Il y a quelques mois, j’ai eu le plaisir de collaborer à un article sur les phrases que nous n’aimons pas entendre. L’auteure de l’article voulait connaître mon opinion sur la phrase: «Je ne veux pas te dire quoi faire, mais…».  Cette phrase figurait parmi la liste des 26 phrases qui choquent les gens. Durant l’entrevue téléphonique avec l’auteure, j’ai tenté d’expliquer que dans notre quotidien, au travail, il arrive souvent que des irritants viennent de certaines tournures de phrases qui agressent insidieusement. Ces phrases toutes faites, nous les entendons souvent autour de nous. Parfois, nous en sommes les victimes puisqu’elles nous sont adressées.

Ce pourquoi nous n’aimons pas ces phrases, c’est parce qu’elles ont un double message: leur fin annule le début. Dans «Je ne veux pas te dire quoi faire, mais…», le mais vient annuler tout ce qui précède et ce que l’on perçoit ressemble plus à «Je ne veux pas te dire quoi faire, mais je vais quand même te le dire». Bref, le vrai message c’est «Je veux te dire quoi faire parce que je suis meilleur que toi». C’est comme si la personne qui l’utilise cherchait à déguiser son message pour le rendre moins désagréable à recevoir. Cette figure de style est inefficace puisqu’elle provoque quand même de l’insatisfaction chez l’interlocuteur.

Dans la liste de ces phrases énervantes qui faisaient l’objet de cet article, plusieurs d’entre elles comportent des doubles messages et c’est en partie pourquoi nous n’aimons pas les entendre. Il y a une phrase qui ne faisait pas partie de la liste, mais qui irrite beaucoup de gens en milieu de travail. En fait, c’est un tout petit bout de phrase qui passe souvent inaperçu lorsqu’on ne l’entend qu’une ou deux fois dans une conversation, mais qui finit par irriter lorsqu’elle revient souvent. Cette phrase c’est : «Oui… mais…».

Si lors d’une discussion, votre interlocuteur vous oppose souvent des «Oui… mais…», vous aurez l’impression que cette personne ne vous écoute pas. Si beaucoup de personnes n’aiment pas entendre cette phrase, c’est que son influence négative est insidieuse. Il semble que plus nous l’entendons et plus elle nous irrite. Pourquoi? Parce qu’elle envoie un double message qui est contradictoire: «Oui je comprends, mais je pense différemment». J’ai l’impression que les gens qui utilisent cette phrase fréquemment ne sont pas conscients de ce qu’elle provoque comme frustration chez les personnes de leur entourage.

Si l’on n’est pas d’accord, il est préférable de le signaler clairement plutôt que de tenter d’atténuer la situation par une phrase irritante. Il serait préférable de la compléter par quelque chose qui ressemble à: «Oui, je comprends ta façon de voir, mais de mon côté je crois que …». Ici la formulation permet d’exprimer à l’autre qu’il s’agit d’un différend. Mais on peut faire encore mieux. Idéalement, la reformulation serait une meilleure façon d’introduire notre point de vue différent. Si le «Oui… mais…» devient : «Si je comprend bien, tu penses que…. parce que…? De mon côté, je trouve plutôt que… parce que…». En utilisant une reformulation avant d’ajouter notre vision des choses, nous démontrons que nous avons écouté notre interlocuteur et que nous avons compris son argumentation. Notre interlocuteur ne sera pas irrité par un double message plus ou moins caché.

Bref, la communication interpersonnelle en milieu de travail est un processus complexe où les perceptions, les intentions et les émotions jouent un grand rôle. Le choix des mots n’est pas tout, mais c’est une des rares variables que nous contrôlons. En choisissant des expressions claires et respectueuses, il est beaucoup plus facile d’exprimer des désaccords sans avoir à les déguiser à partir de phrases à doubles messages. Nous y gagnons en crédibilité lorsque nous exprimons de cette façon nos valeurs, nos opinions et nos besoins, tout en respectant ceux des autres.

L’écoute active, on en entend parler, mais qui la pratique vraiment? Toutes nos activités quotidiennes se passent très vite et nous sommes constamment bombardés d’informations par téléphone, par courriel, par les médias et lors de nos communications interpersonnelles. Cet environnement étourdissant nous pousse à tout traiter avec rapidité et souvent en surface, surtout nos communications. Cette problématique a des conséquences importantes dans le fonctionnement des équipes et cause, d’une part des problèmes de performance et, d’autre part des insatisfactions importantes de la part des individus. Une des causes de ce problème est que nous ne pratiquons pas l’écoute active. Il est difficile de répondre aux besoins d’un employé, d’un confrère, d’une conjointe ou de son enfant si on n’essaie pas vraiment de l’écouter. Rappelons-nous donc les rudiments de l’écoute active.

