L’écoute active, on en entend parler, mais qui la pratique vraiment? Toutes nos activités quotidiennes se passent très vite et nous sommes constamment bombardés d’informations par téléphone, par courriel, par les médias et lors de nos communications interpersonnelles. Cet environnement étourdissant nous pousse à tout traiter avec rapidité et souvent en surface, surtout nos communications. Cette problématique a des conséquences importantes dans le fonctionnement des équipes et cause, d’une part des problèmes de performance et, d’autre part des insatisfactions importantes de la part des individus. Une des causes de ce problème est que nous ne pratiquons pas l’écoute active. Il est difficile de répondre aux besoins d’un employé, d’un confrère, d’une conjointe ou de son enfant si on n’essaie pas vraiment de l’écouter. Rappelons-nous donc les rudiments de l’écoute active.

L’écoute active vise deux objectifs : chercher activement à comprendre et démontrer à l’autre que l’on comprend. Pour y arriver, on n’a qu’à effectuer les étapes suivantes:

1.      Être attentif:

Dans un premier temps, arrêter ce qu’on fait et démontrer son attention en regardant l’autre  dans les yeux. Être ouvert d’esprit afin d’être plus réceptif aux nouvelles idées, perspectives et possibilités. Établir un climat confortable et laisser à l’autre le temps nécessaire pour s’exprimer. Écouter ses propos sans interrompre et sans porter de jugement. C’est à cette étape qu’il faut chercher ce qui se cache derrière les mots: les sen­sations, les perceptions, les idées, les émotions, les intentions.

2. Assurer sa compréhension

Refléter l’information et les émotions de l’autre personne en utilisant les outils suivants:  questions,  reformulations, résumés et  reflets de sentiments. Cette étape peut nécessiter plus d’une ronde d’éclaircissements; il faut chercher à aller au fond des choses pour bien comprendre la position de l’autre personne.

3. Confirmer

Confirmer sa compréhension en résumant les thèmes-clés. Ceci permet à l’autre de voir qu’on a bien saisi le sens de ses propos. Demander à la personne de faire de même.

Ainsi, en seulement 3 étapes bien simples, il est permis de bien comprendre l’idée exprimée par une autre personne. Pour qu’une discussion donne de bons résultats, il faut aussi s’assurer que l’autre pratique aussi l’écoute active.

Alors, Bonnes Communications!

La fin de semaine dernière, une amie me racontait que sa gestionnaire ne savait plus quoi faire avec deux de ses employés. En effet, les deux employés en question sont en couple et travaillent dans le même milieu sous la responsabilité d’une gestionnaire unique. En soit, ce n’est pas problématique. Par contre, le couple va mal depuis plusieurs mois et ça complique le fonctionnement dans l’environnement de travail. La gestionnaire ne sait pas quoi faire. Elle se dit qu’elle ne devrait pas intervenir puisqu’il s’agit de problèmes personnels. Sur ce point, elle a raison. Par contre, vu ce prétexte, elle ne pense pas qu’elle doive intervenir et c’est là qu’elle se trompe.

Pour tout gestionnaire, il n’est pas toujours facile de juger le moment opportun où il doit agir, surtout dans les cas difficiles avec les employés. Dans un premier temps, il ne faut pas faire l’erreur de s’attarder et de tenter de régler leurs problèmes personnels, ils n’appartiennent pas au gestionnaire mais bel et bien à l’employé. Cela fait partie de la zone intime et l’employeur n’a souvent ni l’autorité, ne serait-ce que morale, ni la compétence pour traiter ce genre de problématique. S’il le fait, et il peut le faire, c’est à titre personnel et non sous l’égide de sa responsabilité de gestion. Dans le cas où il serait interpellé à ce sujet, il a intérêt à référer à un programme d’aide aux employés ou à une ressource compétente en la matière.

Dans un second temps, le gestionnaire doit tout de même évaluer s’il doit intervenir. Pour ce faire, il doit analyser les conséquences que ces problèmes personnels engendrent sur le climat de travail, le fonctionnement de l’équipe, les résultats à atteindre, la qualité du travail, le respect des politiques, procédures et règles en place, la qualité de service offert aux clients (internes et externes), l’image de l’entreprise, etc. S’il est possible d’identifier et de nommer des effets sur l’un ou plusieurs de ces aspects, le gestionnaire est justifié et légitimé d’intervenir.

