C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

• Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
• Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
• Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.

Le monde des technologies, entre autres, nous a habitués, voire conditionnés au fil des dernières années à des produits sans cesse renouvelés, améliorés et ce, à un rythme effarant. Ceci sans compter leur apport également à introduire sur le marché une multitude de nouvelles applications, excitant des besoins humains en veilleuse et/ou totalement ignorés. Les mots «PETIT», «INTÉGRATION» et «QUANTITÉ» font désormais partie du vocabulaire de vente utilisé pour rejoindre leur clientèle.

À titre d’exemple, au moment de l’achat de mon I-phone, le détaillant m’a fait l’éloge de ce PETIT appareil unique, indispensable, INTÉGRANT une QUANTITÉ de fonctionnalités qui assurément répondraient à pratiquement tous mes besoins, lui permettant ainsi de devenir un sérieux rival pour ma conjointe. Avec ce produit, je peux téléphoner, recevoir et envoyer des courriels, retrouver mon chemin, prendre des photos et filmer, écouter de la musique, et j’en passe. WOW ! On réduit et on met ensemble plusieurs éléments. Un tout en un quoi…

Est-ce donc ce phénomène décrit précédemment qui semble maintenant se propager au domaine de la formation ?

En effet, plusieurs clients m’appellent pour me demander si telle ou telle formation peut se «donner» en une journée plutôt que deux. D’autres plus agressifs se risquent à forcer la note pour une demi-journée. En résumé, on recherche davantage une P’TITE formation, pas trop longue, qui INTÉGRERAIT PLUSIEURS thèmes à la fois, avec comme objectif : intéresser les gens afin qu’ils en ressortent avec un sentiment de WOW ! Une I-Formation en fait.

Ainsi, le programme de formation élaboré et développé en conduite de réunions, par exemple, et visant l’objectif de rendre capables les participants d’animer des réunions de manière à obtenir les résultats attendus, se verra modifié, réduit afin de répondre à la nouvelle demande observée au sein des organisations confrontées à une gestion de temps plus serrée. Cette session, qui au départ se déroulait sur deux journées, avec des occasions de pratique et de mise en situations permettant de développer les compétences visées, s’offrira maintenant en une demi-journée, avec comme nouvel objectif de rendre capables les participants d’expliquer les techniques à privilégier pour animer efficacement une réunion. On sacrifiera le volet pratique pour que les participants acquièrent PLUS de connaissances et on s’en remettra à leur rigueur et discipline de tenter eux-mêmes de mettre tout cela en pratique par la suite. Et c’est là que le bât blesse, puisque acquérir des connaissances ne garantit pas nécessairement la mise en oeuvre, ni l’intégration au quotidien des réflexes visés (voir blogue Le ROI de la formation).

Va pour les contraintes de libérer le personnel pendant deux journées consécutives. Va pour les contraintes budgétaires. Par ailleurs, ne parlons pas de résultats, de performance, ni de développement des compétences devant cette nouvelle tendance. Lorsque le phénomène de miniaturisation rejoint les activités de formation, on entre plutôt dans le domaine des ateliers-conférences. Et il va de soi que les objectifs visés ne sont plus les mêmes.

Ceci étant dit, je crois que le marché de la formation doit quand même revoir ses pratiques et remettre en question ses méthodologies. Je crois à une plus grande présence technologique dans le support et les aides à la formation. Par ailleurs, la présence d’un formateur compétent d’expérience qui anime une session de formation en groupe, l’accompagnement interne, le mentorat et/ou le coaching, auront toujours le haut du pavé lorsque la notion de résultats et de retour sur l’investissement feront partie des objectifs visés. Nécessairement, ces approches sont plus engageantes en temps, énergie, discipline et investissement. Par ailleurs, je ne connais pas grand champion dans leur discipline, ni experts dans leur domaine qui n’ont pas investi ces conditions nécessaires au succès.

