C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

• Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
• Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
• Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.

Dernièrement, j’animais une formation intitulée « Je réussis les changements » et les participants étaient unanimes à dire que la résistance au changement prend souvent des proportions insoupçonnées. Évidemment, toute cette énergie est canalisée pour éviter que le changement ou le projet ne s’implante. On voit alors naître une lutte des gestionnaires pour forcer les employés à se conformer aux nouvelles directives, tandis que ces derniers s’acharnent à ne pas bouger de leur position. Une vraie lutte de JUDO où chacun empoigne l’autre pour le faire plier.

En analysant la situation, nous avons constaté que la plupart des gestionnaires gèrent très bien le volet « projet » du changement : ils appliquent méthodiquement les 4 étapes du PODC :

• Planifier : déterminer l’objectif et planifier la mise en place de la solution/projet.
• Organiser : assigner les personnes à la réalisation des étapes pour lesquelles ils sont les plus compétents.
• Diriger : Communiquer les responsabilités, les attentes et les directives; former, coacher et supporter le personnel et coordonner les opérations.
• Contrôler : Vérifier si l’objectif de départ est atteint et effectuer les correctifs, si nécessaire.

Donc, pour ces activités de gestion de projet, les gestionnaires sont assez performants.

Là où ça ne va pas, c’est qu’ils ne mettent pas la même énergie à gérer le volet « humain » du changement. Bien entendu, lorsque je leur demande ce qu’ils ont fait en ce sens dans leurs derniers projets de changement, ils me disent avoir communiqué aux employés, dès le début du projet, les objectifs poursuivis et leur avoir demandé leur support pour réaliser le mandat. Seulement, informer le personnel, même à plusieurs reprises, ne s’avère pas être une solution globale pour obtenir l’acceptation des employés face au changement.

En somme, pour que tout se passe bien, il faut gérer de façon plus approfondie l’aspect « humain » en même temps qu’on gère l’aspect  « projet ».

Pour ce faire, il faut être conscient de plusieurs éléments. D’abord, les individus ne réagissent pas tous de la même manière au changement. Certains vont critiquer sans vouloir s’impliquer, tandis que d’autres vont littéralement fuir le changement en s’avouant vaincus. Parmi les plus fonceurs, quelques-uns vont tenter de s’y mettre tête baissée, tandis que les derniers vont s’impliquer de façon réfléchie dans le processus de changement. Il est donc impératif pour le gestionnaire de composer avec chacun de ces styles afin de les amener tous à accepter le changement.

Dans un autre ordre d’idées, le gestionnaire doit être conscient que les personnes passent à travers les 4 étapes d’adaptation au changement : la déstabilisation, la remise en question, l’exploration et l’adaptation.

La déstabilisation est l’étape où  l’individu reçoit le choc de l’annonce. Il vit une baisse de confiance, de l’anxiété, de l’inquiétude, de l’appréhension, du déni….. Lors de l’étape de remise en question, il est à son plus bas. Il est dans un processus de deuil. Il vit  alors la résistance au change­ment et des émotions intenses : peurs, anxiété, colère, tristesse, culpa­bilité et impuissance. La  phase d’exploration développe sur  l’ouverture et l’adoption progressive des nouveaux modes de fonctionnement. Les émotions perçues sont : la confusion, le début de l’acceptation et le soulagement. Quant à la dernière étape, celle de l’acceptation, elle se caractérise par l’adhésion à de nouvelles croyances, valeurs, attitudes et compor­te­ments. Les émotions perçues sont : l’espoir, la fierté et le confort au travail.

En somme, lors de chacune de ces étapes, il s’agit d’analyser où se situent les employés dans leur processus d’adaptation au changement et de répondre à leurs besoins par des activités de communication, de formation et d’implication. Tout au long du projet de changement, il ne faut surtout pas oublier deux choses :

1.     Communiquer veut aussi dire être à l’écoute des employés.

2.     Suivre en continu l’évolution des employés pour mieux répondre à leurs besoins du moment.

En conclusion, il ne faut pas seulement gérer l’évolution de la réalisation de notre projet de changement, il faut aussi gérer l’aspect humain, en suivant l’évolution des besoins de nos employés en fonction des phases d’adaptation au changement.