Dans un dernier temps, s’il procède à une intervention, considérant l’importance des impacts des problèmes personnels sur le milieu de travail, elle devra être basée sur le développement d’un plan d’actions visant à éliminer ceux-ci et non à régler le problème personnel. Il est possible que l’employé identifie des pistes d’actions plus personnelles pour solutionner la situation, toutefois celles-ci seront de son ressort et non celui de l’organisation. Elle pourra toutefois le guider dans cette optique.

Prenons l’exemple du début afin d’illustrer mon point. Les impacts identifiés sont : pertes de temps pour régler des problèmes personnels en milieu de travail, humeur maussade où les collègues ne savent pas trop comment réagir, difficulté de communiquer lors des réunions afin d’éviter que le couple ne se mette en situation de confrontation lorsque leurs points de vues sont divergents, beaucoup de commérage et de pression sur la gestionnaire pour qu’elle mette fin à la situation où la plupart subissent les malaises. Dans un tel cas, je recommanderais à la gestionnaire, sans entrer dans tous les détails de l’intervention, de rencontrer les personnes en question afin d’établir avec elles les actions à mettre en place afin d’éliminer les effets énumérés précédemment. Les actions doivent être identifiées par les personnes impliquées et entérinées par la gestionnaire. Des séances de suivi doivent ensuite être mises en place afin de mesurer les résultats obtenus suite à ces actions. Si aucun changement n’est observé, la gestionnaire pourrait poursuivre son intervention par des méthodes graduellement plus serrées.

Reprenons la suite du premier billet avec le questionnement sur lequel ont s’est laissé dans le billet du 6 octobre 2009.

Une personne lymphatique est-elle une personne paresseuse ?
Pourquoi la personne est lymphatique ?
Est-il possible de récupérer une personne lymphatique ?
Que doit faire l’entreprise pour solutionner ce problème ?

Sans répondre à toutes les questions sur la paresse, essayons d’abord d’éliminer ce que n’est pas la paresse. Débutons donc par éliminer les supposés synonymes de la paresse tels que : indolence, nonchalance, apathie, inertie, négligence, torpeur, mollesse, engourdissement, inaction, langueur et lenteur. Ces pseudos synonymes sont davantage des conséquences ou impacts de la paresse.

La paresse, du latin « pigritia », est la propension à ne rien faire, une répugnance au travail ou simplement à l’effort. La paresse consiste à ne pas avoir envie de faire ce qu’il serait en principe nécessaire que l’on fît, pour soi ou pour les autres, afin en général de mieux vivre. La paresse ne doit pas non plus être confondue avec le repos réparateur, ou même simplement propice à la réflexion et à l’introspection, qui a été loué en son temps par Thomas d’Aquin. Les Évangiles sont d’ailleurs parsemés d’incitations à « ne pas perdre sa vie à la gagner ».

Il nous reste maintenant à régler si la paresse est volontaire ou involontaire. Elle peut être involontaire si elle est innée chez l’individu ou si elle existe depuis sa tendre enfance. Conséquemment, tout son système aura une tendance naturelle à rejeter toute forme d’effort mental ou physique. Il faudra donc un effort continu de combat entre le vouloir et le reste de l’individu pour rompre l’état naturel du paresseux.

Si par contre la paresse est volontaire et donc dirigée par le cerveau dans un système paresseux, il n’y aura aucun combat et l’individu sera serein avec lui-même et parfaitement complaisant avec cet état de paresse.

Si nous retrouvons une paresse cérébrale dans un système ne souffrant pas de répugnance à l’effort, l’individu aura tendance à réagir et agir avec un certain dynamisme dans certaines activités particulières qui lui plaisent.

Quelle conclusion pouvons-nous en tirer ?

Premièrement, qu’il est extrêmement difficile de déceler quel type de paresseux avec lequel nous avons affaire.

Deuxièmement, s’il est possible de dresser le portrait du type de paresseux par des méthodes psychologiques, il sera donc envisageable de trouver des incitateurs pour amenuiser le niveau de paresse ou tout au moins rendre l’individu conscient de la situation pour qu’il puisse débuter le combat interne.

Troisièmement, il n’existe pas de solution miracle ni d’incitateur magique pour agir sur le paresseux. Seules les méthodes d’essais et erreurs peuvent finalement donner des résultats. La méthodologie doit être rigoureuse et les résultats doivent être bien surveillés et documentés, car il s’agira sûrement d’une progression très lente et difficile à mesurer.

Somme toute, il est du ressort de la direction de décider si l’effort pour récupérer le paresseux ou le lymphatique est justifiable. Il ne faut pas oublier, dans l’évaluation des facteurs décisionnels, que les efforts pour licencier l’individu fautif et l’embauche d’un remplaçant ne sont pas négligeables.