Espérant qu’on puisse retrouver un juste équilibre au niveau des demandes et que les entreprises clientes ne perdent pas de vue que la formation qui offre des résultats ne se consomme pas comme un spectacle d’humour, un bon repas au restaurant ou une télé-réalité.

La fonction de patron a changé!!! De nos jours, avant d’être un patron il faut être un coach. Ceci s’explique par une nouvelle dynamique, appelée développement des compétences, qui incite les employés à vouloir inscrire comme une de leurs priorités, une compagnie qui puisse leur offrir, en plus de la garantie salariale, un environnement permettant, par exemple, la mise à niveau et le recyclage de leurs compétences par le biais de la formation.

Compte tenu de la compétition, les individus ont aujourd’hui l’avantage de choisir leur milieu de travail. Étant donné que le salaire n’est plus le seul critère, le patron doit être en mesure de tenir le rôle de coach afin de pouvoir combler ce besoin en développement des compétences.

À cet effet, le gouvernement a compris l’importance de cet enjeu : La Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre a été modifiée le 8 juin 2007. Elle s’appelle désormais Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre ou loi sur les compétences. Les modifications apportées à la Loi sont spécifiées dans le bulletin d’information (PDF, 106 Ko).

Ceci ne veut pas dire qu’être coach se limite à offrir de la formation à ses employés. Si on regarde la définition proposée par Wikipédia : Le coaching ou mentorat est un accompagnement professionnel personnalisé permettant d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle et/ou personnelle. À travers le processus de coaching, la personne coachée approfondit ses connaissances et améliore ses performances. De ce fait, le coach doit prendre le temps d’entrer en relation avec son personnel afin de cerner les besoins nécessitant un accompagnement et un développement, puisqu’on caractérise le coaching comme un accompagnement personnalisé.

Néanmois, le coach ne doit pas perdre de vue ses objectifs organisationnels. C’est donc pour cela qu’il doit travailler sur les besoins de ses employés afin de les garder motivés et de les orienter vers l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Je suis toujours surpris de constater le nombre important de gestionnaires qui participent à nos sessions publiques et/ou à des sessions de formation offertes en entreprise, sous la formule de « cours à la carte », dont leurs supérieurs immédiats ne sont même pas au courant de leur participation, ni même intéressés, à leur retour au travail, de connaître ce qu’ils ont appris. C’est le service des ressources humaines, me diront certains, qui les contactera plus tard afin de s’enquérir de leur  niveau de satisfaction entourant le contenu de formation, l’animateur et/ou la firme. Certains de leurs collègues, informés parce qu’ils ont dû absorber la surcharge de travail, se risqueront à leur demander si c’était intéressant et « cool » ou si la bouffe était bonne, mais trop rarement des mentions et questions du type :

« Et puis, qu’est-ce que tu comptes faire maintenant suite à ta formation ? Est-ce que la formation a permis de combler tes besoins identifiés ? Quel sera le plan d’actions que tu mettras en place ? Est-ce que cette formation se traduira en résultats tangibles et permettra à l’organisation de récupérer son investissement ? »

Loin de moi l’idée de passer pour un « control freek » au niveau du suivi de la formation, mais tel que mon collègue Daniel l’écrivait dans son blogue du 15 novembre 2010 (« Obliger le transfert d’apprentissage »), malgré toute la bonne volonté des gestionnaires participants et leur réelle intention, exprimée lors du tour de table de fin de journée, de mettre en application leurs apprentissages, leurs opérations prendront rapidement le dessus, reléguant les activités à réaliser de leur plan d’actions rédigé en session à la liste des résolutions du Jour de l’An.

Certains mentionnent que leurs lunettes se sont ajustées à l’égard de certaines situations, que leur vision des choses a peut-être changé et que quelques tentatives d’amélioration ont vu le jour, mais sans un suivi systématique et/ou une gestion active du transfert, les probabilités réelles d’un retour sur l’investissement de formation sont minces.

