Pour un sportif, passer d’une ligue mineure à une ligue majeure s’avère un changement important. Les enjeux ne sont plus les mêmes et il faut faire un effort spécial pour “faire la ligue”. Seuls les meilleurs y sont recrutés et y restent.

Il en est de même pour les entreprises. Il y a une multitude de PME qui réussissent à faire leur chemin dans une niche qui leur est particulière et qui, bon an mal an, maintiennent leurs opérations. Elles ne font rien de particulier qui les distingue des autres, ce qui les empêche souvent de se démarquer et de croître. Dans ce contexte, chaque membre de la direction et chaque employé y va de sa créativité et de son inspiration pour faire avancer les choses en trouvant des solutions aux embuches, au fur et à mesure qu’elles surviennent. Les décisions se prennent souvent par instinct et sont souvent axées sur des solutions à court terme.

Ces entreprises commencent habituellement de façon artisanale et se développent jusqu’à la limite de ce qu’on peut gérer de cette façon. Rendu à ce point, elles ont de la difficulté à livrer la qualité attendue, à respecter les délais de livraison ou les quantités à livrer. Leur performance est plafonnée et il est maintenant temps de passer à autre chose pour grandir: il faut faire comme dans les majeures.

Lorsqu’on regarde un club des majeures, on est vite impressionné par leur leadership, leur sens de l’organisation, leur professionnalisme et surtout leur capacité à livrer la marchandise, donc à gagner. Quand on gratte un peu, on se rend compte qu’il y a toute une machine qui, en arrière plan, est orchestrée pour que tout se passe comme prévu. Comme prévu? Oui, comme prévu! Ceci implique qu’il y a quelqu’un qui réussit à communiquer  sa vision de l’entreprise et à amener chaque membre de l’organisation à adhérer à cette vision. C’est aussi dire qu’il y a des processus éprouvés de dépistage, d’entraînement et de développement de stratégies de jeu pour maximiser la performance de l’équipe. Ce sont aussi des organisations où on gère l’aspect humain pour maximiser le climat de travail, le sentiment d’appartenance, la motivation et la mobilisation du personnel. C’est donc dire que ces équipes sont bien gérées.

En entreprise, il en va de même. Si les opérations se produisent comme prévu, c’est qu’on a réussi à gérer nos ressources et nos processus pour atteindre de façon fiable les résultats attendu de nos clients. Cette performance n’est pas un hasard. Pour y arriver, il faut faire appel à un spécialiste: le gestionnaire. Ou le devenir soi-même. Très souvent, dans les PME, les spécialistes techniques sont promus comme superviseur et ensuite comme gestionnaire de deuxième niveau. Alors que leur compétence technique est très grande, leur compétence en gestion est très fragile et souvent le fruit d’expériences plus ou moins réussies. Pour se permettre d’avancer, ces entreprises doivent donc miser sur le développement des compétences en gestion de leurs gestionnaires issus du milieu.

En conclusion, pour faire passer son entreprise dans les ligues majeures, il faut décider de développer ses gestionnaires pour mettre en pratique les bonnes pratiques de gestion. C’est la clé du succès pour réussir.

La nouvelle génération d’employés qui arrive sur le marché du travail aujourd’hui recherche non seulement un emploi, mais aussi une place pour se réaliser et où sa contribution personnelle sera remarquée et valorisée. Si une telle trouvaille n’est pas possible, on passe à la prochaine entreprise. La nouvelle génération d’employés veut réussir plus rapidement et plus efficacement que nous l’avons fait il y a vingt ans. Elle recherche donc des gestionnaires leader-coach pour progresser plus rapidement.