Bibliographie :
•    Denis de Casabianca, Pourquoi paresser, Lyon, Aléas, 2007.
•    Denis de Casabianca, Un petit manuel de l’apprenti paresseux, Lyon Aléas, 2008.
•    Jerome K. Jerome, Pensées paresseuses d’un paresseux, Paris, Arléa, 1886.
•    Samuel Johnson, Le Paresseux, Paris, Allia, 2000.
•    Clément Pansaers, L’Apologie de la paresse, Paris, Allia, 1996.

Gilles J. Coutu

Mon travail m’amène à côtoyer des gens de plusieurs entreprises et de tous les milieux. Les préoccupations pour la démotivation demeurent  parmi les plus répandues.  Les échanges que j’ai eus avec des centaines de gestionnaires m’ont démontré qu’il est possible de reconnaître facilement la démotivation reliée aux  besoins relationnels et de développement insatisfaits. Presque partout où il y a de la démotivation, j’ai constaté deux phénomènes que j’ai nommés la déviation et le transfert, sans tenir compte de leur définition en psychologie et en psychanalyse.

D’abord, il faut situer les différents groupes de besoins de l’individu au travail.

D’abord les besoins existentiels, souvent appelés besoins de base. Ensuite, les besoins relationnels puis les besoins de développement. Plus les besoins d’une personne seront satisfaits dans son milieu de travail, plus elle sera motivée. En conséquence, la démotivation sera proportionnelle aux écarts entre les besoins d’une personne et les réponses que lui offre son milieu de travail. Dans la majorité des entreprises occidentales, des lois, des politiques, des conventions collectives encadrent les réponses que doivent fournir les entreprises  aux besoins existentiels de leur personnel. C’est donc plus au niveau des besoins relationnels et de développement que se situe la problématique de la démotivation, même si plusieurs insatisfactions sont formulées au niveau de la rémunération et des conditions de travail.

L’un des deux syndromes de démotivation que je rencontre est la déviation. Il s’agit d’une réaction qui amène un ou des employés qui ne réussissent pas à obtenir satisfaction de leurs besoins par des moyens positifs à utiliser des moyens négatifs pour y arriver. Par exemple, chez certains, des besoins relationnels non comblés par le gestionnaire peuvent se traduire par la création de clans, la génération de situations conflictuelles ou le négativisme chronique. Dans le cas de lacunes au niveau des besoins de développement, cela pourrait se traduire par des rumeurs, de la méfiance envers la gestion, des actes de sabotage, du ralentissement de travail, de l’absentéisme et/ou la confrontation de l’autorité du gestionnaire. Tous ces gestes sont les symptômes de la démotivation et signalent que les besoins des gens concernés ne sont pas satisfaits par la gestion.

Quant au second syndrome, que j’ai nommé transfert, il consiste à « transférer » l’insatisfaction vécue quant aux besoins relationnels ou de développement pour l’exprimer au niveau des besoins existentiels. Il s’agit donc d’exiger davantage d’incitatifs économiques pour compenser le déficit au niveau d’autres besoins. Ainsi, les employés enclins au phénomène de transfert exigeront de meilleures conditions de travail, de meilleurs salaires et/ou de meilleurs programmes organisationnels pour compenser leur insatisfaction et ce, même dans une entreprise offrant des conditions économiques au dessus de la moyenne. Même s’ils obtiennent le traitement supérieur demandé, l’insatisfaction reviendra rapidement, tout simplement parce qu’elle se situe à un autre niveau de besoins. Ils ne se considéreront jamais suffisamment rémunérés compte tenu de leurs autres besoins insatisfaits. Ce piège risque aussi de se refermer sur l’employé. Avec le temps, il n’osera plus quitter un emploi qu’il sait insatisfaisant. Les excellentes conditions économiques seront un boulet qui lui feront sans cesse remettre à plus tard sa démission pour aller vers un emploi plus satisfaisant dans un autre milieu.

C’est pour ces raisons qu’il est essentiel que le gestionnaire agisse sur la motivation de ses gens, en décodant leurs besoins relationnels et de développement, puis en cherchant dans l’environnement de travail des incitatifs pouvant les satisfaire, plutôt que de toujours tenter d’agir sur la motivation par des incitatifs économiques. Mieux vaut investir de l’énergie à motiver plutôt que d’en perdre  à contrecarrer les situations de déviation et de transfert.

Il y a deux ans, une revue économique affirmait que les Français ne sont pas paresseux. De ce côté-ci de l’Atlantique, il y en a qui se demandent encore si certains Québécois le sont.