Le supérieur immédiat a donc un rôle clé à jouer dans le développement des compétences de son gestionnaire ainsi que dans l’intégration et l’application des acquis de formation. Ce rôle de « coaching » fait partie de la gestion de la performance et doit s’insérer dans ses activités régulières. Vous trouverez ci-dessous un aperçu d’activités pouvant être réalisées afin de contribuer au R O I (Renforcement – Orientation – Implication) de la formation de votre gestionnaire.

• En collaboration avec votre gestionnaire, identifier les besoins de formation et lui communiquer vos attentes avant sa participation à la session (Orientation)
• Vous informer de la journée de formation lorsque votre gestionnaire revient au travail (Renforcement)
• Échanger avec votre gestionnaire sur les sujets abordés en session (Orientation)
• Vous assurer que les objectifs visés par la session de formation ont été atteints (Orientation)
• Inciter votre gestionnaire à s’impliquer dans le transfert des apprentissages (Renforcement)
• Soutenir votre gestionnaire s’il connaît des difficultés (Renforcement)
• Reconnaître les progrès, les succès et les résultats de votre gestionnaire (Renforcement)
• Confier à votre gestionnaire des mandats, des responsabilités lui permettant d’utiliser les compétences développés en formation (Orientation)
• Donner l’exemple en vous montrant soucieux de votre propre développement (Implication)
• Être disponible et accorder le temps nécessaire aux échanges (Implication)

Actuellement, plusieurs entreprises font face à la problématique suivante : s’assurer que l’argent qui va aux activités de formation constitue un investissement et non une dépense. Bien entendu, pour y arriver il faut une véritable analyse des besoins de formation au préalable, ensuite une intervention de formation de qualité. Mais par dessus tout, il faut gérer le transfert d’apprentissage plutôt que de le laisser à la bonne volonté et à la disponibilité des participants.

Règle générale, les participants sortent d’une session de formation pleins de bonne volonté et d’intentions louables. Ils veulent mettre en pratique ce qu’ils ont appris. Mais dès le retour au travail, ils sont aspirés par le tourbillon du quotidien et leurs activités de transfert sont systématiquement remises au lendemain.

Si une entreprise désire rentabiliser son investissement en formation, le transfert d’apprentissage doit être obligatoire. Étonnamment, dans beaucoup d’organisations, on se limite à souhaiter qu’il y ait transfert, mais il n’existe aucun mécanisme pour y inciter. Et voilà, le transfert d’apprentissage devient souhaitable. Avec le temps, il devient : « dans la mesure du possible ». Finalement, il prend souvent le sens de « optionnel ». Le transfert d’apprentissage n’est pas un complément accessoire à la formation, il est nécessaire pour que la formation donne des résultats.

Mais il ne suffit pas de rendre le transfert d’apprentissage obligatoire, il faut aussi  le supporter pour que ce soit réalisable. Donc, la pratique organisationnelle doit viser l’obligation et le support. Le transfert ne peut pas être laissé au bon vouloir du participant, il doit y être tenu. Cependant, l’entreprise doit, de son coté, s’assurer que le participant peut le faire dans le cadre  de ses activités et, au besoin, fournir un allègement du volume de travail pour permettre au participant de passer de l’intention aux actes.

Pour assister nos clients dans cette problématique, nous utilisons une méthodologie que nous appelons Form’Action : Le principe est simple, très efficace et vous pouvez facilement vous en inspirer. Chaque activité de formation donne lieu à une activité de transfert obligatoire pour chaque participant. Comme support, le participant reçoit le coaching de son supérieur immédiat qui encadre l’activité. Pour s’assurer de la pertinence et de la faisabilité des activités de transfert, la direction de l’entreprise choisit les activités à partir de celles que nous proposons. À titre d’exemple, les douze compétences de notre Programme de développement des gestionnaires leaders donnent lieu à douze activités de transfert obligatoires pour le participant et supportées par l’entreprise.