Pour cette raison, une entreprise aura beaucoup de succès dans les prochaines années auprès de cette “nouvelle ressource humaine”, si elle s’intéresse au développement du potentiel de ses collaborateurs. Ce développement doit pouvoir susciter un engagement à participer activement aux affaires de l’entreprise, à contribuer concrètement à des objectifs et à améliorer constamment sa performance organisationnelle. Quand on est nommé gestionnaire, notre mission prioritaire devrait être d’aider nos collaborateurs à réussir tout en s’assurant de garantir nos propres résultats. Faut-il devenir coach pour être un dirigeant, un cadre ou un gestionnaire? Peut-être, mais ce qui est certain c’est que les recruteurs et les comités de sélection prennent de plus en plus en considération le fait qu’un candidat sache faire du coaching de gestion auprès de ses collaborateurs. Ils ont compris qu’un gestionnaire qui fait du coaching de gestion adopte progressivement l’attitude d’un coach intéressé à ce qui manque pour une meilleure performance ainsi que des attitudes et des comportements plus en harmonie avec l’organisation. La relation entre le patron et l’employé d’autrefois était fondée sur l’autorité et le contrôle. Il est de plus en plus évident que cette relation s’est transformée en une relation leader-collaborateur qui est maintenant fondée sur l’engagement et l’amélioration continue. L’équipe gestionnaire leader-coach avec ses collaborateurs constitue un puissant levier pour la performance organisationnelle et le mieux-être de tout le personnel.

Les qualités dominantes du gestionnaire leader-coach doivent être :

• Avoir une écoute active
• Poser des questions d’impacts
• Savoir communiquer efficacement
• Savoir donner du feedback critique constructif
• Donner du feedback positif
• Avoir l’audace de donner des requêtes puissantes
• Savoir aider à résoudre un problème sans le résoudre à la place du collaborateur dans le but de voir son collaborateur se réaliser en donnant ses idées ses opinions.

En développant des réflexes de gestionnaire leader-coach au sein de l’équipe dirigeante et l’ensemble du personnel d’encadrement, on pave la voie à un nouveau type d’organisation. Cette organisation est maintenant capable de « naviguer plus facilement dans une tempête ». L’un des défis des équipes dirigeantes actuelles est de réaliser cette transformation du mode de relation patron-employé basé sur le pouvoir hiérarchique de telle sorte qu’elle devienne fondée sur la collaboration, la coopération et la complicité. Le coaching s’avère un outil efficace pour développer ce nouveau mode de relation. Il démontre que l’on croit non seulement à la capacité des individus de s’engager, mais aussi à leur désir de le faire et au désir de s’améliorer si on leur en donne la possibilité. Le coaching est également un moyen concret pour rendre les collaborateurs capables d’agir pour générer l’action.

Il est essentiel selon moi, d’avoir dans nos entreprises des gestionnaires leader-coach. En réalisant des rencontres de gestion sous forme de coachings, on ouvre des possibilités nouvelles à nos collaborateurs de participer activement à l’amélioration de leur performance et cela, tout en développant leur propre leadership. En d’autres termes, ces gestionnaires exercent les tâches de gestion tout en privilégiant l’exercice d’un leadership personnel. La discipline du coaching n’est pas évidente. Bien que certaines habiletés puissent sembler naturelles pour certains, il est très difficile d’exercer le métier de coach avant même d’avoir appris à faire du coaching selon les standards et les techniques de cette profession. La discipline du coaching est néanmoins accessible et commence par un entraînement approprié suivi d’une pratique active qui débouche sur le développement des réflexes appropriés. Pour cette nouvelle génération d’employés, le gestionnaire leader-coach est donc un outil indispensable à leur réussite.
Roch Marinier ACC

Dans le billet « Non à l’injustice! » paru le 20 février dernier, je vous demandais, à vous les gestionnaires, de faire un examen de conscience sur vos agissements face à vos employés et d’évaluer s’ils vous trouvaient justes ou injustes à l’égard de vos décisions, vos méthodes, vos processus en matière de politiques ou de communication. Qu’elle a été votre évaluation? Je parie qu’il est possible de faire mieux. Si oui, bravo pour votre humilité.

J’ai aussi évoqué que les perceptions d’injustice pouvaient causer des ravages dans votre milieu de travail. L’objectif du présent billet est de vous indiquer les comportements qui peuvent avoir un impact négatif sur la productivité des employés, sur les dynamiques d’équipes, sur le climat de travail et, en bout de ligne, sur la rentabilité de votre entreprise.