L’écoute active vise deux objectifs : chercher activement à comprendre et démontrer à l’autre que l’on comprend. Pour y arriver, on n’a qu’à effectuer les étapes suivantes:

1.      Être attentif:

Dans un premier temps, arrêter ce qu’on fait et démontrer son attention en regardant l’autre  dans les yeux. Être ouvert d’esprit afin d’être plus réceptif aux nouvelles idées, perspectives et possibilités. Établir un climat confortable et laisser à l’autre le temps nécessaire pour s’exprimer. Écouter ses propos sans interrompre et sans porter de jugement. C’est à cette étape qu’il faut chercher ce qui se cache derrière les mots: les sen­sations, les perceptions, les idées, les émotions, les intentions.

2. Assurer sa compréhension

Refléter l’information et les émotions de l’autre personne en utilisant les outils suivants:  questions,  reformulations, résumés et  reflets de sentiments. Cette étape peut nécessiter plus d’une ronde d’éclaircissements; il faut chercher à aller au fond des choses pour bien comprendre la position de l’autre personne.

3. Confirmer

Confirmer sa compréhension en résumant les thèmes-clés. Ceci permet à l’autre de voir qu’on a bien saisi le sens de ses propos. Demander à la personne de faire de même.

Ainsi, en seulement 3 étapes bien simples, il est permis de bien comprendre l’idée exprimée par une autre personne. Pour qu’une discussion donne de bons résultats, il faut aussi s’assurer que l’autre pratique aussi l’écoute active.

Alors, Bonnes Communications!

Dernièrement, j’animais une formation intitulée « Je réussis les changements » et les participants étaient unanimes à dire que la résistance au changement prend souvent des proportions insoupçonnées. Évidemment, toute cette énergie est canalisée pour éviter que le changement ou le projet ne s’implante. On voit alors naître une lutte des gestionnaires pour forcer les employés à se conformer aux nouvelles directives, tandis que ces derniers s’acharnent à ne pas bouger de leur position. Une vraie lutte de JUDO où chacun empoigne l’autre pour le faire plier.

En analysant la situation, nous avons constaté que la plupart des gestionnaires gèrent très bien le volet « projet » du changement : ils appliquent méthodiquement les 4 étapes du PODC :

• Planifier : déterminer l’objectif et planifier la mise en place de la solution/projet.
• Organiser : assigner les personnes à la réalisation des étapes pour lesquelles ils sont les plus compétents.
• Diriger : Communiquer les responsabilités, les attentes et les directives; former, coacher et supporter le personnel et coordonner les opérations.
• Contrôler : Vérifier si l’objectif de départ est atteint et effectuer les correctifs, si nécessaire.

Donc, pour ces activités de gestion de projet, les gestionnaires sont assez performants.

Là où ça ne va pas, c’est qu’ils ne mettent pas la même énergie à gérer le volet « humain » du changement. Bien entendu, lorsque je leur demande ce qu’ils ont fait en ce sens dans leurs derniers projets de changement, ils me disent avoir communiqué aux employés, dès le début du projet, les objectifs poursuivis et leur avoir demandé leur support pour réaliser le mandat. Seulement, informer le personnel, même à plusieurs reprises, ne s’avère pas être une solution globale pour obtenir l’acceptation des employés face au changement.

En somme, pour que tout se passe bien, il faut gérer de façon plus approfondie l’aspect « humain » en même temps qu’on gère l’aspect  « projet ».

Pour ce faire, il faut être conscient de plusieurs éléments. D’abord, les individus ne réagissent pas tous de la même manière au changement. Certains vont critiquer sans vouloir s’impliquer, tandis que d’autres vont littéralement fuir le changement en s’avouant vaincus. Parmi les plus fonceurs, quelques-uns vont tenter de s’y mettre tête baissée, tandis que les derniers vont s’impliquer de façon réfléchie dans le processus de changement. Il est donc impératif pour le gestionnaire de composer avec chacun de ces styles afin de les amener tous à accepter le changement.

Dans un autre ordre d’idées, le gestionnaire doit être conscient que les personnes passent à travers les 4 étapes d’adaptation au changement : la déstabilisation, la remise en question, l’exploration et l’adaptation.

