Je rencontre parfois des gestionnaires ou des conseillers en ressources humaines ayant comme défi la consolidation d’équipes difficiles. La plupart du temps, ces derniers ne savent pas par quel bout commencer et font souvent la même erreur : demander aux membres de l’équipe ce qui ne fonctionne pas. Généralement, lorsque nous consolidons une équipe difficile sur cet angle, nous n’obtenons rien de mieux qu’une liste d’épicerie. De plus, cette liste d’épicerie ne fait malheureusement que peu appel à leur implication dans l’amélioration de la qualité de vie du groupe. Tout est mis entre les mains de la gestion et de l’organisation. Les chances de créer des déceptions sont donc très grandes.

Afin d’éviter ce phénomène, je vous propose quelques étapes qui permettront à ceux qui s’aventurent dans ce type d’exercice d’intervenir de manière constructive et productive :

1. Définir avec le groupe donné les qualités d’une équipe idéale, en explorant divers angles : qualité du travail, répartition des efforts, organisation, leadership, relations interpersonnelles, vie sociale, résultats, communications, etc.

2. Une fois définies, demander un engagement formel, de chacun des membres du groupe, à vouloir travailler et s’investir à construire cette équipe idéale. Personne n’est contre la vertu, les gens ont donc tendance à dire « OUI ».

3. Les engagements obtenus, les membres de l’équipe doivent faire ensuite l’analyse de ce qui doit être amélioré pour réussir à devenir cette équipe idéale. Les gens entrent donc dans une phase d’analyse critique.

4. À partir de cette analyse critique, le groupe doit déterminer de 3 à 5 choses qu’ils veulent améliorer en priorité. Une fois les éléments identifiés, nous sollicitons à nouveau l’engagement formel de chacun des membres à vouloir travailler et s’investir à améliorer ces aspects.

5. Pour travailler sur les points à améliorer, nous nous concentrons, dans un premier temps, sur ce que chacun des équipiers doit faire pour y arriver. Généralement, cela doit se terminer par une forme de code de conduite que chacun devra respecter par l’obtention, entre autres, de leur engagement formel à mettre en application ce code de conduite.

6. Afin de compléter les pistes d’amélioration, nous demandons ensuite au groupe d’identifier les actions que l’organisation et le gestionnaire de l’équipe devraient poser pour soutenir l’équipe dans sa volonté d’améliorer les choses. À partir des éléments qui seront soumis, le gestionnaire devra proposer un plan d’actions, dans les 2 à 3 semaines suivant la rencontre, afin d’expliquer ce qui sera fait, avec échéancier, et ce qui ne pourra pas être fait, avec des explications formelles.

Une fois l’exercice fait, le gestionnaire et l’organisation réalisent les actions sur lesquelles ils se sont compromis et interviennent dès qu’un membre de l’équipe ne respecte pas le code de conduite. Au départ, ce sera de façon informelle, et si les comportements problématiques persistent, il faudra opter pour la voix disciplinaire.

Parfois, nous devons faire l’exercice en deux phases : des rencontres individuelles qui comportent les 4 premiers points, et ensuite la rencontre de groupe où les 6 étapes seront à l’ordre du jour. Les rencontres individuelles durent généralement de 1 à 2 heures et la rencontre de groupe, de 5 à 7 heures. Il existe aussi d’autres méthodes comme celle de l’enquête feedback qui est plus pointue et généralement mieux administrée lorsque l’intervenant provient de l’extérieur.

Maintenant, pour vraiment réussir notre intervention, il ne faut pas mettre tout le poids sur l’activité de consolidation. Parfois, il faut aussi initier des interventions en gestion de conflits interpersonnels et/ou en gestion d’employés difficiles.

Bien entendu, il m’est difficile de vous donner des réponses stratégiques plus précises, puisque chaque cas est unique et nécessite des ajustements en fonction des contraintes particulières du groupe. Une chose est sûre, peu importe la situation de l’équipe difficile à consolider, ces principes de base seront toujours présents. N’hésitez pas à me contacter pour me soumettre vos questions ou vos préoccupations à ce niveau et il me fera plaisir de vous guider au meilleur de mes compétences. Sur ce, joyeux temps des Fêtes à tous.