Voici une liste de 10 comportements déviants les plus observés en milieu de travail en réaction à une perception d’injustice:

1. Arriver en retard ou partir plus tôt
2. Prétexter une absence pour cause de maladie
3. Travailler intentionnellement plus lentement
4. Potiner dans votre dos
5. Parler négativement de l’entreprise à l’entourage
6. Retenir de l’information
7. Mentir sur le nombre d’heures travaillées
8. Voler du matériel ou saboter de l’équipement de l’entreprise
9. Violence verbale ou physique
10. Avoir l’intention de quitter ou quitter le service ou l’entreprise

Vos employés n’adoptent pas de tels comportements déviants pour rien. La plupart du temps, ils n’en sont probablement même pas conscients, mais ils agissent ainsi en réaction à une situation ou à une succession d’événements qui leur déplaisent.

En tant que gestionnaire, vous devez être en mesure d’identifier si ces comportements ne sont pas dus à des perceptions d’injustice parce qu’elles risquent d’entraîner une rupture de la relation de confiance, de la satisfaction de l’employé et de son engagement envers l’entreprise. C’est majeur!

Voici mes trois conseils :

1.   Si vous constatez des comportements inhabituels, il y a peut-être une perception d’injustice non exprimée; ouvrez les canaux de la communication par un processus de rétroaction, posez des questions et cherchez à comprendre. Faites de l’écoute active!

2.  Justifiez votre point de vue, donnez-leur le plus d’information possible. Lorsque vos employés manquent d’information, il est facile de tomber dans les fausses perceptions, c’est-à-dire de tout interpréter de travers.

3.   Si des ajustements sont à faire, trouvez une solution commune, un terrain d’entente.

Justine Benoit, CRHA, MBA

“Bouge pas, je vais te montrer comment faire. Tu verras comment c’est facile !”

Qui n’a pas déjà reçu d’un collègue cette phrase clichée avant son intervention visant à nous aider, laissant presque sous-entendre que si nous ne réussissons pas à répéter aisément par la suite la technique démontrée, une réaction verbale du type “ben voyons donc !” pourrait suivre pour souligner notre performance. Ceci est sans compter l’embarras que nous pourrions vivre de ne pas avoir connu le résultat escompté, voire attendu.

En principe, cette situation ne surviendra pas si le coaching a bien été fait. Et un coaching bien fait implique nécessairement une bonne préparation, une intervention adaptée et un suivi pour s’assurer que l’objectif a été atteint et le besoin comblé.

Sans vouloir entrer dans la sémantique du mot “coaching”, actuellement mis à toutes les sauces, nous définirons le coaching pour les besoins de ce blogue, comme étant “un  processus d’accompagnement qui vise le développement d’un individu ou d’un groupe d’individus au niveau de leurs compétences dans un cadre d’objectifs professionnels”.

Tel que mentionné plus tôt, voyons voir ensemble de façon plus détaillée, les trois étapes pour connaître du succès lors d’un coaching.

PRÉPARATION

Un coaching ne s’improvise pas. Après avoir bien identifié le(s) besoin(s) à combler et avoir traduit ce(s) besoin(s) en objectifs à atteindre, il faut s’assurer de la disponibilité des espaces de travail, des équipements, outils, matières premières. Un moment, voire date et heure, doit également être identifié entre le coach et l’apprenant. Ce dernier doit-il avoir fait des lectures au préalable, avoir visionné un vidéo et/ou consulté des documents spécifiques ? Si c’est le cas, il faudra s’assurer que l’apprenant ait fait ses devoirs.