La déstabilisation est l’étape où  l’individu reçoit le choc de l’annonce. Il vit une baisse de confiance, de l’anxiété, de l’inquiétude, de l’appréhension, du déni….. Lors de l’étape de remise en question, il est à son plus bas. Il est dans un processus de deuil. Il vit  alors la résistance au change­ment et des émotions intenses : peurs, anxiété, colère, tristesse, culpa­bilité et impuissance. La  phase d’exploration développe sur  l’ouverture et l’adoption progressive des nouveaux modes de fonctionnement. Les émotions perçues sont : la confusion, le début de l’acceptation et le soulagement. Quant à la dernière étape, celle de l’acceptation, elle se caractérise par l’adhésion à de nouvelles croyances, valeurs, attitudes et compor­te­ments. Les émotions perçues sont : l’espoir, la fierté et le confort au travail.

En somme, lors de chacune de ces étapes, il s’agit d’analyser où se situent les employés dans leur processus d’adaptation au changement et de répondre à leurs besoins par des activités de communication, de formation et d’implication. Tout au long du projet de changement, il ne faut surtout pas oublier deux choses :

1.     Communiquer veut aussi dire être à l’écoute des employés.

2.     Suivre en continu l’évolution des employés pour mieux répondre à leurs besoins du moment.

En conclusion, il ne faut pas seulement gérer l’évolution de la réalisation de notre projet de changement, il faut aussi gérer l’aspect humain, en suivant l’évolution des besoins de nos employés en fonction des phases d’adaptation au changement.

Malgré l’utilisation croissante des outils électroniques de communication dans nos organisations, la réunion demeure et demeurera un moyen privilégié pour se parler, informer, consulter et prendre des décisions. Afin que ce moyen utilisé pour échanger donne les résultats escomptés, l’étape de préparation prend tout sons sens. Quel sera le but visé par la réunion, les points de discussion, la durée anticipée, l’endroit ainsi que les participants à convoquer. Bref, beaucoup d’emphase est habituellement mise par les gestionnaires sur la planification du contenu ainsi que de son déroulement. Toutefois, peu d’entre eux prennent le temps de prévoir une stratégie à l’égard de dérangements potentiels ainsi qu’à l’égard de “problèmes humains” pouvant survenir en cours de réunion ou ayant déjà été observés lors de réunions précédentes. Ils se disent trop souvent qu’ils les gèreront “live”, avec un succès mitigé comme résultat, surtout s’ils ne maîtrisent pas certaines techniques d’intervention.

Que faire par exemple avec deux participants n’ayant pas d’atomes crochus entre eux et qui décident sans avis de régler leur compte durant la réunion aux yeux de tous ? Comment intervenir auprès d’un collaborateur qui continuellement s’écarte du sujet ou qui se plaît à jouer au p’tit comique en tournant en dérision les interventions de tous et chacun.

Il va de soi que la responsabilité première de prévenir ou d’intervenir de façon appropriée en cas d’écart durant une réunion revient au meneur de celle-ci. Compte tenu qu’une partie de son rôle est d’aider chaque participant à fonctionner adéquatement au sein du groupe et à orienter les efforts de chacun d’eux en fonction de l’atteinte des objectifs, il importe pour le leader de la réunion de ne pas intervenir trop drastiquement dès les premiers écarts afin de limiter les impacts négatifs sur la dynamique de groupe. Une action trop musclée d’entrée de jeu risquerait de compromettre la participation des gens tout en jetant une douche d’eau froide sur le climat. Par ailleurs, l’inaction n’est pas une option. C’est pourquoi une stratégie de type crescendo comportant 3 niveaux d’intervention doit être préconisée lorsqu’en présence d’un participant “problème”.

Premier niveau : Intervention indirecte

Un simple regard, un geste et/ou signe non verbal devraient être suffisants pour amener le participant à être conscient de son comportement inadéquat. Selon les différents liens existants entre les membres du groupe et le meneur, une remarque gentille, un commentaire humoristique ou une question candide peut également avoir un effet positif.

L’objectif visé de l’intervention indirecte est de permettre au participant “problème”, sans le placer sur la sellette, d’être sensibilisé aux effets négatifs qu’il provoque et de corriger lui-même sa façon d’être au sein du groupe.

