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Billets étiquettés ‘climat de travail’

My team competes instead of collaborating together! – Mon équipe est compétitive au lieu d’être collaboratrice!

13/03/2014

My team competes instead of collaborating together!

As the saying says “no man is an island”.  The best results can be achieved by motivated teams that utilize everyone’s full potential and there is an acceptance of individual skill sets and personalities.

Team work is really about leading in a clear direction, saying the truth and working with people’s strengths.  Human nature being prone to always look at what is missing, people greatly appreciate hearing what is working since they already are aware of what is not working.

Many books have been written on leadership and the necessity of team work.  Teamwork has four life cycles.  Below are their descriptions:

The honeymoon phase :

People love each other, they feel like this is the best team ever.  People are competent, friendly, trustworthy and it is such as pleasure to work with them.

The storming phase:

People start seeing the particularities about the people on their team.  They have a funny voice, some people are weird.  People start talking about each other outside the meeting room and might not be too flattering.

The hurricane phase:

Things are not working out, there is a lack of respect, we can’t seem to reach our goals.  People are disappointed and seem discouraged.

The mature phase:

I accept other team member’s differences.  I know who I can work on certain areas with and those I can’t.  Our common goal is clear, people willing are engaged and a sense of purpose and accomplishment is all around.

Mon équipe est compétitive au lieu d’être collaboratrice!

Le travail d’équipe est avant tout une affaire de leadership, de capacité à transmettre une vision claire, à être transparent et à travailler avec les forces de chacun. La nature humaine a tendance à voir d’abord les manques alors que l’individu préfère de loin qu’on lui parle de ce qui fonctionne bien…il n’a pas besoin qu’on lui rappelle ce qui ne va pas…il ne le sait que trop bien.

On a beaucoup écrit sur le leadership et la complexité de la nature humaine à laquelle il réfère. Le développement/la transformation d’une équipe, tout comme  l’évolution de la vie humaine, s’effectue selon différentes phases. En voici quelques unes :

La lune de miel

Tout le monde s’aime. On est persuadé d’être la meilleure équipe qui soit. Tous se sentent compétents, appréciés et dignes de confiance. Et quel plaisir de travailler ensemble.

La tempête

Voilà que l’on commence à voir les…des autres membres de l’équipe.  Ils ont une drôle de voix, certains sont étranges. On commence à chuchoter sur les uns et les autres à la sortie des réunions et ce qu’on dit n’est pas toujours flatteur.

La tornade

Tout à coup, les choses ne fonctionnent plus. On ne se respecte plus et il semble impossible maintenant d’atteindre les objectifs que l’on s’était donnés. Chacun des membres de l’équipe est déçu et découragé.

La maturité

Chacun accepte ses différences. Je sais quand et sur qui je peux compter. Notre objectif commun est clair, chacun se sent engagé. L’équipe a trouvé sa raison d’être et le sentiment d’accomplissement

Kathleen Sears

Conseillère COSE

Mandela, un vrai leader!

10/12/2013

Nelson Mandela est un des leaders les plus charismatiques de notre époque. Il a su soulever les foules et rallier les dirigeants du monde entier à sa cause. Sa détermination a su, au cours des six dernières décennies, mobiliser les énergies pour éliminer le régime de l’Apartheid. Nous avons donc perdu un Grand de ce monde cette semaine.

Qu’avait donc cet homme si simple pour influencer autant? Il possédait indéniablement de très grandes qualités. Dans un premier temps, tous les gens qui l’ont connu et qui l’ont côtoyé ont vanté son grand humanisme. Il était très préoccupé par l’égalité des peuples, des races et des individus et toute sa vie a été dédiée à cette cause. Tous ses comportements et ses décisions étaient en tout temps alignés sur cet objectif.

Dans un autre ordre d’idées, lorsqu’il était avec quelqu’un, il se montrait toujours ouvert et très intéressé par l’autre; il posait constamment des questions sur ce que faisait cette personne, sur ce qu’elle pensait, sur ses intérêts ou ce qu’elle valorisait. Il savait se mettre à la portée de chaque individu, quel que soit son genre, sa race, son âge, son travail ou sa notoriété. Ce grand homme était très humble et savait surtout mettre ses interlocuteurs en valeur. Il a été et est toujours un modèle au plan personnel.