À priori, il faudrait clarifier si une personne lymphatique est une personne paresseuse. Malgré l’importance de ce questionnement, il serait préférable de laisser le lecteur dans sa réflexion pour l’instant et de se concentrer sur l’employé lymphatique, est-il malade?

Au départ, il faut éliminer le fait qu’une personne différente de la masse moyenne des individus soit automatiquement classifiée dans la catégorie des personnes malades.

Donc, si on limite la classification de personnes malades à ceux possédant une altération biologique ou mentale différente de la masse moyenne des individus, il serait peut être possible de classifier une personne lymphatique dans la catégorie des personnes malades.

Il va de soi que cette affirmation pourrait faire l’objet de longs débats entre experts de la santé physique et mentale.

Pour ne pas se perdre dans ce labyrinthe, dans lequel il est préférable de laisser les experts s’embourber dans la recherche de la vérité, il est évident que la personne fortement lymphatique se démarque normalement de la masse moyenne des employés d’une entreprise. Si par contre cette affirmation est fausse et que la majorité des employés d’une entreprise soit lymphatique, alors nous faisons face à un cas très particulier qui nécessite une étude de spécialistes.

Sans avoir répondu au questionnement précédent, limitons-nous à identifier l’impact de la personne lymphatique et les causes probables.

Voyons tout d’abord l’impact sur sa performance et sur les résultats de son travail. La personne lymphatique aura fortement la tendance à l’insouciance des obligations reliées à son travail, ce qui pourra se traduire par des retards sur les échéances, une qualité inégale du travail fini et une variation sur les quantités produites.

Cet impact sur la performance du travail est mesurable et il est possible de quantifier le niveau d’insouciance au travail du candidat.

Par contre, l’impact sur l’environnement est plus difficile à mesurer et est généralement plus dommageable pour l’entreprise, puisque plusieurs travailleurs sont impliqués. En effet, pour les travailleurs en contact visuel d’un compagnon lymphatique, ceux-ci considèreront qu’il est injuste de laisser le travailleur lymphatique livrer un produit médiocre et en quantité insuffisante, alors que les autres doivent compenser pour cette piètre performance afin de maintenir la rentabilité de l’entreprise.

Tolérer une telle situation résultera en une baisse de motivation et conséquemment, une baisse de productivité générale.

Avant de prendre action, il est donc important de répondre aux quatre questions suivantes :

Une personne lymphatique est-elle une personne paresseuse ?

Pourquoi la personne est lymphatique ?

Est-il possible de récupérer une personne lymphatique ? À ce sujet, si l’histoire d’un paresseux qui devient patron vous intéresse, cliquez sur ce lien pour télécharger un document pdf.

Que doit faire l’entreprise pour solutionner ce problème ?

Je vous laisse ce questionnement en réflexion avant de revenir sur ce sujet.

Gilles J Coutu

Richard Chénier, CRHA

Je suis toujours surpris d’entendre les histoires concernant la tolérance vis-à-vis les employés problèmes. En tant que consultant en gestion du personnel, je vois évidemment ce défi comme stimulant, mais cela m’interpelle aussi sur le plan de la compétitivité de l’économie québécoise.

Bien sûr, notre compétitivité ne dépend pas seulement des employés problèmes. Elle dépend aussi de la qualité des méthodes, des équipements et des technologies de fini pointe utilisés. Par contre, à quoi sert d’utiliser les meilleurs moyens disponibles si le personnel ne les utilisent pas à leur plein potentiel? Évidemment, l’amélioration des méthodes fournira toujours un gain en productivité. Mais, ce gain ne sera jamais optimal sans l’apport et la contribution du capital humain.

RECADRER UN EMPLOYÉ DIFFICILE, UNE QUESTION DE COÛT

En cette période de crise économique, les entreprises doivent définitivement se préoccuper de cette problématique, et ce afin d’améliorer leur performance organisationnelle et mieux se positionner pour la relance qui s’annonce sous peu. Souvent, nous sous-estimons les coûts et les pertes générées par la présence d’un employé problème. Bien sûr, il est facile de calculer les pertes directes en termes de rendement, de non-qualité ou d’erreurs commises. Par contre, il s’avère plus difficile de le faire lorsqu’il s’agit de calculer les pertes indirectes telles l’image de l’entreprise, les pertes de temps des gestionnaires, le temps pour les commérages de corridor, la démotivation, la création de clans, la baisse de participation, la baisse de productivité des collègues, les départs d’employés, la perte de potentiel, la difficulté à recruter du personnel compétent dû à la dynamique du groupe, l’absentéisme, les maladies d’ordre psychologique, les débats infertiles et j’en passe. Si nous faisions l’addition de toutes les pertes qu’occasionne la présence d’un employé problème, cela s’élèverait facilement à des milliers de dollars par an par employé, parfois même dans les centaines de mille. Il y a donc d’importantes économies en traitant ces problématiques.