La fin de semaine dernière, une amie me racontait que sa gestionnaire ne savait plus quoi faire avec deux de ses employés. En effet, les deux employés en question sont en couple et travaillent dans le même milieu sous la responsabilité d’une gestionnaire unique. En soit, ce n’est pas problématique. Par contre, le couple va mal depuis plusieurs mois et ça complique le fonctionnement dans l’environnement de travail. La gestionnaire ne sait pas quoi faire. Elle se dit qu’elle ne devrait pas intervenir puisqu’il s’agit de problèmes personnels. Sur ce point, elle a raison. Par contre, vu ce prétexte, elle ne pense pas qu’elle doive intervenir et c’est là qu’elle se trompe.

Pour tout gestionnaire, il n’est pas toujours facile de juger le moment opportun où il doit agir, surtout dans les cas difficiles avec les employés. Dans un premier temps, il ne faut pas faire l’erreur de s’attarder et de tenter de régler leurs problèmes personnels, ils n’appartiennent pas au gestionnaire mais bel et bien à l’employé. Cela fait partie de la zone intime et l’employeur n’a souvent ni l’autorité, ne serait-ce que morale, ni la compétence pour traiter ce genre de problématique. S’il le fait, et il peut le faire, c’est à titre personnel et non sous l’égide de sa responsabilité de gestion. Dans le cas où il serait interpellé à ce sujet, il a intérêt à référer à un programme d’aide aux employés ou à une ressource compétente en la matière.

Dans un second temps, le gestionnaire doit tout de même évaluer s’il doit intervenir. Pour ce faire, il doit analyser les conséquences que ces problèmes personnels engendrent sur le climat de travail, le fonctionnement de l’équipe, les résultats à atteindre, la qualité du travail, le respect des politiques, procédures et règles en place, la qualité de service offert aux clients (internes et externes), l’image de l’entreprise, etc. S’il est possible d’identifier et de nommer des effets sur l’un ou plusieurs de ces aspects, le gestionnaire est justifié et légitimé d’intervenir.

Dans un dernier temps, s’il procède à une intervention, considérant l’importance des impacts des problèmes personnels sur le milieu de travail, elle devra être basée sur le développement d’un plan d’actions visant à éliminer ceux-ci et non à régler le problème personnel. Il est possible que l’employé identifie des pistes d’actions plus personnelles pour solutionner la situation, toutefois celles-ci seront de son ressort et non celui de l’organisation. Elle pourra toutefois le guider dans cette optique.

Prenons l’exemple du début afin d’illustrer mon point. Les impacts identifiés sont : pertes de temps pour régler des problèmes personnels en milieu de travail, humeur maussade où les collègues ne savent pas trop comment réagir, difficulté de communiquer lors des réunions afin d’éviter que le couple ne se mette en situation de confrontation lorsque leurs points de vues sont divergents, beaucoup de commérage et de pression sur la gestionnaire pour qu’elle mette fin à la situation où la plupart subissent les malaises. Dans un tel cas, je recommanderais à la gestionnaire, sans entrer dans tous les détails de l’intervention, de rencontrer les personnes en question afin d’établir avec elles les actions à mettre en place afin d’éliminer les effets énumérés précédemment. Les actions doivent être identifiées par les personnes impliquées et entérinées par la gestionnaire. Des séances de suivi doivent ensuite être mises en place afin de mesurer les résultats obtenus suite à ces actions. Si aucun changement n’est observé, la gestionnaire pourrait poursuivre son intervention par des méthodes graduellement plus serrées.

La semaine dernière, j’animais une session de formation portant sur « La gestion du temps et des priorités », diffusée à un groupe de gestionnaires provenant de différentes PME. Eh bien oui, seulement la moitié des gens étaient présents à l’heure convenue pour le début de la session, car la plupart étaient passés par le bureau ou l’usine avant le début de la formation. Et qui l’aurait cru, ils ont eu une multitude de problèmes à régler lors de ce court passage dans leur milieu de travail. C’est ce qu’ils m’ont révélé à leur arrivée.

Comme il y avait trop d’absents pour commencer la session, j’ai décidé d’accorder 10 minutes de grâce aux retardataires afin de leur permettre d’arriver. Au moment convenu pour débuter la session, il en manquait encore 4 sur 12. Durant ce temps, j’ai observé que les personnes qui attendaient ne maugréaient pas à cause de la situation, et personne ne me demandait de commencer sans attendre les autres. Comme nous sommes compatissants envers les autres qui nous font perdre notre temps…! J’ai finalement débuté la session.