INTERVENTION

Lorsque tout est en place, c’est le temps de procéder à l’intervention de coaching proprement dit. La technique EDIC se veut habituellement la technique privilégiée pour réaliser le coaching. Le coach doit donc procéder et “Expliquer” les étapes de la méthode, de la technique pour amener l’apprenant à connaître, concevoir et savoir. On lui fournit donc toute l’information nécessaire pour alimenter son cerveau et sa compréhension. Le coach doit par la suite “Démontrer” la méthode, la technique afin de permettre à l’apprenant de voir l’exécution. Il peut ainsi compléter sa compréhension grâce à l’observation qu’il fait du coach dans l’action. Le coach demande en troisième lieu à l’apprenant de l’”Imiter”. À ce moment c’est au tour de l’apprenant d’exécuter pour lui permettre d’essayer et de développer son habileté. En cours d’imitation ou à la fin de celle-ci, le coach décidera de “Corriger”, soit de permettre à l’apprenant de comprendre pourquoi il a fait certaines erreurs ce qui lui permettra d’apporter les correctifs nécessaires et d’ajuster sa façon de faire.

Lorsque l’entraîneur de hockey prend le temps sur la glace ou dans la chambre d’Expliquer à ses joueurs, l’exercice prévu à réaliser en précisant le quoi, le qui, le comment et le pourquoi. Lorsque l’entraîneur prend par la suite le temps de Démontrer ce qu’il attend de ses joueurs quant à l’exercice planifié en patinant et contournant lui-même les cônes. Lorsque l’entraîneur demande aux joueurs de s’exécuter par la suite et de l’Imiter en procédant à tour de rôle. Lorsque l’entraîneur Corrige en cours d’exercice les joueurs qui ne respectent pas les consignes ayant été communiquées et qu’il revient en grand groupe aux joueurs en leur soulignant ce qui a bien été fait et ce qui doit être corrigé, il utilise ainsi la technique EDIC.

SUIVI

Enfin, ce sera dans l’action que le coach sera à même de confirmer les résultats obtenus de son intervention. Lorsque l’écart entre ses attentes et la réalité préalablement observé aura été éliminé de façon définitive et que l’habileté sera devenue un réflexe, on pourra dire mission accomplie.

J’espère que mon Explication et que ma Démonstration de ce qu’était une intervention de coaching efficace vous a permis de bien comprendre. Maintenant reste à vous de la mettre en pratique lorsque le besoin se fera sentir, c’est-à-dire d’Imiter ce que vous avez intégré par cette lecture. Enfin n’oubliez pas de Corriger et d’ajuster le tir s’il y a lieu…

Gestionnaires, êtes-vous conscients à quel point les perceptions d’injustice au travail font des ravages? Avez-vous déjà fait un examen de conscience à ce sujet? Plus précisément, vous êtes-vous déjà demandé quelles perceptions vos employés ont de vous? Êtes-vous justes? Équitables? Êtes-vous vraiment respectueux à leur égard? Vraiment? Comment en êtes-vous si convaincus?

Dans ma pratique, je rencontre des gestionnaires qui, la plupart du temps, font du mieux qu’ils peuvent, mais qui, pour toutes sortes de raisons, ne prennent pas en considération les perceptions de leurs employés face à leurs décisions, à leurs méthodes de gestion et/ou à leurs manières de communiquer. Ce qui ouvre la porte aux dérapages…

Eh oui, vos employés évaluent vos décisions, ils vous évaluent sur vos méthodes, processus et/ou politiques de gestion qui vous mènent à prendre vos décisions et ils vous évaluent aussi sur la manière dont vous communiquez avec eux. Tous des éléments de preuves qui serviront à vous condamner, vous, les gestionnaires! Pire encore, tous ces éléments de preuves serviront à justifier différents types de comportements négatifs dans votre milieu de travail.

En fait, s’ils vous scrutent ainsi, c’est en quelque sorte pour évaluer votre relation. Sans en être systématiquement conscients, leurs perceptions d’injustices prennent leurs sources des questions suivantes : suis-je respecté? Est-ce que mon estime de moi est intègre?

Entre vous et moi, c’est fondamental et légitime comme évaluation, non?

Voici donc quatre conseils pour vous aider :

1 – Soyez attentifs à ce que vous faites et dites (ou pas), à qui, comment, pourquoi et quand.