Bref, s’il est vrai qu’une personne qui participe à une activité de formation payée par son entreprise a une obligation de résultat par la suite, il est aussi vrai que l’entreprise a l’obligation d’inciter au transfert d’apprentissage et de le supporter.

J’étais en intervention au cours des dernières semaines, je n’ai donc pas pris le temps de réagir à certains événements de l’actualité qui m’ont vraiment troublé, pour ne pas dire mis en rogne. Entre autres, les trois-quatre activités «coquettes» offertes à certains employés de la fonction publique du Québec : cours de cuisine, formation en leadership dans le silence et autres.

Moi qui gagne ma vie à former et à intervenir dans différentes organisations, j’ai honte lorsque j’entends des entreprises offrir ce genre de «thérapie occupationnelle». Bon, c’est vrai que ça peut faire plaisir aux gens. Par contre, les retombées directes sur l’amélioration de la productivité ou de la qualité de vie au travail ne sont que très faibles. Elles ne se transforment qu’en souvenirs de travail parmi tant d’autres et ne changeront que très peu de choses dans le quotidien des gens. Peut-être y aura-t-il quelques retombées ponctuelles sur le climat? Par contre, elles ne seront que de courte durée. Pourquoi? Parce que nous n’en retirons aucun outil concret pour transformer notre quotidien, autre que des principes (et cela, c’est s’il y en a) creux.

Pourtant, ce ne sont pas les défis qui manquent dans nos organisations. Pour demeurer une économie compétitive, nous devons développer nos gens afin qu’ils puissent se mesurer aux meilleurs et ce n’est pas en leur offrant des séances de macramé collectif que nous y arriverons. J’en ai donc ras-le-bol des activités de formation avec des titres et des sujets aussi légers que «la tranquillité intérieure», «le pouvoir du rêve», «le Moi Inc.» ou tout autre thème du genre. Ça me tue… C’est une insulte à l’intelligence de tout travailleur.

En effet, dans ce type d’activité, on part de principes issus du gros bons sens, on l’accompagne d’un discours moralisateur et on termine avec quelques leçons de vie qui donnent peu d’outils concrets. Résultat : c’est le retour à la case départ deux jours plus tard! Comme spécialiste en gestion du personnel, je ne peux qu’avoir honte de ces prestidigitateurs qui ne prêchent que du vent. D’ailleurs, je partage l’avis de M. Martineau sur le sujet, il y a de l’argent à faire à ce niveau-là et ce, sans trop d’efforts : un bon marketing, une grande gueule, un sujet creux et un poisson au bout de l’hameçon. C’est gênant!

On accuse souvent les spécialistes en ressources humaines d’être des «pelleteux de nuages» et ne pas toujours être «pratico-pratiques». Ces exemples n’aident donc personne à se défaire de cette image de science de la coquetterie. Ce n’est pas parce que nous travaillons sur les dimensions humaines des organisations que nous devons tomber dans l’ultra léger, le complètement insipide ou les séances de câlins collectifs. Il serait grand temps que certains spécialistes en RH donnent un coup de barre et commencent à proposer des interventions plus porteuses qui seront  des leviers durables et contributifs à la compétitivité et à la prospérité de nos organisations.

Depuis quelques années, la tendance est de réduire la durée des activités de formation, particulièrement dans les domaines des habiletés de gestion, des habiletés à travailler avec les autres et du service à la clientèle. Non seulement cette tendance se maintient, mais elle s’amplifie.

Il y a différentes causes. D’abord, les rationalisations et les réductions d’effectifs des dernières années ont généré une augmentation de la charge de travail pour plusieurs, ce qui limite grandement leur disponibilité pour participer à des activités de formation. Souvent, s’absenter du travail pour une activité de formation coûte cher au retour, puisqu’il faut rattraper le temps. On n’a qu’à observer les participants à une session de formation au moment de la pause; ils se jettent sur leur cellulaire afin de prendre leurs messages vocaux et leurs courriels et y répondre. Autrefois, on disait que le temps c’est de l’argent. Aujourd’hui, le temps c’est du temps et c’est encore plus rare. Tout le monde semble en manquer.