Cet homme avait un rêve et il l’a réalisé. Il s’est donné un but, un objectif et il a maintenu le cap au fil des années. Un petit pas à la suite de l’autre, il s’est rendu à destination. Cette détermination est une qualité qui se perd, car on est maintenant plus préoccupé par les gains à court terme que ceux à moyen et long terme.

Dans le monde de la gestion, les gens qui ont du succès sont aussi ceux qui savent  rêver et aller au bout de leurs idées. Par rapport à ce point, nous pouvons penser entre autres à Steeve jobs. Ce sont aussi ceux qui savent convaincre leur entourage par leur exemple et leur dévouement d’atteindre l’objectif tant convoité. La détermination de Monsieur Mandela, son authenticité,  son ouverture et sa confiance dans les autres sont des caractéristiques qui en font un vrai leader.

Enfin, je crois que chacun peut s’inspirer de Nelson Mandela pour se développer et s’améliorer tant au plan personnel que dans le cadre de son travail.

Le “lâcher prise”

10/04/2013

Je suis à bord du train qui me ramène d’Ottawa à la maison après une formation de trois jours. La circulation là-bas était tellement dense que je suis montée à bord de justesse. Quand j’ai présenté mon relevé de confirmation d’achat de billet au commis, celui-ci m’a dit que c’était à moi d’imprimer mes billets. Je ne savais pas que c’était à moi de faire ça? Or, je ne croyais pas avoir suffisamment de temps pour faire une telle impression sans rater mon train. Finalement, j’ai pu prendre le train à temps.

Pendant mon retour à Montréal, installée devant un bon souper, un premier représentant du service à la clientèle m’a apporté une débarbouillette chaude, que je n’ai pas vue. Une deuxième représentante vient me demander, toujours pendant que je suis au téléphone, si j’aimerais du thé. Je lui réponds « Oui s.v.p. ». Je prends alors ma serviette et essuie machinalement ma tasse avant de la lui remettre (il y avait des traces de vin dedans). C’est alors qu’elle me dit : « Il y a eu un peu de turbulence? ». Ce à quoi je lui ai répondu : « Je n’ai aucune idée de ce que c’était : c’est comme ça des fois! » La représentante a alors éclaté de rire. Ne venais-je pas de mettre au jour une évidence? Oui, mais laquelle?

J’ai soudainement pris conscience que j’aurais facilement pu donner une tournure plus catastrophique à la situation. Si cette tasse était tachée de vin, ce n’était certainement pas moi qui en étais responsable! (En ne rejetant pas le blâme de cet état de chose sur quiconque.) Parfois, il est bon de lâcher prise, de prendre les choses comme elles sont et de réagir comme il se doit. Je suppose que c’est pour cette raison que la représentante riait autant à ma remarque! C’est l’art de dédramatiser les situations.

Cette attitude voulant qu’on passe du temps à chercher un coupable à tout prix et à convaincre autrui que c’est nous qui avons raison n’est pas étrangère à la gestion. Dans certains cas, bien paraître a un prix : la tâche est exigeante, improductive et ne génère aucune retombée positive, que ce soit sur son entourage ou sur soi-même. Le vieux dicton nous commande de choisir nos batailles. Pour moi-même, cela se traduit par une réflexion sur les conséquences de mon choix sur mon équipe, sur mon organisation, sur moi-même : tous, en tirerons-nous quelque chose? S’il n’y a pas de réponse claire à cette question, on pourrait en conclure qu’il vaut mieux laisser tomber!

La liberté consiste à connaître ce qu’on peut changer, ce qu’on ne peut pas changer et, dans le meilleur des cas, à faire la différence!

Kathleen Sears

Conseillère COSE

Équité, égalité ou selon les besoins?

30/01/2013

Dans le billet du 10 septembre dernier, je dirigeais votre attention sur les dix comportements déviants les plus observés en milieu de travail et qui, en partie, étaient provoqués par la perception d’un traitement injuste.

Le gestionnaire qui souhaite être juste et qui désire prévenir ce genre de comportement peut implanter des pratiques d’affaires et de gestion des ressources humaines favorisant la justice organisationnelle (c’est ainsi que les chercheurs en comportement organisationnel intitulent le concept, Cohen-Charash & Spector, 2001 et Colquitt, 2001).