Malheureusement, plusieurs gestionnaires et organisations n’osent pas poser les gestes qui s’imposent puisque ils se disent, à tort, que  :

- “La justice n’est pas de mon côté. Il faut un dossier épais comme cela pour réussir, et encore”;

- “Je vais me faire accuser de harcèlement psychologique”;

- “Il est proche de sa retraite, pourquoi courir après le trouble”;

- “Le syndicat est bien trop fort”.

-”Il n’est pas endurable mais, c’est mon plus compétent”.

Ce ne sont que quelques répliques que j’entends souvent et qui poussent les organisations à l’inaction et au maintien des conséquences négatives générées par un employé difficile, et ce au détriment de leur propre compétitivité. Plus souvent qu’autrement, les gestionnaires entretiennent ce type de discours parce qu’ils se sentent souvent désemparés ou désabusé face à cette situation. Le plus inquiétant dans le maintien de ce discours c’est que, généralement, les employés difficiles empirent avec le temps et les situations se détériorent.

IL Y A MOYEN D’INTERVENIR EFFICACEMENT

La base des difficultés dans la gestion de cas d’employés problèmes réside souvent dans le manque de rigueur, de méthodologie et de courage corporatif dans le traitement de ce type de dossier. Je constate que le choix que font plusieurs organisations consiste à réagir par action-réaction et par la négociation d’arrangements pour traiter le problème de surface plutôt que d’intervenir sur la situation globale. Cette façon de faire permet souvent l’obtention d’une réelle période d’accalmie. Par contre, elle résolue rarement le problème de façon permanente auprès d’un employé difficile. Ainsi, les problèmes ont tendance à ressurgir après quelques temps et amplifie la contamination et l’implantation des comportements visés chez les pairs de l’employé. De plus, ces approches, sans être inefficaces, ont souvent peu d’effets sur les conséquences négatives directes et surtout indirectes générées par l’employé problématique. Donc, elles entrainent un impact négligeable sur l’amélioration réelle de la productivité d’un secteur donné. Ce phénomène s’observe très bien dans les performances d’une équipe de hockey qui comporte un ou des joueurs problématiques.

Heureusement, il existe des moyens efficaces lorsque les gestionnaires désirent mettre fin aux comportements problématiques. Sans entrer dans tous les détails ni entrer dans de trop grandes généralités, certains principes son à considérer pour réussir avec succès ce type d’entreprise :

1- Refuser que le silence ou les arrangements deviennent la méthode d’intervention privilégiée pour régler les comportements problématiques (ex. adaptation indue de la tâche ou acceptation tacite des attitudes problématiques);

2- Avoir des attentes de rendement claires, autant au niveau de la productivité, du comportement et de l’attitude;

3- Préconiser une approche qui met l’accent sur la gradation des interventions et des sanctions. Il faut éviter de faire du sur place ou de revenir en arrière dans le traitement de tels dossiers, quitte à aller jusqu’au congédiement. Cette dernière option, quoique gênante, doit exister et être considéré pour donner du sérieux à nos interventions auprès d’employés problématiques;

4- S’assurer de l’uniformité des pratiques organisationnelles dans le traitement d’un dossier d’employé problème;

5- Pratiquer des interventions concertées avec les principaux acteurs (direction, ressources humaines, relations de travail, syndicat)

6- Viser l’arrêt définitif des comportements problématiques, et non uniquement d’une période d’accalmie, en mettant en place un plan de redressement;

7- Aller jusqu’au bout des démarches entreprises et prendre des risques;

8- Documenter, documenter et documenter les démarches entreprises et les résultats obtenus.

Du moment où l’ensemble de notre démarche respecte les lois et les normes du travail du Québec et du Canada, et que notre intervention n’est pas à caractère discriminatoire, rien ne nous empêche d’agir. Jamais je ne croirai que la justice se veuille assez permissive au point d’imposer à une organisation d’endurer le cas d’un employé problématique.

Pour la vitalité de nos organisations, il est grand temps d’agir en outillant nos gestionnaires sur ce sujet,  en les rendant apte à faire face à ce type de cas, tout en les aidant à consolider leur leadership. Le développement de connaissances et d’habiletés en matière légale, en tenue de dossier et en gestion de rencontre s’avère indispensables et rentable lorsque l’on évalue le coût de l’inaction.