Lors de différentes sessions de formation que j’anime sur la gestion des priorités, la motivation, le coaching ou  le leadership, je pose souvent aux gestionnaires participants la question suivante : « Vous arrive-t-il de répondre à des questions de vos employés, tout en sachant que s’ils avaient réfléchi ou fait des recherches, ils auraient trouvé la réponse? » La réponse est  unanime : OUI, SOUVENT! Lorsque je demande : « Vous arrive-t-il de devoir répondre à des questions de vos employés sans qu’ils n’aient aucune piste de réponse à vous proposer? » Ici aussi on me répond : OUI, SOUVENT!

Cette situation  fréquente et répétitive est devenue normale, donc acceptée par la majorité des gestionnaires. C’est là le problème, car ce n’est pas normal, loin de là. Le fait que ce soit fréquent et répandu n’en fait pas une situation acceptable.

Un gestionnaire qui tombe dans le piège de répondre à ce type de questions perd totalement le temps qu’il consacre à y répondre; c’est la première conséquence négative. Ensuite, il encourage l’employé(e) à revenir dès qu’il aura une autre question, sans avoir à réfléchir et chercher : deuxième conséquence négative. Progressivement, l’employé s’installe dans un processus de dé-responsabilisation face à une de ses responsabilités premières : réfléchir; troisième conséquence négative. Chaque fois que vous répondez à une de ces questions, vous contribuez à tuer l’initiative et la réflexion et vous installez vos employés dans un mode passif et moins contributif. Vous vous rendez complice de la situation par votre comportement. Vous croyez gagner du temps alors que vous en perdez.

D’abord recadrons la problématique à l’aide d’un principe de gestion. Le rôle d’exécutant implique non seulement d’exécuter des tâches, mais aussi de chercher des réponses aux questions qui se posent dans le cadre du travail. Chercher des réponses ne signifie pas refiler la question au gestionnaire. C’est trop facile et improductif, puisque l’employé gagne du temps aux dépens du temps du gestionnaire. Les seules questions qui devraient être soumises sont celles auxquelles on a réfléchi, on a fait des recherches et finalement on n’a rien trouvé. Ce qui devrait représenter des situations exceptionnelles. Ou alors, lorsque la réponse implique une décision relevant de l’autorité du gestionnaire.

Que faire alors? C’est simple : ne répondez pas, questionnez plutôt. Voyez la situation comme une occasion d’entreprendre une démarche de coaching avec votre (vos) employé(s). Voici quelques exemples de questions susceptibles d’être posées à vos employés.

Quelles recherches as-tu fait avant de venir me voir?

Où pourrais-tu trouver des pistes de réponses à cette question?

Que fait-on habituellement dans cette situation?

Quelles sont toutes les causes du problème? Quelles sont les alternatives?

Que suggères-tu?

Que ferais-tu si j’étais absent pour la semaine?

Bref, répondez par une question et gardez vos réponses uniquement pour les questions vraiment significatives; celles que l’employé a véritablement traitées mais sans toutefois y trouver une réponse ou sans être certain de la réponse. Ce n’est qu’à ce moment que votre réponse a une valeur ajoutée pour le développement de l’employé. En adoptant cette approche, vous bénéficierez progressivement de plus de temps et d’employés capables de réfléchir et de trouver des réponses. Des gains non négligeables.

En me rendant au travail ce matin, j’ai constaté, à un moment donné, la fougue que chacun y mettait pour se faufiler devant les autres, que ce soit en voiture, en vélo ou à pied. C’était un matin où la circulation était des plus congestionnée. La succession effrénée d’événements similaires me faisait réaliser que les gens étaient comme téléguidés vers un objectif  inconnu. J’étais comme un spectateur qui regarde une pièce de théâtre. Le stress était palpable sur les visages. La frénésie urbaine aidant, les gens ressemblaient à des marionnettes manipulées par une main invisible les faisant bouger sans cesse de plus en plus vite.