Favoriser la justice organisationnelle… Facile à dire, mais pas si facile à faire!

Pas toujours facile pour le gestionnaire de prendre une décision juste, parce que de façon générale, les individus considèrent selon trois principes, si une décision est juste soit, 1 – l’égalité (les résultats de la décision sont les mêmes pour tous), 2 – les besoins (les résultats de la décision sont en fonction des besoins particuliers de l’individu) et finalement, 3 – l’équité (les rétributions de l’entreprise sont proportionnelles aux contributions de l’individu) (Deutsch,1975, 1985 et Adams, 1965).

Dans le contexte du travail, l’équité est valorisée par les employés parce qu’elle est en quelque sorte le reflet de la reconnaissance accordée par le gestionnaire (par exemple, paie, promotion, augmentation de salaire, boni, confiance, etc.). En contrepartie, l’employé contribue selon les besoins de l’entreprise (par exemple, rendement, compétences, ancienneté, formation, effort, âge, etc.).

Lorsque le ratio perçu rétribution/contribution d’un individu n’est pas proportionnel, l’individu en question éprouve un sentiment d’iniquité. Par conséquent, l’individu peut adopter différents comportements qui visent à « rétablir » l’équité (par exemple, mentir sur le nombre d’heures travaillées, parler négativement de son gestionnaire, etc.).

Comment intervenir pour gérer les perceptions divergentes?

Les employés désirent comprendre le processus menant aux décisions puisqu’il peut confirmer ou infirmer le caractère équitable de la décision. Par conséquent, le fait de justifier les tenants et les aboutissants d’une décision viendrait combler le besoin de comprendre et réduire le ressentiment à l’égard de la personne reconnue coupable de l’injustice.

En conclusion, lorsque vous rendrez une décision à vos employés, préparez votre message en y incluant toute la justification nécessaire avec : QUOI, QUI, QUAND, COMMENT et POURQUOI. Vous mettrez ainsi toutes les chances de votre côté!

Justine Benoit, CRHA, MBA

Concepts clés : justice organisationnelle, justice distributive, justice informationnelle, équité, besoins, égalité et justification de la décision.

28 janvier 2013

Passer dans les majeures? Oui je le veux!

18/12/2012

Pour un sportif, passer d’une ligue mineure à une ligue majeure s’avère un changement important. Les enjeux ne sont plus les mêmes et il faut faire un effort spécial pour “faire la ligue”. Seuls les meilleurs y sont recrutés et y restent.

Il en est de même pour les entreprises. Il y a une multitude de PME qui réussissent à faire leur chemin dans une niche qui leur est particulière et qui, bon an mal an, maintiennent leurs opérations. Elles ne font rien de particulier qui les distingue des autres, ce qui les empêche souvent de se démarquer et de croître. Dans ce contexte, chaque membre de la direction et chaque employé y va de sa créativité et de son inspiration pour faire avancer les choses en trouvant des solutions aux embuches, au fur et à mesure qu’elles surviennent. Les décisions se prennent souvent par instinct et sont souvent axées sur des solutions à court terme.

Ces entreprises commencent habituellement de façon artisanale et se développent jusqu’à la limite de ce qu’on peut gérer de cette façon. Rendu à ce point, elles ont de la difficulté à livrer la qualité attendue, à respecter les délais de livraison ou les quantités à livrer. Leur performance est plafonnée et il est maintenant temps de passer à autre chose pour grandir: il faut faire comme dans les majeures.

Lorsqu’on regarde un club des majeures, on est vite impressionné par leur leadership, leur sens de l’organisation, leur professionnalisme et surtout leur capacité à livrer la marchandise, donc à gagner. Quand on gratte un peu, on se rend compte qu’il y a toute une machine qui, en arrière plan, est orchestrée pour que tout se passe comme prévu. Comme prévu? Oui, comme prévu! Ceci implique qu’il y a quelqu’un qui réussit à communiquer  sa vision de l’entreprise et à amener chaque membre de l’organisation à adhérer à cette vision. C’est aussi dire qu’il y a des processus éprouvés de dépistage, d’entraînement et de développement de stratégies de jeu pour maximiser la performance de l’équipe. Ce sont aussi des organisations où on gère l’aspect humain pour maximiser le climat de travail, le sentiment d’appartenance, la motivation et la mobilisation du personnel. C’est donc dire que ces équipes sont bien gérées.