L’autre cause qui contribue à cette tendance à couper dans la durée de la formation est l’immédiateté dans laquelle la technologie nous enveloppe de plus en plus. Tout doit être condensé, facilement accessible et très rapide (préférablement instantané). L’apprentissage doit suivre la même règle.

D’ailleurs, les conférenciers l’ont bien compris. Ceux d’entre eux qui s’annoncent comme formateurs plutôt que comme conférenciers incitent à l’erreur. Qui a déjà développé des habiletés réelles au retour d’une conférence? Qui en est revenu avec une compétence supplémentaire durable? Au mieux, certains y ont puisé quelques trucs. La véritable question est de savoir quelle proportion du contenu fera l’objet d’un transfert d’apprentissage. Cependant, la conférence a l’avantage d’être une formule attirante car elle se caractérise par sa brièveté . En plus, la seule personne qui a des efforts à faire est le conférencier. Lors d’une conférence, il n’y a pas de participants, il n’y a qu’un auditoire; alors qu’en formation, il faut participer pour apprendre.
Il m’arrive parfois de penser que la cause fondamentale qui fait que l’on cherche de plus en plus à raccourcir la durée d’une activité de formation est qu’on y croit moins. Mais comme on sait aussi que ça ne peut pas nuire, alors aussi bien en donner quelques heures et de la manière la moins exigeante. Pour que la formation donne des résultats, il faut permettre le développement d’habiletés et non pas uniquement de connaissances. Et pour acquérir des habiletés ou les perfectionner, il faut du temps. L’apprentissage instantané et sans effort, ça n’existe pas. Que ceux qui ont suivi des cours de ski, de golf, de judo ou d’autres activités s’en rappellent. Ils n’ont pas développé leurs habiletés en quelques heures.
Pourtant, de plus en plus apparaissent sur le marché des activités dites de formation – que j’appelle fast-training – où le participant n’a pas vraiment à s’impliquer ni à faire d’efforts. Comme il faut réduire la durée, alors il n’y a que peu ou pas d’exercices. Un présentateur (et non un formateur) assisté d’une série de jolies diapositives explique quoi faire, quoi dire ou comment réagir. En prime, ça ne dure que quelques heures. Vous voilà formé. Pourtant, si l’on faisait une évaluation rigoureuse de l’apprentissage réalisé, de l’apprentissage transféré puis des résultats obtenus, on serait souvent en droit de se demander si … ça valait le dérangement.

Lorsqu’on dépasse une certaine limite en coupant dans la durée de la formation, c’est dans la qualité de la formation qu’on coupe et par conséquent, sur l’apprentissage réalisé. Bref, on se prive de résultats.

Encore plus dans le contexte actuel où les budgets sont scrutés à la loupe pour en éliminer tout ce qui n’est pas nécessaire, la formation doit être une activité qui génère des résultats pour l’entreprise et qui a un impact tangible pour l’organisation. Les spécialistes de la formation doivent démontrer que chaque dollar investi rapporte. Pour faire cette démonstration, il faut être en mesure d’évaluer l’impact de chaque activité de formation.

On peut trouver sur le web quelques trucs pour optimiser la formation, mais dans les faits, ils ne garantissent pas le retour sur investissement. Sur leur site, nos amis de Formaeva, une firme française qui se spécialise dans l’évaluation des activités de formation, cite dans un blogue récent, un document vidéo de James Kirkpatrick où il élabore un modèle intéressant à connaître . Si le sujet vous intéresse, utilisez ce lien. Sachez cependant qu’il s’agit d’une conférence « à l’américaine » qui dure plus d’une heure.