Est-ce que cette main invisible ne serait pas constituée des innombrables interactions que chacun doit subir à chaque journée à travers les situations et les personnes qu’il rencontre? Je me suis alors demandé : est-ce que les gens deviennent comme des marionnettes fébriles seulement dans la circulation ou est-ce pareil au travail? Ma mémoire a fait resurgir des images de situations vécues dernièrement dans différents milieux de travail et je me suis dit que, pour certains, ce pattern étourdissant se répète souvent au cours d’une journée.

Par exemple, qui n’a pas assisté à une réunion où on discute de sujets importants pendant que, à tout instant, certains prennent leurs courriels sur leur portable ou répondent simplement au téléphone, car c’est « important » de ne rien perdre de vue. À l’occasion, certains doivent même s’absenter pour régler des problèmes « urgents », c’est du moins ce qu’ils nous disent en s’excusant d’avoir dû quitter. Lorsqu’ils reviennent, ils ont perdu le fil des discussions et doivent assumer les conséquences des décisions qui ont été prises durant leur absence.

On demande de plus en plus aux gestionnaires d’être en « contrôle total » et de tout prendre en main pour générer l’action, même s’ils sont déjà débordés. C’est donc ainsi qu’ils doivent vivre chaque journée qui ressemble à un vrai cirque. Lorsqu’elles réussissent à sortir de leur lieu de travail, ces personnes sont donc vidées et stressées, tout en ayant eu l’impression d’avoir couru toute la journée pour éteindre des feux. Finalement, on peut résumer la situation en disant que la culture actuelle du travail demande toujours de produire plus… de résultats… avec moins… de temps, de ressources humaines, monétaires, matérielles et technologiques.

Lorsqu’on ne sait plus où donner de la tête, comme la marionnette fébrile, et qu’on a l’impression de ne plus être capable de faire correctement son travail, c’est qu’il nous faut analyser la situation pour trouver des solutions gagnantes afin de mieux gérer son temps. En effet, une saine gestion du temps et des priorités nous permet de diminuer nos rongeurs de temps et de cibler, par une analyse de nos activités, celles qui ont le plus d’impact sur nos résultats. Nous pouvons ainsi mieux planifier notre emploi du temps et mieux nous organiser pour accomplir “plus” de choses avec “moins” de temps.

On aura donc l’impression d’influencer les événements plutôt que de les subir, comme c’est le cas pour la marionnette fébrile. Ainsi, peut-être serons-nous plus patient dans la circulation lors du retour à la maison!

Dans des billets précédents (Abolir l’évaluation du rendement et Abolir l’évaluation du rendement – suite), j’ai expliqué les bases de cette approche, sans toutefois aborder les nombreux avantages qui en découlent ni les risques qui sont inhérents.

Selon le contexte économique, social, culturel et légal de l’organisation, les avantages et les risques peuvent différer.  Cependant, voici, dans ce tableau, ceux que l’on peut rencontrer le plus fréquemment.

On m’apporte souvent des objections qui sont présentées comme des désavantages. En  fait, ce n’en sont pas. Ce sont tout au plus des risques pouvant survenir si on procède de manière inadéquate.
Pour l’employé, il y a des risques de se fixer des objectifs inatteignables ou de se servir des facteurs organisationnels pour justifier un écart. Pour le gestionnaire, il y a le risque de manipuler vers un dépassement irréaliste ou de ne pas fournir l’encadrement nécessaire. Finalement, l’organisation risque de ne s’intéresser qu’aux avantages de cette approche et de négliger le support à donner aux individus. Cependant je le répète, ces risques ne se matérialisent que dans une application inadéquate de l’approche.

La gestion du rendement :  quelques conditions de réussite

Certaines tentatives d’implantation de la gestion du rendement dans des organisations se sont avérées infructueuses, parce que l’on n’a pas respecté certaines conditions nécessaires à la réussite. La première année de l’implantation est particulièrement fragile, puisque c’est à ce moment-là que les personnes concernées porteront un jugement sur le système mis en place et décideront si elles peuvent avoir confiance ou non.