En entreprise, il en va de même. Si les opérations se produisent comme prévu, c’est qu’on a réussi à gérer nos ressources et nos processus pour atteindre de façon fiable les résultats attendu de nos clients. Cette performance n’est pas un hasard. Pour y arriver, il faut faire appel à un spécialiste: le gestionnaire. Ou le devenir soi-même. Très souvent, dans les PME, les spécialistes techniques sont promus comme superviseur et ensuite comme gestionnaire de deuxième niveau. Alors que leur compétence technique est très grande, leur compétence en gestion est très fragile et souvent le fruit d’expériences plus ou moins réussies. Pour se permettre d’avancer, ces entreprises doivent donc miser sur le développement des compétences en gestion de leurs gestionnaires issus du milieu.

En conclusion, pour faire passer son entreprise dans les ligues majeures, il faut décider de développer ses gestionnaires pour mettre en pratique les bonnes pratiques de gestion. C’est la clé du succès pour réussir.

Et si les perceptions d’injustice foutaient le bordel!

10/09/2012

Dans le billet « Non à l’injustice! » paru le 20 février dernier, je vous demandais, à vous les gestionnaires, de faire un examen de conscience sur vos agissements face à vos employés et d’évaluer s’ils vous trouvaient justes ou injustes à l’égard de vos décisions, vos méthodes, vos processus en matière de politiques ou de communication. Qu’elle a été votre évaluation? Je parie qu’il est possible de faire mieux. Si oui, bravo pour votre humilité.

J’ai aussi évoqué que les perceptions d’injustice pouvaient causer des ravages dans votre milieu de travail. L’objectif du présent billet est de vous indiquer les comportements qui peuvent avoir un impact négatif sur la productivité des employés, sur les dynamiques d’équipes, sur le climat de travail et, en bout de ligne, sur la rentabilité de votre entreprise.

Voici une liste de 10 comportements déviants les plus observés en milieu de travail en réaction à une perception d’injustice:

  1. Arriver en retard ou partir plus tôt
  2. Prétexter une absence pour cause de maladie
  3. Travailler intentionnellement plus lentement
  4. Potiner dans votre dos
  5. Parler négativement de l’entreprise à l’entourage
  6. Retenir de l’information
  7. Mentir sur le nombre d’heures travaillées
  8. Voler du matériel ou saboter de l’équipement de l’entreprise
  9. Violence verbale ou physique
  10. Avoir l’intention de quitter ou quitter le service ou l’entreprise

Vos employés n’adoptent pas de tels comportements déviants pour rien. La plupart du temps, ils n’en sont probablement même pas conscients, mais ils agissent ainsi en réaction à une situation ou à une succession d’événements qui leur déplaisent.

En tant que gestionnaire, vous devez être en mesure d’identifier si ces comportements ne sont pas dus à des perceptions d’injustice parce qu’elles risquent d’entraîner une rupture de la relation de confiance, de la satisfaction de l’employé et de son engagement envers l’entreprise. C’est majeur!

Voici mes trois conseils :

1.   Si vous constatez des comportements inhabituels, il y a peut-être une perception d’injustice non exprimée; ouvrez les canaux de la communication par un processus de rétroaction, posez des questions et cherchez à comprendre. Faites de l’écoute active!

2.  Justifiez votre point de vue, donnez-leur le plus d’information possible. Lorsque vos employés manquent d’information, il est facile de tomber dans les fausses perceptions, c’est-à-dire de tout interpréter de travers.

3.   Si des ajustements sont à faire, trouvez une solution commune, un terrain d’entente.

Justine Benoit, CRHA, MBA

Non à l’injustice!

20/02/2012

Gestionnaires, êtes-vous conscients à quel point les perceptions d’injustice au travail font des ravages? Avez-vous déjà fait un examen de conscience à ce sujet? Plus précisément, vous êtes-vous déjà demandé quelles perceptions vos employés ont de vous? Êtes-vous justes? Équitables? Êtes-vous vraiment respectueux à leur égard? Vraiment? Comment en êtes-vous si convaincus?

