscient de son comportement inadéquat. Selon les différents liens existants entre les membres du groupe et le meneur, une remarque gentille, un commentaire humoristique ou une question candide peut également avoir un effet positif.

L’objectif visé de l’intervention indirecte est de permettre au participant “problème”, sans le placer sur la sellette, d’être sensibilisé aux effets négatifs qu’il provoque et de corriger lui-même sa façon d’être au sein du groupe.

Deuxième niveau : Intervention directe

Si l’approche, considérée modérée, ne donne pas les résultats attendus, il y a lieu d’intervenir de façon directe, en lui donnant un “feedback” afin qu’il saisisse clairement les effets négatifs que son comportement inapproprié provoque sur le travail de groupe ainsi que les conséquences négatives prévisibles s’il persiste. Dans cette intervention, le meneur choisira le moment de la pause ou prétextera un instant d’arrêt temporaire s’il y a lieu, afin d’en profiter pour rencontrer l’individu visé seul à seul, loin des regards du groupe, et de s’entendre sur les changements de comportements souhaités.

L’objectif visé de cette intervention est quant à elle de s’entendre de façon individuelle avec le participant “problème” sur un mode de fonctionnement satisfaisant pour tous qui permettra de poursuivre efficacement le déroulement de ladite réunion.

Troisième niveau : Intervention finale

Après avoir repris la réunion, si l’individu persiste ou récidive avec le comportement déviant malgré l’entente préalable, le meneur doit suspendre le déroulement et soumettre ouvertement la problématique au groupe. Un résumé descriptif de la situation, présentant le comportement “dérangeant”, les effets observés sur le groupe ainsi que les conséquences prévisibles sur les objectifs annoncés ainsi que les résultats de la réunion, doit être fait. C’est au groupe par la suite de statuer sur le maintien ou non du déroulement dans cette direction et/ou la correction de la situation.

L’objectif visé de cette dernière étape d’intervention est de responsabiliser le groupe quant à la suite des choses et des actions à mettre en place afin d’amener le participant “problème” à revenir sur le droit chemin. Très souvent les membres du groupe se sont déjà dits intérieurement : “Va-t-il se la fermer” et se permettront de lui dire, lorsqu’interpellé par l’animateur : “Tu t’arrêtes ou tu t’en vas”. Dans certains cas ultimes, le meneur pourrait procéder lui-même à l’expulsion dudit participant.

En conclusion, le succès du traitement des participants problèmes dépendra beaucoup de l’analyse de la situation que fera l’animateur et des interventions qui en découleront. En suivant la stratégie présentée précédemment, les chances sont très élevées de résoudre la situation problématique tout en préservant le climat de travail présent lors de la réunion. D’ailleurs, 80 % des problèmes seront réglées en adoptant l’intervention indirecte.

Lors de différentes sessions de formation que j’anime sur la gestion des priorités, la motivation, le coaching ou  le leadership, je pose souvent aux gestionnaires participants la question suivante : « Vous arrive-t-il de répondre à des questions de vos employés, tout en sachant que s’ils avaient réfléchi ou fait des recherches, ils auraient trouvé la réponse? » La réponse est  unanime : OUI, SOUVENT! Lorsque je demande : « Vous arrive-t-il de devoir répondre à des questions de vos employés sans qu’ils n’aient aucune piste de réponse à vous proposer? » Ici aussi on me répond : OUI, SOUVENT!

Cette situation  fréquente et répétitive est devenue normale, donc acceptée par la majorité des gestionnaires. C’est là le problème, car ce n’est pas normal, loin de là. Le fait que ce soit fréquent et répandu n’en fait pas une situation acceptable.

Un gestionnaire qui tombe dans le piège de répondre à ce type de questions perd totalement le temps qu’il consacre à y répondre; c’est la première conséquence négative. Ensuite, il encourage l’employé(e) à revenir dès qu’il aura une autre question, sans avoir à réfléchir et chercher : deuxième conséquence négative. Progressivement, l’employé s’installe dans un processus de dé-responsabilisation face à une de ses responsabilités premières : réfléchir; troisième conséquence négative. Chaque fois que vous répondez à une de ces questions, vous contribuez à tuer l’initiative et la réflexion et vous installez vos employés dans un mode passif et moins contributif. Vous vous rendez complice de la situation par votre comportement. Vous croyez gagner du temps alors que vous en perdez.

D’abord recadrons la problématique à l’aide d’un principe de gestion. Le rôle d’exécutant implique non seulement d’exécuter des tâches, mais aussi de chercher des réponses aux questions qui se posent dans le cadre du travail. Chercher des réponses ne signifie pas refiler la question au gestionnaire. C’est trop facile et improductif, puisque l’employé gagne du temps aux dépens du temps du gestionnaire. Les seules questions qui devraient être soumises sont celles auxquelles on a réfléchi, on a fait des recherches et finalement on n’a rien trouvé. Ce qui devrait représenter des situations exceptionnelles. Ou alors, lorsque la réponse implique une décision relevant de l’autorité du gestionnaire.