2 – Soyez attentifs aux perceptions que vos agissements peuvent occasionner sur vos employés.

3 – Soyez attentifs au non verbal, aux commentaires, changement d’humeurs ou d’attitudes. Il y a peut-être une perception d’injustice non exprimée; soyez à l’écoute.

4 – Faites de l’écoute active!

Justine Benoit, CRHA, MBA

La fonction de patron a changé!!! De nos jours, avant d’être un patron il faut être un coach. Ceci s’explique par une nouvelle dynamique, appelée développement des compétences, qui incite les employés à vouloir inscrire comme une de leurs priorités, une compagnie qui puisse leur offrir, en plus de la garantie salariale, un environnement permettant, par exemple, la mise à niveau et le recyclage de leurs compétences par le biais de la formation.

Compte tenu de la compétition, les individus ont aujourd’hui l’avantage de choisir leur milieu de travail. Étant donné que le salaire n’est plus le seul critère, le patron doit être en mesure de tenir le rôle de coach afin de pouvoir combler ce besoin en développement des compétences.

À cet effet, le gouvernement a compris l’importance de cet enjeu : La Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre a été modifiée le 8 juin 2007. Elle s’appelle désormais Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre ou loi sur les compétences. Les modifications apportées à la Loi sont spécifiées dans le bulletin d’information (PDF, 106 Ko).

Ceci ne veut pas dire qu’être coach se limite à offrir de la formation à ses employés. Si on regarde la définition proposée par Wikipédia : Le coaching ou mentorat est un accompagnement professionnel personnalisé permettant d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle et/ou personnelle. À travers le processus de coaching, la personne coachée approfondit ses connaissances et améliore ses performances. De ce fait, le coach doit prendre le temps d’entrer en relation avec son personnel afin de cerner les besoins nécessitant un accompagnement et un développement, puisqu’on caractérise le coaching comme un accompagnement personnalisé.

Néanmois, le coach ne doit pas perdre de vue ses objectifs organisationnels. C’est donc pour cela qu’il doit travailler sur les besoins de ses employés afin de les garder motivés et de les orienter vers l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Je suis toujours surpris de constater le nombre important de gestionnaires qui participent à nos sessions publiques et/ou à des sessions de formation offertes en entreprise, sous la formule de « cours à la carte », dont leurs supérieurs immédiats ne sont même pas au courant de leur participation, ni même intéressés, à leur retour au travail, de connaître ce qu’ils ont appris. C’est le service des ressources humaines, me diront certains, qui les contactera plus tard afin de s’enquérir de leur  niveau de satisfaction entourant le contenu de formation, l’animateur et/ou la firme. Certains de leurs collègues, informés parce qu’ils ont dû absorber la surcharge de travail, se risqueront à leur demander si c’était intéressant et « cool » ou si la bouffe était bonne, mais trop rarement des mentions et questions du type :

« Et puis, qu’est-ce que tu comptes faire maintenant suite à ta formation ? Est-ce que la formation a permis de combler tes besoins identifiés ? Quel sera le plan d’actions que tu mettras en place ? Est-ce que cette formation se traduira en résultats tangibles et permettra à l’organisation de récupérer son investissement ? »

Loin de moi l’idée de passer pour un « control freek » au niveau du suivi de la formation, mais tel que mon collègue Daniel l’écrivait dans son blogue du 15 novembre 2010 (« Obliger le transfert d’apprentissage »), malgré toute la bonne volonté des gestionnaires participants et leur réelle intention, exprimée lors du tour de table de fin de journée, de mettre en application leurs apprentissages, leurs opérations prendront rapidement le dessus, reléguant les activités à réaliser de leur plan d’actions rédigé en session à la liste des résolutions du Jour de l’An.

Certains mentionnent que leurs lunettes se sont ajustées à l’égard de certaines situations, que leur vision des choses a peut-être changé et que quelques tentatives d’amélioration ont vu le jour, mais sans un suivi systématique et/ou une gestion active du transfert, les probabilités réelles d’un retour sur l’investissement de formation sont minces.