Voici les principales conditions de réussite :

Conception d’un système de gestion du rendement complètement adapté à l’organisation, à sa culture, à son contexte socio-économique et à ses besoins.

Conception du système par un groupe de travail composé d’experts (ressources internes ou externes) et d’usagers tirés des différents niveaux hiérarchiques.

Mise en place d’un système de rémunération incitative visant à supporter l’implication dans certains types d’objectifs.

Support nécessaire aux gestionnaires et aux employés (formation préalable d’une durée adéquate, aide-conseil en cours de période, etc.).

Transparence.

En respectant ces quelques conditions, la gestion du rendement s’avère une stratégie de développement organisationnel très efficace.

La gestion du rendement ou gestion de la contribution n’est pas un nouveau nom pour l’évaluation du rendement. C’est un processus d’encadrement de la contribution du personnel aux objectifs du secteur et de l’organisation qui s’inscrit en parallèle d’une démarche d’amélioration continue. La contribution se traduit sous forme de résultats pré-déterminés, dont l’atteinte engage la personne et son supérieur.  Le processus est responsabilisant et axé sur la communication. La participation active de l’employé est une caractéristique inhérente du processus. Cette approche s’inscrit dans une démarche de coaching et dépasse donc de beaucoup l’évaluation du rendement annuelle.

Les étapes de la gestion du rendement sont les suivantes :

Détermination des objectifs

Les objectifs doivent d’abord être déterminés par la personne responsable de leur réalisation, puis approuvés par la personne qui la supervise. C’est donc à l’employé à initier le processus et à se responsabiliser dans le choix de ses cibles de rendement et de performance. Cette façon de faire permet à chaque employé(e) de faire l’exercice de cibler des résultats, de réfléchir à son apport actuel et futur et de déterminer lui-même (ou elle-même) sa contribution à l’organisation, pour ensuite faire une proposition concrète à son responsable.

Élaboration des plans d’actions

Le plan d’actions élaboré par l’employé doit permettre de :

1. préciser le chemin à parcourir;
2. anticiper et solutionner les difficultés potentielles;
3. situer les points de contrôle, incluant des évaluations périodiques;
4. assurer le suivi des progrès réalisés.

Le plan d’actions consiste en une séquence des principales activités devant être réalisées pour atteindre l’objectif. Un des problèmes fréquemment soulevés en évaluation du rendement, c’est l’impact qu’ont les imprévus  sur  le résultat final. Ces imprévus sont considérés, par définition, comme hors de contrôle. En gestion du rendement, ça ne doit  pas se produire, parce que l’individu doit inclure dans son plan d’actions des mécanismes de prévention qui démontrent qu’il a anticipé les difficultés potentielles et qu’il a prévu des moyens pour réaliser ses objectifs malgré tout. Cette pratique vise à éviter de laisser trop de place à des éléments qui auraient pu être encadrés, si seulement « on avait su ». Bref, il s’agit de prévenir les écarts.

Révisions périodiques

La révision périodique a pour but de comparer le progrès réalisé avec le plan d’actions approuvé par le supérieur immédiat. Elle est donc une occasion « d’agir ensemble » pour faire le point et, au besoin, ajuster les objectifs ou les plans d’actions. Bien que la révision périodique soit non-évaluative, les progrès réalisés à l’égard de chaque objectif peuvent être  pris en ligne de compte, afin de faciliter une éventuelle révision de fin d’année qui, elle, pourrait être évaluative.

Il est préférable d’effectuer une révision périodique dès qu’une étape importante a été réalisée. Les réunions de gestion habituelles peuvent être une occasion de procéder à une révision, puisque les objectifs des membres du groupe sont sûrement reliés à certains des sujets qui y sont discutés. La mécanique des révisions périodiques n’exclut pas la révision au jour le jour, c’est-à-dire au moment où se déroule une activité importante reliée aux objectifs et aux plans d’actions.