Je constate que la principale difficulté dans l’évaluation des activités de formation est de viser des cibles d’évaluation significatives quant aux résultats obtenus. Notre expérience en évaluation d’activités de formation en entreprise nous a permis de développer un modèle basé sur 6 cibles d’évaluation.

1. Les réactions des participants
2. Le formateur
3. L’apprentissage
4. Le transfert de l’apprentissage
5. Les résultats atteints
6. L’impact sur l’organisation

Elles sont classées ici de la plus simple à la plus complexe, de la plus fréquemment mesurée à la moins mesurée et, de la moins importante à la plus importante en terme d’information sur le retour sur investissement. Actuellement, très peu de projets de formation mesurent les six (6) cibles. Ce qui est étonnant si l’on considère les sommes investies en formation.

La tendance est de ne gérer que l’avant et le pendant de la formation, pour ensuite laisser de coté l’après form ation. Pourtant, une activité de formation, quelle que soit sa qualité, ne peut donner de résultat sans transfert de l’apprentissage. Or, on constate souvent, qu’il n’y a pas de véritable stratégie, plan d’action ou méthodologie pour gérer le transfert de l’apprentissage. En conséquence, il revient à chacun des participants d’appliquer leurs nouvelles compétences, selon son degré de discipline personnelle. Cependant, au retour au travail, ceux-ci se retrouvent pleins de bonnes intentions, mais aussi confrontés au quotidien qui les bouscule. Progressivement, les anciennes habitudes prennent le dessus et les nouvelles compétences demeurent des intentions.

Un autre élément important de la problématique est l’absence d’une véritable analyse des besoins avant d’entreprendre la formation. On semble souvent se limiter à une identification de besoins, sans en pousser l’analyse. Si l’on a pris soin, lors de l’analyse des besoins de formation, de retenir des indicateurs significatifs pour mesurer les écarts, il devient aisé de mesurer les véritables résultats d’une activité de formation. Il n’y a qu’à effectuer une lecture de ces mêmes indicateurs après la formation. Par la suite, il ne reste plus qu’à traduire les résultats obtenus en dollars et comparer les gains réalisés aux coûts directs et indirects de la formation.

En résumé, il est possible de mesurer adéquatement le retour sur investissement d’activités de formation, si on respecte quelques règles importantes. D’abord, il faut procéder à une véritable analyse des besoins, centrée sur des indicateurs de performance. Ensuite, avant de lancer l’activité de formation, on doit prévoir une stratégie pour assurer le transfert de l’apprentissage. Ce n’est que par la suite, que l’on peut passer à l’évaluation des deux cibles les plus importantes : les résultats obtenus et l’impact sur l’organisation.

Nous sommes heureux de vous souhaiter la bienvenue sur ce tout nouveau blogue. Nous espérons qu’au gré des échanges, il devienne votre blogue.

Régulièrement, tous les professionnels de Cose écriront ici des billets personnels sur différents thèmes reliés à la formation et au développement organisationnel. Ils auront l’occasion de vous faire partager leurs expériences, leurs points de vue tout comme leurs questionnements et leurs commentaires.

Nous comptons sur vos idées, vos commentaires et vos questions pour nous aider à déterminer le contenu de nos billets. Avec votre collaboration, nous espérons en arriver à générer un réseau d’échanges entre toutes les personnes intéressées par la formation et le développement organisationnel. Nous nous adressons autant aux professionnels du domaine qu’aux gestionnaires qui leur fournissent des mandats, aux participants de nos sessions  de formation et à tous ceux et celles que ces activités intéressent.

N’hésitez donc pas à nous communiquer vos propres commentaires, expériences et questions. Nous nous ferons un plaisir d’y réagir et, si possible, de vous faire bénéficier de notre expertise.

Nous espérons qu’au fil du temps, cette plateforme devienne un lieu de rencontre qui nous permettra à tous d’enrichir notre vision du développement des compétences. Nous vous remercions à l’avance de votre participation sans laquelle ce projet ne pourrait réussir.

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