Le supérieur immédiat a donc un rôle clé à jouer dans le développement des compétences de son gestionnaire ainsi que dans l’intégration et l’application des acquis de formation. Ce rôle de « coaching » fait partie de la gestion de la performance et doit s’insérer dans ses activités régulières. Vous trouverez ci-dessous un aperçu d’activités pouvant être réalisées afin de contribuer au R O I (Renforcement – Orientation – Implication) de la formation de votre gestionnaire.

• En collaboration avec votre gestionnaire, identifier les besoins de formation et lui communiquer vos attentes avant sa participation à la session (Orientation)
• Vous informer de la journée de formation lorsque votre gestionnaire revient au travail (Renforcement)
• Échanger avec votre gestionnaire sur les sujets abordés en session (Orientation)
• Vous assurer que les objectifs visés par la session de formation ont été atteints (Orientation)
• Inciter votre gestionnaire à s’impliquer dans le transfert des apprentissages (Renforcement)
• Soutenir votre gestionnaire s’il connaît des difficultés (Renforcement)
• Reconnaître les progrès, les succès et les résultats de votre gestionnaire (Renforcement)
• Confier à votre gestionnaire des mandats, des responsabilités lui permettant d’utiliser les compétences développés en formation (Orientation)
• Donner l’exemple en vous montrant soucieux de votre propre développement (Implication)
• Être disponible et accorder le temps nécessaire aux échanges (Implication)

Lors de différentes sessions de formation que j’anime sur la gestion des priorités, la motivation, le coaching ou  le leadership, je pose souvent aux gestionnaires participants la question suivante : « Vous arrive-t-il de répondre à des questions de vos employés, tout en sachant que s’ils avaient réfléchi ou fait des recherches, ils auraient trouvé la réponse? » La réponse est  unanime : OUI, SOUVENT! Lorsque je demande : « Vous arrive-t-il de devoir répondre à des questions de vos employés sans qu’ils n’aient aucune piste de réponse à vous proposer? » Ici aussi on me répond : OUI, SOUVENT!

Cette situation  fréquente et répétitive est devenue normale, donc acceptée par la majorité des gestionnaires. C’est là le problème, car ce n’est pas normal, loin de là. Le fait que ce soit fréquent et répandu n’en fait pas une situation acceptable.

Un gestionnaire qui tombe dans le piège de répondre à ce type de questions perd totalement le temps qu’il consacre à y répondre; c’est la première conséquence négative. Ensuite, il encourage l’employé(e) à revenir dès qu’il aura une autre question, sans avoir à réfléchir et chercher : deuxième conséquence négative. Progressivement, l’employé s’installe dans un processus de dé-responsabilisation face à une de ses responsabilités premières : réfléchir; troisième conséquence négative. Chaque fois que vous répondez à une de ces questions, vous contribuez à tuer l’initiative et la réflexion et vous installez vos employés dans un mode passif et moins contributif. Vous vous rendez complice de la situation par votre comportement. Vous croyez gagner du temps alors que vous en perdez.

D’abord recadrons la problématique à l’aide d’un principe de gestion. Le rôle d’exécutant implique non seulement d’exécuter des tâches, mais aussi de chercher des réponses aux questions qui se posent dans le cadre du travail. Chercher des réponses ne signifie pas refiler la question au gestionnaire. C’est trop facile et improductif, puisque l’employé gagne du temps aux dépens du temps du gestionnaire. Les seules questions qui devraient être soumises sont celles auxquelles on a réfléchi, on a fait des recherches et finalement on n’a rien trouvé. Ce qui devrait représenter des situations exceptionnelles. Ou alors, lorsque la réponse implique une décision relevant de l’autorité du gestionnaire.

Que faire alors? C’est simple : ne répondez pas, questionnez plutôt. Voyez la situation comme une occasion d’entreprendre une démarche de coaching avec votre (vos) employé(s). Voici quelques exemples de questions susceptibles d’être posées à vos employés.