Vers 9h30, un des participants est arrivé. Comme les autres travaillaient en sous-groupes, il en a profité pour s’excuser de son retard. Il m’a ensuite expliqué que son usine l’avait appelé vers 2h a.m. pour lui dire qu’une ligne de production était arrêtée et qu’on n’avait pas la pièce de rechange pour effectuer la réparation. Il a donc passé une bonne partie de la nuit à essayer de trouver une solution temporaire au problème, afin de redémarrer la production. N’en ayant pas trouvé, il est parti très tôt le matin, avant l’heure de pointe, afin d’aller chercher la pièce manquante. Il est ensuite passé par l’usine pour livrer son précieux colis avant d’arriver à la formation avec une heure de retard. À son arrivée, le stress et la fatigue se lisaient sur son visage. Il était exténué.

Pendant que les autres poursuivaient l’activité en sous-groupes, j’en ai profité pour mettre à niveau mon nouvel arrivant. Je l’ai guidé à travers les premiers exercices de la session, qui sont avant tout des remises en question sur ses propres comportements ayant un impact sur sa gestion du temps. Au fur et à mesure des questions, son visage devenait de plus en plus préoccupé et j’ai lentement vu la panique s’insérer dans son regard. Il prenait conscience du cul de sac dans lequel il s’était lui-même foutu en voulant tout faire et tout contrôler.

Lorsque je l’ai connu il y a 2 mois, il se disait fier d’être un « workaholic » et d’en faire plus que tous les autres. Il disait vouloir prendre en mains et régler tout ce qu’il pouvait, que cela fasse partie ou non de son rôle. Il justifiait ce comportement en disant que les autres responsables n’intervenaient pas suffisamment rapidement. Donc, au fil du temps, il en a pris de plus en plus sous sa coupe et sa charge de travail s’est accrue d’autant. Et comme dans la fable de la « Grenouille et le Boeuf », la grenouille a finalement explosé, malgré les multiples conseils de quelques confrères et consoeurs à ce sujet. Ne pouvant l’influencer, les autres ont finalement laissé l’intrus s’approprier leurs tâches. Ils se disaient : « S’il veut tout faire, qu’il le fasse; lorsqu’il en aura assez, il cessera bien. Entre-temps, ça me fait moins d’ouvrage ».

Lors de sa prise de conscience, ce participant s’est rendu compte qu’il était au bout du rouleau et pris dans une impasse. Il a donc fait une crise de panique en notre présence et il a dû se rendre à l’hôpital, où il a été gardé sous observation durant deux jours. Il a aussi eu un billet du médecin pour l’exempter du travail pour un mois.

Si je vous parle de ce cas, c’est qu’il n’est pas unique et que nous devons tous rester vigilants pour ne pas tomber dans le panneau. Nous devons évaluer nos attitudes et comportements face au travail car, la plupart du temps, nous nous mettons sur le dos plus de pression que n’en demande le travail lui-même. Il faut se méfier des objectifs trop grands, du perfectionnisme, de vouloir toujours faire plaisir, de vouloir épater la galerie, etc. Il en va de votre santé et de votre performance à long terme.

Je rencontre parfois des gestionnaires ou des conseillers en ressources humaines ayant comme défi la consolidation d’équipes difficiles. La plupart du temps, ces derniers ne savent pas par quel bout commencer et font souvent la même erreur : demander aux membres de l’équipe ce qui ne fonctionne pas. Généralement, lorsque nous consolidons une équipe difficile sur cet angle, nous n’obtenons rien de mieux qu’une liste d’épicerie. De plus, cette liste d’épicerie ne fait malheureusement que peu appel à leur implication dans l’amélioration de la qualité de vie du groupe. Tout est mis entre les mains de la gestion et de l’organisation. Les chances de créer des déceptions sont donc très grandes.

Afin d’éviter ce phénomène, je vous propose quelques étapes qui permettront à ceux qui s’aventurent dans ce type d’exercice d’intervenir de manière constructive et productive :

1. Définir avec le groupe donné les qualités d’une équipe idéale, en explorant divers angles : qualité du travail, répartition des efforts, organisation, leadership, relations interpersonnelles, vie sociale, résultats, communications, etc.

2. Une fois définies, demander un engagement formel, de chacun des membres du groupe, à vouloir travailler et s’investir à construire cette équipe idéale. Personne n’est contre la vertu, les gens ont donc tendance à dire « OUI ».

3. Les engagements obtenus, les membres de l’équipe doivent faire ensuite l’analyse de ce qui doit être amélioré pour réussir à devenir cette équipe idéale. Les gens entrent donc dans une phase d’analyse critique.