Que faire alors? C’est simple : ne répondez pas, questionnez plutôt. Voyez la situation comme une occasion d’entreprendre une démarche de coaching avec votre (vos) employé(s). Voici quelques exemples de questions susceptibles d’être posées à vos employés.

Quelles recherches as-tu fait avant de venir me voir?

Où pourrais-tu trouver des pistes de réponses à cette question?

Que fait-on habituellement dans cette situation?

Quelles sont toutes les causes du problème? Quelles sont les alternatives?

Que suggères-tu?

Que ferais-tu si j’étais absent pour la semaine?

Bref, répondez par une question et gardez vos réponses uniquement pour les questions vraiment significatives; celles que l’employé a véritablement traitées mais sans toutefois y trouver une réponse ou sans être certain de la réponse. Ce n’est qu’à ce moment que votre réponse a une valeur ajoutée pour le développement de l’employé. En adoptant cette approche, vous bénéficierez progressivement de plus de temps et d’employés capables de réfléchir et de trouver des réponses. Des gains non négligeables.

Le 27 mai dernier était la dernière journée de formation pour un groupe de gestionnaires provenant de différentes organisations, qui s’étaient donné un premier rendez-vous le 2 février 2010, afin de participer à l’édition 55 du Programme public de Développement des Gestionnaires Leaders. Quatre mois plus tard, c’est avec grande fierté que les 10 participants de cette cohorte ont manifesté leur satisfaction à l’égard des résultats obtenus.

« Je suis arrivé à la formation avec mon coffre à outils personnel et j’en ressors avec un coffre maintenant rempli à craquer. »

« Programme complet en management. Méthodologie favorisant l’apprentissage avec une dynamique interactive. »

« Meilleure formation que j’ai eue la chance de connaître. »

« Le fait d’échanger avec mon supérieur immédiat sur le cours est à mon sens un excellent complément dans l’approche. »

« Cette formation a donné une meilleure structure à mes journées de travail. »

« Je repars avec beaucoup d’outils et aussi une assurance en mes capacités de gestion. »

Autant de commentaires favorables et positifs qui mettent en lumière la portée de ce programme ainsi que la pertinence d’offrir un produit répondant aux besoins des gestionnaires leaders de nos organisations.

Ces dix gestionnaires ont eu l’occasion, tout au long du programme, de partager leurs expériences, leurs difficultés, leurs succès, leurs découvertes, leurs applications, leurs résultats, leurs réflexions sur des sujets tels que leur rôle et responsabilités de gestion, leurs objectifs organisationnels et priorités, la communication et le coaching, la motivation et leur influence auprès de leurs équipes respectives, ainsi que la résolution de problèmes et la gestion du changement. Tous unanimement reconnaissent avoir apprécié l’expérience, la dynamique du groupe ainsi que la complicité développée entre eux tout au long des douze journées de formation. Ils reconnaissent tous également être devenus de meilleurs gestionnaires aujourd’hui.

Ce programme, qui a vu le jour il y a une trentaine d’années, a évolué au fil du temps, tel le bon vin, en s’améliorant et se bonifiant. Répondant aux besoins actuels des gestionnaires leaders, ce programme comporte 5 blocs thématiques subdivisés en 12 modules de formation d’une journée. Privilégiant la méthodologie FormACTION, les gestionnaires doivent, au terme de chacune des journées de formation, produire un plan d’actions qu’ils doivent par la suite, valider avec leur supérieur immédiat avant de le réaliser dans le cadre de leur travail. Cette approche, qui permet le transfert rapide des apprentissages en milieu de travail, garantit à coup sûr l’atteinte des résultats visés.

Offert 2 fois par année en session publique à Montréal et à Québec, ce Programme de Développement des Gestionnaires Leaders est également disponible en entreprise. D’ailleurs,  plusieurs organisations privilégient actuellement cette approche avec nous, selon le rythme qui répond le mieux à leurs besoins.

Programme intense et exigeant en temps et énergie pour les participants, ainsi que pour les supérieurs immédiats qui s’impliquent dans la démarche, il a le mérite de laisser d’importantes retombées autant pour les gestionnaires que pour l’organisation. En effet, l’application des acquis de formation dans l’ACTION, immédiatement au retour dans son milieu de travail, permet au gestionnaire participant de bien saisir son rôle de personne clé au sein de son organisation, de consolider son leadership de compétence et de réaliser plus d’un plan d’actions permettant d’accroître la productivité de son secteur ou service. Pour l’organisation, ce programme lui permet d’obtenir un retour mesurable sur son investissement en formation et ce, par les gains d’efficacité et d’efficience obtenus par son gestionnaire, en plus de mesurer sa détermination et son engagement à passer à l’action afin de contribuer à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Voilà donc un programme porteur au levier durable, qui n’a aucun risque de faire honte à mon collègue Richard, (voir Blogue: Formation quand tu me fais honte)…

Au plaisir de vous retrouver fort nombreux pour l’édition 56, débutant à Montréal le 21 septembre et à Québec le 28 septembre prochain.