Deuxième niveau : Intervention directe

Si l’approche, considérée modérée, ne donne pas les résultats attendus, il y a lieu d’intervenir de façon directe, en lui donnant un “feedback” afin qu’il saisisse clairement les effets négatifs que son comportement inapproprié provoque sur le travail de groupe ainsi que les conséquences négatives prévisibles s’il persiste. Dans cette intervention, le meneur choisira le moment de la pause ou prétextera un instant d’arrêt temporaire s’il y a lieu, afin d’en profiter pour rencontrer l’individu visé seul à seul, loin des regards du groupe, et de s’entendre sur les changements de comportements souhaités.

L’objectif visé de cette intervention est quant à elle de s’entendre de façon individuelle avec le participant “problème” sur un mode de fonctionnement satisfaisant pour tous qui permettra de poursuivre efficacement le déroulement de ladite réunion.

Troisième niveau : Intervention finale

Après avoir repris la réunion, si l’individu persiste ou récidive avec le comportement déviant malgré l’entente préalable, le meneur doit suspendre le déroulement et soumettre ouvertement la problématique au groupe. Un résumé descriptif de la situation, présentant le comportement “dérangeant”, les effets observés sur le groupe ainsi que les conséquences prévisibles sur les objectifs annoncés ainsi que les résultats de la réunion, doit être fait. C’est au groupe par la suite de statuer sur le maintien ou non du déroulement dans cette direction et/ou la correction de la situation.

L’objectif visé de cette dernière étape d’intervention est de responsabiliser le groupe quant à la suite des choses et des actions à mettre en place afin d’amener le participant “problème” à revenir sur le droit chemin. Très souvent les membres du groupe se sont déjà dits intérieurement : “Va-t-il se la fermer” et se permettront de lui dire, lorsqu’interpellé par l’animateur : “Tu t’arrêtes ou tu t’en vas”. Dans certains cas ultimes, le meneur pourrait procéder lui-même à l’expulsion dudit participant.

En conclusion, le succès du traitement des participants problèmes dépendra beaucoup de l’analyse de la situation que fera l’animateur et des interventions qui en découleront. En suivant la stratégie présentée précédemment, les chances sont très élevées de résoudre la situation problématique tout en préservant le climat de travail présent lors de la réunion. D’ailleurs, 80 % des problèmes seront réglées en adoptant l’intervention indirecte.

La conjoncture économique actuelle génère au sein des organisations des impacts qui amènent les dirigeants à effectuer des analyses des facteurs spécifiés dans le tableau ci-après; il en résulte presque toujours la réalisation de petits et de grands changements. Ces changements visent autant le plan structurel, opérationnel que culturel des organisations. Nous n’avons qu’à penser au monde de l’automobile qui doit actuellement se réinventer tant au niveau de l’approche client, des produits, du développement, des opérations que du financement.

Sur un autre plan, les individus touchés par ces changements se sentent pris dans un tourbillon sans trop savoir comment l‘histoire va se terminer pour eux. Chaque employé, qu’il soit gestionnaire, cadre ou exécutant, est généralement d’accord pour que la direction de son organisation prenne des mesures énergiques pour améliorer les choses et aussi pour garantir son emploi. Eh oui, garantir son emploi. Quiconque a vécu de telles situations connaît bien le niveau d’insécurité qui se développe chez tout le personnel lors d’une période d’instabilité. Toutefois, lorsque les actions concrètes sont mises de l’avant par la direction, rares sont ceux qui acceptent le changement : « Tout le monde est pour le changement, mais personne ne veut le subir ». Ce paradoxe doit être bien géré afin d’amener les employés à s’intégrer et même à se mobiliser face au changement.

La question qui tue… Comment faire pour mobiliser les gens dans un changement?

D’abord, du point de vue technique, il faut “savoir où on s’en va”. Le gestionnaire responsable doit effectuer, avec le personnel impliqué, un diagnostic du changement pour bien identifier la nature de ce changement, les objectifs visés et le plan d’actions pour le réaliser. La nécessité du changement doit aussi être très claire dans la tête des membres de l’équipe dirigeante, car ils devront ensuite justifier leurs décisions auprès des employés et même parfois auprès des clients et des fournisseurs. Lorsque les éléments techniques et logistiques sont connus, il faut regarder les impacts du changement sur le personnel et développer une stratégie appropriée pour les mobiliser.