4. À partir de cette analyse critique, le groupe doit déterminer de 3 à 5 choses qu’ils veulent améliorer en priorité. Une fois les éléments identifiés, nous sollicitons à nouveau l’engagement formel de chacun des membres à vouloir travailler et s’investir à améliorer ces aspects.

5. Pour travailler sur les points à améliorer, nous nous concentrons, dans un premier temps, sur ce que chacun des équipiers doit faire pour y arriver. Généralement, cela doit se terminer par une forme de code de conduite que chacun devra respecter par l’obtention, entre autres, de leur engagement formel à mettre en application ce code de conduite.

6. Afin de compléter les pistes d’amélioration, nous demandons ensuite au groupe d’identifier les actions que l’organisation et le gestionnaire de l’équipe devraient poser pour soutenir l’équipe dans sa volonté d’améliorer les choses. À partir des éléments qui seront soumis, le gestionnaire devra proposer un plan d’actions, dans les 2 à 3 semaines suivant la rencontre, afin d’expliquer ce qui sera fait, avec échéancier, et ce qui ne pourra pas être fait, avec des explications formelles.

Une fois l’exercice fait, le gestionnaire et l’organisation réalisent les actions sur lesquelles ils se sont compromis et interviennent dès qu’un membre de l’équipe ne respecte pas le code de conduite. Au départ, ce sera de façon informelle, et si les comportements problématiques persistent, il faudra opter pour la voix disciplinaire.

Parfois, nous devons faire l’exercice en deux phases : des rencontres individuelles qui comportent les 4 premiers points, et ensuite la rencontre de groupe où les 6 étapes seront à l’ordre du jour. Les rencontres individuelles durent généralement de 1 à 2 heures et la rencontre de groupe, de 5 à 7 heures. Il existe aussi d’autres méthodes comme celle de l’enquête feedback qui est plus pointue et généralement mieux administrée lorsque l’intervenant provient de l’extérieur.

Maintenant, pour vraiment réussir notre intervention, il ne faut pas mettre tout le poids sur l’activité de consolidation. Parfois, il faut aussi initier des interventions en gestion de conflits interpersonnels et/ou en gestion d’employés difficiles.

Bien entendu, il m’est difficile de vous donner des réponses stratégiques plus précises, puisque chaque cas est unique et nécessite des ajustements en fonction des contraintes particulières du groupe. Une chose est sûre, peu importe la situation de l’équipe difficile à consolider, ces principes de base seront toujours présents. N’hésitez pas à me contacter pour me soumettre vos questions ou vos préoccupations à ce niveau et il me fera plaisir de vous guider au meilleur de mes compétences. Sur ce, joyeux temps des Fêtes à tous.

La lecture d’un article dans la dernière parution de la revue l’Actualité et intitulé “Votre emploi vous rend-il malade?” m’a rappelé comment ce sujet tabou est mis de côté dans le milieu du travail. Cet article nous annonce que le Québec cumule 40 ans de retard dans la gestion de la prévention de la maladie mentale dans les organisations, ce qui fait que le stress psychologique est devenu la première source de maladie et d’absentéisme au travail. Imaginez quels en sont les impacts: pertes de productivité (non mesurées), indemnisations de 600 millions de dollars en 2007 au Québec pour “Invalidité longue durée”, versement de 12 millions de dollars de la CSST en 2005, sans parler de la conséquence la plus importante qui est la maladie et le désespoir que vivent les employés et leurs proches durant toute la durée de la maladie.

Dans le milieu de travail, combien de fois par semaine ou par mois les gestionnaires se penchent-ils sur la prévention de la santé mentale de leurs employés? Sans en parler ouvertement, chacun rejette la responsabilité sur l’autre: les gestionnaires d’opérations pensent que c’est aux RH de s’en occuper; les gens de RH pensent qu’ils ont fait le travail parce qu’ils ont négocié ce qu’il faut dans un Programme d’aide aux employés (PAE) et que c’est aux gestionnaires d’opérations de les y référer; les gestionnaires en général, qui sont déjà débordés par les objectifs à atteindre, pensent que ce n’est pas une priorité, car ils ne reçoivent pas de message clair en ce sens, de la part de la direction. Alors, c’est à qui de s’occuper de la prévention de la maladie mentale?