Quelles recherches as-tu fait avant de venir me voir?

Où pourrais-tu trouver des pistes de réponses à cette question?

Que fait-on habituellement dans cette situation?

Quelles sont toutes les causes du problème? Quelles sont les alternatives?

Que suggères-tu?

Que ferais-tu si j’étais absent pour la semaine?

Bref, répondez par une question et gardez vos réponses uniquement pour les questions vraiment significatives; celles que l’employé a véritablement traitées mais sans toutefois y trouver une réponse ou sans être certain de la réponse. Ce n’est qu’à ce moment que votre réponse a une valeur ajoutée pour le développement de l’employé. En adoptant cette approche, vous bénéficierez progressivement de plus de temps et d’employés capables de réfléchir et de trouver des réponses. Des gains non négligeables.

Dans plusieurs organisations, le plan de développement individuel se situe en dehors des activités de travail et des objectifs à atteindre. C’est une erreur puisqu’ainsi on envoie comme message que le développement des compétences est une activité externe, étrangère au “vrai” travail. Pour qu’un plan de développement soit susceptible de transfert, il doit coller à la réalité du travail et s’intégrer dans la contribution de l’individu aux résultats de son secteur.

En unissant ainsi recherche de résultats mesurables et  développement, l’organisation ne peut manquer de rentabiliser ses investissement dans les activités de formation et de perfectionnement.  De plus, chaque personne aura la possibilité de profiter des bénéfices de chacune des activités qu’elle aura choisies.

Règle générale, lorsque quelqu’une personne détermine son plan de développement, elle se limite à choisir des activités de formation. Il y a cependant plusieurs autres moyens efficaces et susceptibles d’atteindre les résultats. Par exemple, le coaching par un collègue ou le gestionnaire, des visites d’autres entreprises, les projets spéciaux, la participation à des groupes de tâche, le co-développement, etc.

Si on relie ensemble les objectifs annuels d’une personne et le plan d’action qui en découle à son plan de développement, on obtient un plan totalement intégré. L’exemple suivant illustre ce que pourrait représenter un plan d’action intégrant à la fois un objectif de rendement et des activités de développement, pour un(e) gestionnaire de service.

Objectif de rendement:    Soumettre une stratégie permettant de réduire de 5% les dépenses du secteur sans affecter les services offerts aux autres unités administratives.

Compétences à développer: créativité et contrôle

Plan d’action et de développement

1. Identifier les principales sources de dépenses et les besoins du service. (janvier)
2. Valider les coûts avec les fournisseurs potentiels (janvier)
3. Formation:  Résolution de problèmes par l’innovation (février)
4. Identifier des alternatives plus économiques aux principales dépenses (février)
5. Groupe de travail avec usagers (mars-avril)
6. Mise en place des alternatives retenues pour simulations (mai)
7. Formation:  Contrôle des budgets (août)
8. Préparation d’un plan de réduction de 5% pour la prochaine année (septembre-octobre)
9. Coaching” par le directeur des Finances (septembre)
10. Présentation au directeur général (novembre)

Dans cet exemple, les activités de développement (en italique) sont intégrées aux actions à entreprendre pour atteindre l’objectif annuel. En conséquence, le transfert d’apprentissage est assuré tout comme le retour sur investissement. De plus, les compétences acquises pourront être utiles à d’autres activités dans le futur. Bref, une approche simple et efficace.

Avez-vous déjà tenté de réaliser un casse-tête de 500 morceaux dans le même délai qu’il vous aurait pris pour un casse-tête de 100 morceaux ?

Obtenir la vision globale

Voilà un peu l’image du quotidien de plusieurs de nos employés et gestionnaires de premier niveau en ces temps de restructuration et de redistribution des tâches. Le défi est de taille et qui plus est, certains doivent se débrouiller avec une photo plutôt floue de l’image attendue et imprimée sur la boîte. Deviner si des morceaux de couleur bleue représentent un ciel d’été, une mer des Caraïbes ou un Grand Schtroumpf peut être agréable un samedi après-midi pluvieux, mais lorsque la satisfaction d’un client repose sur la remise d’un produit ou la livraison d’un service dans un délai prescrit, et qu’on ne s’y retrouve plus dans nos couleurs, le plaisir, voire la motivation au travail s’en trouve diminuée, laissant plutôt place au stress et au découragement.