Dans ma pratique, je rencontre des gestionnaires qui, la plupart du temps, font du mieux qu’ils peuvent, mais qui, pour toutes sortes de raisons, ne prennent pas en considération les perceptions de leurs employés face à leurs décisions, à leurs méthodes de gestion et/ou à leurs manières de communiquer. Ce qui ouvre la porte aux dérapages…

Eh oui, vos employés évaluent vos décisions, ils vous évaluent sur vos méthodes, processus et/ou politiques de gestion qui vous mènent à prendre vos décisions et ils vous évaluent aussi sur la manière dont vous communiquez avec eux. Tous des éléments de preuves qui serviront à vous condamner, vous, les gestionnaires! Pire encore, tous ces éléments de preuves serviront à justifier différents types de comportements négatifs dans votre milieu de travail.

En fait, s’ils vous scrutent ainsi, c’est en quelque sorte pour évaluer votre relation. Sans en être systématiquement conscients, leurs perceptions d’injustices prennent leurs sources des questions suivantes : suis-je respecté? Est-ce que mon estime de moi est intègre?

Entre vous et moi, c’est fondamental et légitime comme évaluation, non?

Voici donc quatre conseils pour vous aider :

1 – Soyez attentifs à ce que vous faites et dites (ou pas), à qui, comment, pourquoi et quand.

2 – Soyez attentifs aux perceptions que vos agissements peuvent occasionner sur vos employés.

3 – Soyez attentifs au non verbal, aux commentaires, changement d’humeurs ou d’attitudes. Il y a peut-être une perception d’injustice non exprimée; soyez à l’écoute.

4 – Faites de l’écoute active!

Justine Benoit, CRHA, MBA

L’écoute active, c’est quoi ça?

27/06/2011

L’écoute active, on en entend parler, mais qui la pratique vraiment? Toutes nos activités quotidiennes se passent très vite et nous sommes constamment bombardés d’informations par téléphone, par courriel, par les médias et lors de nos communications interpersonnelles. Cet environnement étourdissant nous pousse à tout traiter avec rapidité et souvent en surface, surtout nos communications. Cette problématique a des conséquences importantes dans le fonctionnement des équipes et cause, d’une part des problèmes de performance et, d’autre part des insatisfactions importantes de la part des individus. Une des causes de ce problème est que nous ne pratiquons pas l’écoute active. Il est difficile de répondre aux besoins d’un employé, d’un confrère, d’une conjointe ou de son enfant si on n’essaie pas vraiment de l’écouter. Rappelons-nous donc les rudiments de l’écoute active.

L’écoute active vise deux objectifs : chercher activement à comprendre et démontrer à l’autre que l’on comprend. Pour y arriver, on n’a qu’à effectuer les étapes suivantes:

1.      Être attentif:

Dans un premier temps, arrêter ce qu’on fait et démontrer son attention en regardant l’autre  dans les yeux. Être ouvert d’esprit afin d’être plus réceptif aux nouvelles idées, perspectives et possibilités. Établir un climat confortable et laisser à l’autre le temps nécessaire pour s’exprimer. Écouter ses propos sans interrompre et sans porter de jugement. C’est à cette étape qu’il faut chercher ce qui se cache derrière les mots: les sen­sations, les perceptions, les idées, les émotions, les intentions.

2. Assurer sa compréhension

Refléter l’information et les émotions de l’autre personne en utilisant les outils suivants:  questions,  reformulations, résumés et  reflets de sentiments. Cette étape peut nécessiter plus d’une ronde d’éclaircissements; il faut chercher à aller au fond des choses pour bien comprendre la position de l’autre personne.

3. Confirmer

Confirmer sa compréhension en résumant les thèmes-clés. Ceci permet à l’autre de voir qu’on a bien saisi le sens de ses propos. Demander à la personne de faire de même.

Ainsi, en seulement 3 étapes bien simples, il est permis de bien comprendre l’idée exprimée par une autre personne. Pour qu’une discussion donne de bons résultats, il faut aussi s’assurer que l’autre pratique aussi l’écoute active.

Alors, Bonnes Communications!