Je crois que chaque gestionnaire, à son niveau, est responsable de réaliser des activités spécifiques et  d’avoir un mode de gestion qui prévienne la maladie mentale. C’est une responsabilité collective. Dans le même article de l’Actualité, on fait référence à des études qui démontrent que “Les principaux ennemis de la santé au travail sont: une charge de travail trop grande ou trop complexe; manque de reconnaissance, de transparence et d’autonomie décisionnelle; mauvaise ambiance de travail et relations conflictuelles avec les collègues et les supérieurs; gestion inéquitable; difficulté de conciliation entre le travail et la vie personnelle.”

Or chaque gestionnaire peut faire toute la différence dans son équipe, car sa manière de gérer a un impact direct sur la plupart des causes citées ci-haut. D’ailleurs, ne fait-il pas partie de ses responsabilités que la planification et l’organisation du travail permettent une charge de travail réaliste et réalisable? Ne fait-il pas partie de son travail de témoigner de la reconnaissance et de faire preuve de transparence auprès de ses employés? Ne fait-il pas partie de son travail de “Faire faire” et de laisser une certaine autonomie à ses subalternes? Et il en est de même pour la gestion du climat de travail et la gestion équitable.

Si on veut avoir des résultats concrets dans ce domaine, il faut que chaque gestionnaire prenne les choses en mains et décide de sa manière d’appliquer les saines pratiques de gestion pour prévenir le stress et la maladie mentale dans son département, sans attendre que la direction vienne instaurer un lourd programme… un de ces jours. Ainsi il contribuera au bien-être de ses employés et son équipe aura un faible taux d’absentéisme, un niveau de motivation plus élevé et une performance accrue.

C’est donc à chaque gestionnaire de faire sa part. Cela me rappelle une parole célèbre de JFK: “Ne te demande pas ce que l’État peut faire pour toi, mais demande-toi plutôt ce que tu peux faire pour l’état”.

J’ai lu avec grand intérêt l’entrevue qu’a donnée madame Rosabeth Moss Kanter à Aude Marie Marcoux du journal Les Affaires.

Cette importante consultante et « penseure » du monde des affaires nous fait de nouveau réfléchir sur l’importance de responsabiliser son personnel et de décentraliser les pouvoirs pour créer des entreprises plus performantes. Jusque là, rien de nouveau sous le soleil, un discours bien connu et mille et une fois remâché. Ce qui m’interpelle dans ce propos, c’est pourquoi avons-nous encore besoin de le rappeler? Parce que je crois qu’il y a malheureusement encore du travail à faire sur ce sujet, particulièrement au niveau des gestionnaires.

Selon elle, le principal obstacle à l’adoption de ces principes vient du fait que les leaders dans nos entreprises « ne font pas assez confiance à leurs employés ». Il s’agit d’un point de vue que j’embrasse à 100%. Ce que je vois sur le terrain, à titre de consultant externe, m’amène à confirmer ces dires. Les gestionnaires investissent parfois beaucoup d’énergie et d’effort à vouloir contrôler les comportements déviants et à gérer les cas d’exceptions plutôt qu’à valoriser les comportements qui stimuleront la mise à profit du plein potentiel des gens.

Certains gestionnaires se font trop centralisateurs et contrôlants dans leur approche et tuent, par conséquent, l’intelligence organisationnelle. D’ailleurs, l’adhésion de certaines prémisses telles :  « Les employés n’ont pas les capacités d’atteindre les résultats ciblés sans la mise en place d’un encadrement serré », « Les délais sont trop courts pour impliquer le personnel », « Un gestionnaire va perdre sa crédibilité s’il laisse trop de place à son personnel » ou « Les gens cherchent toujours à en faire le moins possible », n’aident en rien le développement de la confiance envers les employés.

Pour être compétitif dans l’économie d’aujourd’hui, et c’est vrai depuis plusieurs années, il faut développer un sens commun chez tous les employés, en ce qui concerne les résultats à atteindre et stimuler leur sens des responsabilités face à ceux-ci. Pour y parvenir, sans négliger toutes les bonnes pratiques de gestion, il s’avère essentiel que ces derniers soient sollicités dans l’identification des problèmes, dans l’élaboration de pistes d’actions pour les résoudre et dans l’obtention d’une marge de manœuvre suffisamment importante pour pouvoir agir rapidement sur les évènements. Sans la présence de ces trois conditions, il est quasi impossible de responsabiliser le personnel, puisqu’il est maintenu dans un carcan de simple exécutant. Une situation qui limite à la fois l’utilisation de la matière grise de tous, le développement de l’intelligence organisationnelle et le niveau d’engagement des gens, en plus de rendre l’organisation peu attrayante pour la nouvelle génération qui intègre actuellement le marché de l’emploi.