La révision sert donc à mesurer les progrès réalisés en fonction des résultats à atteindre. Elle doit tenir compte des compétences de l’individu (les connaissances, habiletés et aptitudes  inhérentes au travail). On doit aussi tenir compte des facteurs organisationnels, c’est-à-dire non-reliés à l’individu, comme les ressources disponibles, l’encadrement reçu, les changements de priorités, l’interférence, etc. qui peuvent aussi être en cause. Une fois cette analyse faite, il reste à prendre les décisions qui s’imposent pour garantir l’atteinte des objectifs.

En remplaçant l’évaluation du rendement conventionnelle par la gestion du rendement, le gestionnaire et l’employé s’inscrivent dans un processus continu qui participe au développement de l’individu, du secteur et de l’organisation, dans une démarche responsabilisante.

L’évaluation  est souvent perçue, par les évaluateurs comme par les évalués, comme un mal nécessaire plus ou moins imposé par le service des Ressources humaines. Des expressions comme « le formulaire annuel » et « la tournée du mois de mars » ou les « évaluations de cette année » démontrent que cette activité est ponctuelle et déconnectée des autres activités de gestion.

À l’heure de la fidélisation, de la mobilisation, de l’amélioration continue, de la marque employeur, de la rétention des talents, du plaisir au travail, où l’on a la chance de découvrir notre côté Tintin en plus de bénéficier de formations qui permettent d’associer  chacun de nos collègues à une ou des couleurs, afin de pouvoir composer avec nos différences individuelles, doit-on persévérer et s’entêter à évaluer le rendement?

Question pertinente.

Pour y répondre, un rappel de trois principes simples mais très importants :

Un : comme les gestionnaires ne sont pas des exécutants, la gestion des résultats passe par la gestion des personnes. Deux : gérer des personnes c’est gérer des comportements. Trois : gérer des comportements c’est stabiliser les comportements positifs et changer les comportements négatifs. Ce qui présuppose que les attentes sont claires.

Pour y arriver, il ne suffit plus de se contenter d’évaluer le rendement des individus en complétant annuellement un formulaire souvent peu inspirant. Il est plus que temps de se mettre à gérer le rendement. Il s’agit donc d’adopter une approche où chaque personne sera assurée dès le départ d’atteindre les résultats dont elle est responsable. Si chaque personne à l’intérieur de l’organisation agit en co-action avec ses collègues, ses employés, ses responsables hiérarchiques, ses partenaires et ses clients et si cette personne prend les moyens nécessaires pour réaliser sa part des objectifs organisationnels, l’effet global de cette synergie ne peut qu’être bénéfique à l’individu, tout comme à l’organisation.

En matière de rendement, la formule traditionnelle de l’évaluation est dépassée. Il est maintenant nécessaire d’intégrer en un seul programme la gestion des objectifs individuels, sectoriels et organisationnels, l’amélioration continue, la gestion participative, la responsabilisation, la formation et le développement, la préparation de la relève, l’intrapreneurship, la mobilisation, ainsi que toutes les approches poursuivant, somme toute, les mêmes objectifs. Il est temps que la direction, le gestionnaire et l’employé y trouvent : implication, communication, satisfaction au travail, perfectionnement, équité et surtout, la garantie que tout cela adviendra dans un proche avenir.

Gestionnaire et employé doivent déterminer ensemble des objectifs à atteindre, en préparer la réalisation et en mesurer régulièrement les progrès accomplis puis les résultats atteints. Une révision périodique doit permettre de se féliciter des réussites, d’identifier des correctifs aux difficultés rencontrées et de cibler de nouvelles cibles pour les mois à venir.

Bref, il est temps de dépasser la problématique de l’évaluation du rendement pour se rendre à la gestion du rendement.