Gérer de nouvelles responsabilités ainsi que des tâches additionnelles selon la saveur de la journée, ou sans objectif ni orientation bien définie, devient donc un exercice d’improvisation, où les probabilités d’atteindre la réelle cible du premier coup sont relativement faibles et où l’établissement des « bonnes » priorités relève plus du résultat de notre intuition. Il en va donc de l’intérêt de l’organisation, au travers ses dirigeants, de bien guider et « coacher » ses employés et gestionnaires, en leur précisant les grands axes et priorités de gestion. Un attendu clair des comportements recherchés ainsi que du rôle à jouer ne peut qu’orienter plus efficacement l’action, faciliter le travail de tous et chacun et du même coup, mobiliser l’équipe.

Bien que cette première étape soit déterminante pour le gestionnaire quant au sens que prendront ses actions et décisions quotidiennes, la vision et compréhension de l’image finale attendue ne garantissent pas nécessairement la réalisation à temps du casse-tête.

Agir sur mon environnement

Dans un deuxième temps, avant de passer à l’attaque, il importe pour le gestionnaire responsable du résultat à atteindre, de bien connaître son environnement afin d’être en mesure d’agir sur celui-ci et tenter d’atténuer, voire éliminer ses sources potentielles et réelles de dérangements dans la réalisation de son plan de match, surtout si la dimension temps est présente.

Le voisin qui se pointe à la maison sans avertissement pour emprunter un outil, le téléphone de la belle-soeur qui désire s’informer de notre quotidien, le téléviseur que nous maintenons en fonction afin de ne rien manquer des résultats sportifs sont autant d’obstacles nuisant à l’atteinte de notre objectif de terminer notre casse-tête avant l’heure préalablement fixée.

Qu’en est-il des collègues de travail qui se pointent à l’improviste dans le cadre de porte de notre bureau pour discuter de sujets d’actualité, des courriels et téléphones auxquels nous nous obligeons à répondre, arrêtant du même coup la réalisation d’une tâche importante et prioritaire, des fausses urgences qui nous amènent à tout laisser ce qui est en cours au profit d’une banalité, des réunions improvisées sans ordre du jour dont le déroulement ressemble plus à une séance de l’assemblée nationale qu’à une activité de communication productive et motivante ?

Sommes-nous prêts à devoir composer avec la conséquence de reporter l’échéance d’un projet ou d’avoir à renégocier celle-ci avec notre mandataire au nom des minutes perdues en raison principalement de notre laxisme ?

Plusieurs de ces situations demeurent sous notre contrôle et en ces jours où nous disposons d’un temps restreint pour livrer la marchandise, il en va de notre responsabilité d’agir sur nos « rongeurs de temps » et de trouver des façons de récupérer les minutes qui nous seront nécessaires dans l’atteinte des objectifs fixés.

En conclusion

En résumé, l’image de la cible à atteindre doit être clairement définie afin de nous permettre d’établir les priorités et favoriser une meilleure prise de décisions. La reconnaissance des sources de dérangements qui nous guettent ainsi que la mise en application d’actions concrètes pour les éliminer, tel que nous le faisons admirablement bien la journée précédant notre départ pour une semaine de vacances bien méritée (n’est-ce pas, probablement, une de nos journées les plus efficaces, où nous sommes les plus actifs sur nos obstacles?) est l’autre aspect à considérer dans notre quête de ressortir pleinement satisfaits de notre journée de travail en ayant le sentiment du devoir accompli.

En combinant ces deux conditions, nul doute que nous maximiserons nos chances de compléter notre casse-tête avant la fin de la journée, nous permettant ainsi d’apprécier l’image de la Schtroumpfette sauvée par « Super Schtroumpf ».