Heureusement, il n’est jamais trop tard pour changer la situation. C’est ce que font certaines entreprises, entre autres, grâce à l’utilisation de nouvelles technologies et des réseaux sociaux de type facebook, twitter et cie. En effet, le développement de réseaux sociaux est devenu, pour certaines d’entre elles, un excellent moyen de responsabiliser et impliquer davantage le personnel. Alors, plutôt que d’en interdire l’utilisation, elles la banalisent afin que ces moyens servent d’outils de travail. Cela a permis de créer ce que plusieurs cherchent à faire depuis longtemps : responsabiliser davantage les employés et décentraliser les pouvoirs. Je vous suggère d’ailleurs ce lien qui fait un excellent topo sur le sujet. Ils ont opté pour la confiance plutôt que la méfiance et cela a payé. Bref, la presque totalité des employés ne veulent pas mal faire, ils veulent bien faire, du moment où on leur donne la possibilité de le faire.

Depuis quelques années, l’utilisation de modèles pour établir le profil de personnalité ne cesse de gagner en popularité dans plusieurs entreprises au Québec. Qu’il s’agisse du MBTI, de Insights, de Tintin, Milou, Haddock ou autres, leur utilisation (ou sur-utilisation) n’en finit plus de s’étendre. Je n’en peux plus!

Bien que ces outils aient une certaine pertinence, les utilisant moi-même dans le cadre de certaines interventions, leur surexploitation commence à m’exaspérer. Le problème avec ces modèles, c’est que certains les prennent pour des vérités ou d’autres se permettent de jouer aux psychologues avec ceux-ci. De là le grand danger d’accorder plus d’importance qu’il n’en devrait à ce genre de test.

J’ai baptisé ce syndrome :  « l’astrologisme ». En effet, l’exploitation que font certaines personnes de ces profils me fait penser à ceux qui croient mordicus à l’astrologie… « T’es Bélier, donc tu es de même… ». En situation d’activité sociale, ça peut aller. Par contre, en milieu organisationnel, l’opération est beaucoup plus risquée, voire problématique.

Pour moi, les modèles de personnalité aident à cerner des préférences et non des certitudes. Par exemple, je préfère dormir à droite dans un lit. Par contre, cela ne veut pas dire que je suis incapable de dormir à gauche. C’est ça une préférence, c’est une zone plus confortable qu’une autre. Dans certains cas, je perçois que les profils de personnalité sont quasiment interprétés comme des handicaps. Même si ceux qui l’utilisent nous disent qu’il faut profiter des atouts que nous procure chacun des profils, dans la réalité c’en est souvent tout autre. Des phrases telles : « C’est vrai, toi t’es analytique, ça doit être trop flyé pour toi » ou « On sait bien, tu es vert, il faut que je fasse attention aux défis que je te donne » ou « Toi mon Haddock, jamais assez vite pour toi » m’apparaissent franchement discriminantes et pas toujours représentatives de la réalité. Si c’est pour être ainsi, alors foutaise… Je n’embarque plus… « J’pu capable!!!! »

Au-delà du profil des individus, ce qui prime au travail ce sont les préoccupations de la personne au moment présent et ce, dans un contexte de travail donné. Les modèles de personnalité peuvent nous guider ou nous accompagner dans nos réflexions. Par contre, ils ne remplaceront jamais l’importance du « ici et maintenant ».

Pour bien utiliser les modèles de personnalité, il faut :

1- Prendre pour acquis que nous avons toutes les caractéristiques des différents profils de personnalité à des degrés divers.

2- Considérer que les circonstances peuvent nuancer nos comportements; l’être humain s’ajuste en fonction des besoins du « ici et maintenant ».

3- Le profil des autres personnes et les réseaux sociaux établis influencent les façons d’agir.

4- Il s’agit de préférences et non de caractéristiques ou de certitudes.

En somme, même s’ils peuvent être utiles en certaines circonstances, on ne peut pas établir que les modèles de personnalité nous permettent d’expliquer tous les agissements des gens. Ce sont des préférences et non des certitudes, cessons donc d’en abuser et utilisons-les pour ce que cela donne. C’est trop facile de donner des étiquettes à quelque chose d’aussi complexe et nuancée que la psychologie humaine.