La bonne gestion de l’aspect humain est la clé de voûte qui fera d’un projet de changement un succès au lieu d’en faire un désastre. Il faut d’abord accepter  la résistance au changement comme étant toute naturelle. Cette résistance résulte de la peur qu’ont les individus d’avoir à affronter des situations pour lesquelles ils pensent ne pas réussir ce qui est attendu d’eux: ils croient ne pas avoir la compétence pour accomplir les nouvelles tâches, que les nouveaux outils fournis ne feront pas le travail de façon performante, que la logistique du changement n’est pas bien orchestrée, qu’il y aura des lacunes dans la transmission de l’information, etc. Or,  cette pensée peut, soit être fondée, car les employés savent qu’il y a des lacunes dans le déploiement et la réalisation du projet, soit ils sont mal informés et ils spéculent sur les paramètres du changement et génèrent des rumeurs néfastes au projet.

Donc, pour mobiliser les gens, il est nécessaire, dans un premier temps, d’éliminer à la source les appréhensions que les employés ont par rapport au projet de changement. Il faut impliquer le personnel clé dans le diagnostic et la mise en place de ce changement pour qu’ils comprennent bien sa nature et puissent s’investir dans la planification, l’organisation et la réalisation des activités d’implantation. Pour mobiliser les gens directement reliés au projet, il faut leur donner un objectif qui leur permettra de se réaliser au plan personnel et qui leur permettra éventuellement d’améliorer leur estime de soi et celle que les autres leur témoigneront. Pour qu’un projet soit mobilisateur, ses enjeux doivent être clairement communiqués et compris et il faut aller chercher l’engagement de tous face à ce défi. Il faut aussi stimuler le travail d’équipe en assurant la complémentarité des rôles à l’intérieur de l’équipe, la coordination des activités en utilisant au maximum la compétence des gens et la bonne circulation de l’information entre les membres.

Enfin, le plan de communication, adapté à la nature du changement, sera l’outil qui permettra d’aller chercher tous les employés qui ne sont pas directement impliqués dans le développement et la réalisation du projet. Ce plan vise d’abord à informer les employés de ce qui s’en vient, du pourquoi des changements et pour leur dire que tout est mis en place pour les aider et les supporter dans ce changement. Afin de les mobiliser aux aussi, nous devons faire ressortir dans nos communications comment le changement répondra aux besoins concrets des employés, notamment par rapport à la sécurité d’emploi, à l’élimination des irritants organisationnels et à la mise en place d’outils leur permettant de performer. Le plan de communication lancé doit comporter des activités formelles de communication et aussi de activités informelles qui peuvent être réalisées par les personnes clés de l’équipe de projet. Ces personnes peuvent répondre rapidement, chacun dans son service, à toutes les questions soulevées suite aux communications officielles et ainsi apaiser les craintes.

Durant la phase d’implantation, le gestionnaire du changement doit s’assurer de garder les gens mobilisés. La formation et l’entraînement dispensés doivent être adaptés aux besoins du personnel et leur permettre d’acquérir les compétences nécessaires à la nouvelle tâche. Il faut aussi assurer un support facilement accessible pour aider les employés dans le besoin au cours des périodes de démarrage et de rodage. Il faut aussi poursuivre le suivi du projet et des communications et prendre le temps de féliciter les gens au fur et à mesure que les étapes du projet sont réalisées avec succès.

En conclusion, réaliser un changement, c’est pas si compliqué si on est bien préparé et si on sait mobiliser les gens dès le début pour qu’ils puissent s’impliquer positivement dans sa réalisation. Ce texte n’est qu’un survol des paramètres à gérer pour réussir un changement. Si vous désirez aller plus loin dans votre préparation d’un changement à réaliser, la participation à un atelier de formation sur le sujet peut vous aider considérablement à mieux vous outiller et à préparer votre stratégie. Vous pouvez aussi consulter des ouvrages comme Leading Change, de l’expert John Kotter ou Changement organisationnel et mobilisation de ressources humaines de Pascal Paillé.

Canadiens de Montréal

Il y a de grands classiques et des passions dont plusieurs québécois ne peuvent se passer à l’approche de septembre, dont le retour progressif du hockey et des Canadiens de Montréal. Cette année sera sûrement une année particulière pour cette équipe : le directeur général, M. Bob Gainey, vient d’apporter des changements majeurs à sa formation. Au-delà de l’analyse des joueurs et du personnel entraîneur acquis, les analystes sportifs s’en donneront à cœur joie en s’exprimant régulièrement sur l’état de la fameuse chimie d’équipe à construire. Déjà, plusieurs ont fait part de leurs opinions sur le sujet, dont Gaston Therrien, pour le compte de RDS, dans son blogue du 11 juillet : « Il faudra toutefois laisser un peu de temps pour qu’une chimie s’installe avec tous ces nouveaux joueurs ». Même le célèbre joueur Georges Laracque souligne ce facteur : « Avec tous ces changements, il y a des attentes. C’est une chose d’avoir tous ces joueurs, mais une chimie doit s’installer. » Mais qu’en est-il au juste? Quelles sont les composantes pour bâtir cette chimie d’équipe tant convoitée?