Résoudre méthodiquement un problème humain

24/01/2011

En formation, les participants nous posent souvent des questions sur des problèmes impliquant une ou des personnes dont l’attitude ou le comportement pose problème. Comme coachs, nous sommes fréquemment exposés à ce type de situation. Nos interventions de consultation ont souvent pour origine des mandats portant sur ce type de problématique. Je constate souvent le même phénomène : des gestionnaires capables d’analyse et de rigueur dans la résolution de problèmes opérationnels ou techniques deviennent désemparés devant un problème humain. J’ai eu à intervenir auprès de gestionnaires considérés dans leur milieu comme rationnels et qui, tout à coup, étaient déboussolés par une situation problématique impliquant des personnes. Cela s’explique, bien sûr, par la complexité de ce genre de problèmes, mais surtout par la charge émotive qu’il provoque généralement chez le gestionnaire. Devant ce genre de situation, les gens ont tendance à « le prendre personnel ».

Un processus de résolution de problème méthodique ne sert pas que pour des problématiques opérationnelles ou techniques. Il est tout aussi utile dans le cas d’une problématique humaine. D’abord, l’analyse méthodique permet de prendre du recul face à la situation; ce qui constitue la première condition de réussite. Ensuite, il assure une lecture objective des différentes composantes de la situation. Finalement, il permet d’envisager différentes alternatives avant de retenir la meilleure.

Il y a plusieurs modèles de processus de résolution de problème qui existent dans la littérature en gestion, mais ils ont tous un point commun : ils se déroulent en étapes. Parmi ces étapes, il y en a trois qui sont quasiment universelles à cause de leur efficacité et de leur pertinence.

La première étape est l’identification des causes du problème. Ici, je rencontre souvent la même difficulté chez les gestionnaires. Ils ont tendance à mélanger les causes et les conséquences. En effet, ce sont les conséquences qui les irritent et ils cherchent des moyens de les éliminer. Cependant, il n’y a qu’une seule façon de faire disparaître les conséquences d’un problème, il faut agir sur les causes. Je suggère souvent de ne pas se limiter aux causes immédiates, mais d’inventorier aussi les causes fondamentales afin d’éviter que le problème ne soit récurrent. Par exemple, il est parfois utile de remonter la filière jusqu’au processus de sélection de l’individu ou des individus en question pour en arriver à une solution définitive. Finalement, à cette étape, le gestionnaire doit aussi avoir l’objectivité de considérer ses façons de faire comme d’éventuelles causes du problème actuel. À titre d’exemple, je constate souvent que la tolérance du gestionnaire a participé à l’apparition de la problématique.

La seconde étape est la recherche d’alternatives. À ce moment, beaucoup de gens pèchent par économie d’efforts. Certains n’en voient aucune ou une seule. D’autres sont satisfaits une fois qu’ils ont atteint le nombre de deux ou trois alternatives et ils cessent d’en chercher. Si la situation est si complexe et si préoccupante, elle mérite qu’on prenne le temps d’envisager plusieurs alternatives. Pour aider les gens à y arriver, je les invite souvent à énumérer des actions possibles sans les évaluer. À cette étape, il est aussi important de ne pas s’auto-censurer par crainte de l’implication d’une alternative. J’entends parfois des gens rejeter la mesure disciplinaire comme alternative, tout simplement parce qu’ils anticipent tous les désagréments qui s’en suivront.

Troisièmement, il reste à évaluer les différentes alternatives en fonction de critères objectifs. Bien sûr, il y a l’efficacité de la solution, mais il faut aussi tenir compte d’autres dimensions comme l’impact sur le climat, le délai de réalisation, la charge de travail pour le gestionnaire, l’habileté du gestionnaire à mettre la solution en pratique, etc. Il peut parfois y en avoir plusieurs.

Bref, face à un problème humain, le gestionnaire aura intérêt à être aussi méthodique que face à un problème opérationnel. Il y gagnera à analyser méthodiquement les causes et les alternatives plutôt que de s’agiter mentalement dans toutes les directions, sans vision complète de la situation. Je donne souvent l’exemple du cube Rubik. Il est inutile de le tourner dans tous les sens sans une méthode. Tout ce qu’on arrive à faire, c’est empirer la situation. Je ne crois pas que personne n’ait réussi ce jeu par hasard en le tournant dans tous les sens. Alors qu’avec réflexion et méthode, on réussit à tout coup.