Voici, pour les gestionnaires en manque d’inspiration, quelques conseils pour mobiliser et motiver son/ses équipe(s) de travail :

1. Aimer et faire aimer son métier
Donner l’exemple de l’intérêt pour l’entreprise.
Informer régulièrement l’équipe sur les succès de l’entreprise et ses « PLUS » qualité.

2. Créer et entretenir un bon climat de travail
Créer l’ambiance par son propre tonus et sa bonne humeur.
Présenter le travail et la société de manière positive.
Être attentif aux problèmes individuels et aux symptômes de tension.

3. Connaître ses collaborateurs et s’y adapter
Connaître leur personnalité.
Suivre leurs compétences et potentiels professionnels.
Écouter leurs besoins et motivations par rapport au travail.

4. Faire preuve d’équité
Fixer des règles du jeu et s’y tenir.
Apporter le même intérêt à chacun, sans pour autant tomber dans l’égalitarisme.

5. Respecter les autres
Être disponible.
Ne pas interrompre sans arrêt et sans motif important un travail en cours.

6. Féliciter
Montrer que vous êtes sensibles aux efforts comme aux bons résultats.
Fêter les événements marquants; personnaliser les félicitations.

7. Informer
Faire connaître clairement à tous les règles du jeu en vigueur au sein du service.
Expliquer le pourquoi des décisions, directives.
Communiquer tout ce qui peut augmenter l’intérêt pour le travail.

8. Faire participer
Consulter les collaborateurs à chaque fois que c’est possible.
Recueillir et transmettre les avis et suggestions.
Déléguer.

Bref, pour mobiliser, il faut donner un sens au travail. Pour y arriver, le gestionnaire doit :

• Identifier les potentiels, les faire émerger.
• Former et développer en favorisant l’autonomie.
• Accompagner avec la plus grande flexibilité.
• Développer la cohésion d’équipe.

Denis Béliveau

En entreprise, il se fait beaucoup d’activités que l’on qualifie du nom de consolidation d’équipe. Certaines prennent la forme d’activités réalisées dans le cadre formel du travail, alors que d’autres sont plus ou moins ludiques et se déroulent généralement en dehors des lieux de travail. Parfois, elles sont présentées comme des activités de formation ou de développement et d’autres sont présentées comme des événements corporatifs. Souvent, elles sont jumelées à d’autres activités lors d’une réunion à l’extérieur des lieux de travail, parfois, il s’agit d’une activité isolée. À l’occasion, elles s’adressent à un grand nombre, mais généralement elles visent un nombre restreint de participants. Toutes ces activités poursuivent le même objectif : permettre à un groupe d’expérimenter certaines composantes d’une équipe en consolidation lors d’activités intellectuelles et/ou physiques.

Dans notre partenariat avec GPS Aventure, nous avons eu l’occasion d’utiliser plusieurs formules pouvant répondre aux attentes et aux besoins spécifiques des entreprises. Nous offrons donc, lors de ces ateliers, différents niveaux d’encadrement professionnel aux équipes réelles ou en devenir. Ces ateliers permettent aux groupes d’expérimenter en accéléré différentes composantes de l’esprit d’équipe.

J’attire cependant votre attention sur le fait que ce type d’activité ne peut remplacer une démarche complète de consolidation qui se déroule dans le milieu de travail et s’intègre aux opérations courantes de l’équipe.Une activité ludique externe est un moment qui permet au groupe de prendre du recul et se concentrer sur son fonctionnement, mais elle demeure « artificielle », puisqu’elle se déroule en dehors de la réalité de travail de l’équipe. Bien entendu, les participants à des activités extérieures peuvent en tirer des leçons transférables dans leur milieu, mais on devra prévoir une stratégie de transfert pour s’en assurer.

La consolidation d’équipe est une démarche structurée de développement organisationnel qui exige du temps et de l’encadrement. Une activité isolée de quelques heures – qu’elle soit ludique ou non – peut contribuer à la « petite histoire » de l’équipe et alimenter le réseau informel d’échanges. Cependant, elle ne peut à elle seule remplacer un exercice complet de consolidation.

Une équipe doit acquérir un haut niveau de maturité avant de passer du stade de groupe de travail à celui d’équipe consolidée. Cette maturité est une variable différente de la maturité des individus qui composent l’équipe.

Bref, pour une intervention complète de consolidation, il vaut mieux compter aussi sur une démarche structurée dans le milieu naturel où fonctionne l’équipe, plutôt qu’uniquement sur des activités externes.