Les bases d’une chimie d’équipe

Tout comme les gestionnaires en charge d’un groupe d’employés, Jacques Martin, le nouvel entraîneur des Canadiens de Montréal, devra construire la chimie de l’équipe à partir des quatre bases suivantes : l’appartenance, le projet commun, la communication et le partage de l’information et finalement la complémentarité.

Les composantes de la chimie d'équipe

L’appartenance

L’appartenance s’avère être la fibre émotive de l’équipe. Elle provient autant des intérêts partagés, de l’esprit de camaraderie vécu au sein de ses membres que de ses succès, de son image et de son histoire. Il s’agira donc, pour Jacques Martin ou pour tout gestionnaire, de faire le nécessaire pour stimuler et faciliter ce sentiment d’appartenance.

Le projet commun

Le projet commun s’avère être ce qui mobilisera les efforts et les énergies du groupe pour une période de temps donnée. La présence de projet commun définit la personnalité de l’équipe, c’est-à-dire ce qui la distingue des autres ou encore la valeur ajoutée qu’elle souhaite apporter. À titre d’exemple, toutes les équipes de la ligue nationale de hockey souhaitent gagner ses matchs pour participer aux séries de fin de saison et s’emparer de la coupe Stanley. Il ne s’agit toutefois pas d’un projet commun, mais plutôt de l’aspect fondamental de leur existence. Par contre, devenir l’équipe la plus rapide et la plus productive en avantage numérique peut constituer un projet mobilisateur commun. De là l’importance de prendre du temps avec ses troupes afin d’établir, de définir et de clarifier ce qui la distinguera des autres, au-delà de ce qui constitue sa raison d’être.

La communication et le partage de l’information

La communication et le partage de l’information constituent des incontournables dans la construction d’une chimie d’équipe. Tout groupe doit se doter de mécanismes de communication formels et informels pour évoluer, utilisables entre le gestionnaire et le personnel, ainsi qu’entre les membres de l’équipe eux-mêmes, qu’ils soient individuels ou collectifs. Sans eux, il sera difficile pour toute équipe de prendre de la maturité et de surmonter les difficultés auxquelles elle sera inévitablement confrontée. D’ailleurs, pour ceux qui ont porté attention à la dernière saison des Canadiens, qu’est-ce que les joueurs reprochaient le plus à l’ex-entraîneur Guy Carbonneau? Le manque de communication. Donc, sans de bonnes communications, les autres composantes risquent d’être compromises.

La complémentarité

Enfin, la complémentarité consiste en la capacité à se compléter les uns les autres afin d’atteindre les objectifs communs. Pour développer cette complémentarité, il importe de s’attarder à quatre pré-requis : la co-responsabilité, la synergie, la co-protection et les relations positives.

La co-responsabilité

Chacun comprend son rôle et ses responsabilités ainsi que celles des autres. Chacun assume ses responsabilités tout en ayant une préoccupation constante pour les résultats collectifs.

La synergie

Le choc entre les talents et les compétences individuelles est plus fort que la simple expression des efforts individuels, c’est le 1 + 1 = 3 plutôt que le 1 + 1 = 2.

La co-protection

Chaque membre sent le besoin et le devoir de protéger et de se porter à la défense de son équipe et de ses membres.

Les relations positives

Le leadership pratiqué par les personnes en autorité est sain et accepté. Les membres peuvent facilement et ouvertement régler leurs différends. De plus, il y règne un esprit d’optimisme et de camaraderie.

Bien entendu, ce billet ne constitue qu’un sommaire de tout ce qui compose la chimie d’équipe. Néanmoins, nous pouvons affirmer sans l’ombre d’un doute que si Jacques Martin ou tout autre gestionnaire s’attarde à bien implanter chacune de ses composantes, il lui sera possible de construire une équipe gagnante et ainsi permettre au talent de ses joueurs de s’exprimer plus aisément.