La pression… C’est assez!

20/12/2010

La semaine dernière, j’animais une session de formation portant sur « La gestion du temps et des priorités », diffusée à un groupe de gestionnaires provenant de différentes PME. Eh bien oui, seulement la moitié des gens étaient présents à l’heure convenue pour le début de la session, car la plupart étaient passés par le bureau ou l’usine avant le début de la formation. Et qui l’aurait cru, ils ont eu une multitude de problèmes à régler lors de ce court passage dans leur milieu de travail. C’est ce qu’ils m’ont révélé à leur arrivée.

Comme il y avait trop d’absents pour commencer la session, j’ai décidé d’accorder 10 minutes de grâce aux retardataires afin de leur permettre d’arriver. Au moment convenu pour débuter la session, il en manquait encore 4 sur 12. Durant ce temps, j’ai observé que les personnes qui attendaient ne maugréaient pas à cause de la situation, et personne ne me demandait de commencer sans attendre les autres. Comme nous sommes compatissants envers les autres qui nous font perdre notre temps…! J’ai finalement débuté la session.

Vers 9h30, un des participants est arrivé. Comme les autres travaillaient en sous-groupes, il en a profité pour s’excuser de son retard. Il m’a ensuite expliqué que son usine l’avait appelé vers 2h a.m. pour lui dire qu’une ligne de production était arrêtée et qu’on n’avait pas la pièce de rechange pour effectuer la réparation. Il a donc passé une bonne partie de la nuit à essayer de trouver une solution temporaire au problème, afin de redémarrer la production. N’en ayant pas trouvé, il est parti très tôt le matin, avant l’heure de pointe, afin d’aller chercher la pièce manquante. Il est ensuite passé par l’usine pour livrer son précieux colis avant d’arriver à la formation avec une heure de retard. À son arrivée, le stress et la fatigue se lisaient sur son visage. Il était exténué.

Pendant que les autres poursuivaient l’activité en sous-groupes, j’en ai profité pour mettre à niveau mon nouvel arrivant. Je l’ai guidé à travers les premiers exercices de la session, qui sont avant tout des remises en question sur ses propres comportements ayant un impact sur sa gestion du temps. Au fur et à mesure des questions, son visage devenait de plus en plus préoccupé et j’ai lentement vu la panique s’insérer dans son regard. Il prenait conscience du cul de sac dans lequel il s’était lui-même foutu en voulant tout faire et tout contrôler.

Lorsque je l’ai connu il y a 2 mois, il se disait fier d’être un « workaholic » et d’en faire plus que tous les autres. Il disait vouloir prendre en mains et régler tout ce qu’il pouvait, que cela fasse partie ou non de son rôle. Il justifiait ce comportement en disant que les autres responsables n’intervenaient pas suffisamment rapidement. Donc, au fil du temps, il en a pris de plus en plus sous sa coupe et sa charge de travail s’est accrue d’autant. Et comme dans la fable de la « Grenouille et le Boeuf », la grenouille a finalement explosé, malgré les multiples conseils de quelques confrères et consoeurs à ce sujet. Ne pouvant l’influencer, les autres ont finalement laissé l’intrus s’approprier leurs tâches. Ils se disaient : « S’il veut tout faire, qu’il le fasse; lorsqu’il en aura assez, il cessera bien. Entre-temps, ça me fait moins d’ouvrage ».

Lors de sa prise de conscience, ce participant s’est rendu compte qu’il était au bout du rouleau et pris dans une impasse. Il a donc fait une crise de panique en notre présence et il a dû se rendre à l’hôpital, où il a été gardé sous observation durant deux jours. Il a aussi eu un billet du médecin pour l’exempter du travail pour un mois.

Si je vous parle de ce cas, c’est qu’il n’est pas unique et que nous devons tous rester vigilants pour ne pas tomber dans le panneau. Nous devons évaluer nos attitudes et comportements face au travail car, la plupart du temps, nous nous mettons sur le dos plus de pression que n’en demande le travail lui-même. Il faut se méfier des objectifs trop grands, du perfectionnisme, de vouloir toujours faire plaisir, de vouloir épater la galerie, etc. Il en va de votre santé et de votre performance à long terme.

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