La fonction de patron a changé!!! De nos jours, avant d’être un patron il faut être un coach. Ceci s’explique par une nouvelle dynamique, appelée développement des compétences, qui incite les employés à vouloir inscrire comme une de leurs priorités, une compagnie qui puisse leur offrir, en plus de la garantie salariale, un environnement permettant, par exemple, la mise à niveau et le recyclage de leurs compétences par le biais de la formation.

Compte tenu de la compétition, les individus ont aujourd’hui l’avantage de choisir leur milieu de travail. Étant donné que le salaire n’est plus le seul critère, le patron doit être en mesure de tenir le rôle de coach afin de pouvoir combler ce besoin en développement des compétences.

À cet effet, le gouvernement a compris l’importance de cet enjeu : La Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre a été modifiée le 8 juin 2007. Elle s’appelle désormais Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre ou loi sur les compétences. Les modifications apportées à la Loi sont spécifiées dans le bulletin d’information (PDF, 106 Ko).

Ceci ne veut pas dire qu’être coach se limite à offrir de la formation à ses employés. Si on regarde la définition proposée par Wikipédia : Le coaching ou mentorat est un accompagnement professionnel personnalisé permettant d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle et/ou personnelle. À travers le processus de coaching, la personne coachée approfondit ses connaissances et améliore ses performances. De ce fait, le coach doit prendre le temps d’entrer en relation avec son personnel afin de cerner les besoins nécessitant un accompagnement et un développement, puisqu’on caractérise le coaching comme un accompagnement personnalisé.

Néanmois, le coach ne doit pas perdre de vue ses objectifs organisationnels. C’est donc pour cela qu’il doit travailler sur les besoins de ses employés afin de les garder motivés et de les orienter vers l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Pour plusieurs gestionnaires, l’arrivée de l’automne marque généralement le mi-parcours ou le sprint final vers l’atteinte des objectifs annuels. Déjà plusieurs mois se sont écoulés et il y a sûrement plusieurs facteurs environnants qui ont modifié le parcours prévu. Il s’agit donc d’un moment propice pour ajuster le tir afin de faire bonne figure face au bilan annuel qui ne saura tarder.

En ajustant le tir à cette période charnière, le gestionnaire profite, d’une part, du regain d’énergie que procure souvent la période de la rentrée et, d’autre part, de la dernière impression qu’il laissera suite à son sprint final. Il s’agit d’une stratégie qui s’apparente à celle du boxeur qui donne le maximum à la fin d’un round, question de laisser une bonne impression aux juges. Bien entendu, il est difficile de camoufler les chutes au sol. Par contre, il est possible de faire oublier ou d’atténuer les quelques légers cafouillages en début de round.

Ainsi, afin de créer l’impact voulu, il importe de bien cerner les actions qui généreront des résultats marquants sur le score final. Il est donc conseillé de viser un maximum de 3 devoirs qui feront la différence.

Pour les fixer, je vous propose quelques pistes de réflexion qui permettent de cibler les zones à travailler et autour desquelles il conviendra d’élaborer un plan d’action concret, afin de réserver du temps pour les réaliser :

• Sur quel objectif ou projet dois-je mettre plus d’effort pour améliorer mes résultats finaux?
• Sur quel objectif ou projet dois-je mettre moins d’effort en regard aux résultats escomptés?
• Sur quel employé dois-je mieux doser mes efforts et ajuster mon approche afin d’optimiser sa contribution?
• Sur quel employé dois-je investir moins d’effort et de temps, puisque mes actions ont peu d’impact?
• Quelle compétence dois-je travailler avec mon personnel pour qu’il soit plus performant?
• Quel irritant doit être traité en priorité afin d’alléger le climat de travail?
• Quel aspect de l’organisation du travail doit être adressé et changé?
• Quelle méthode de travail doit être améliorée pour rendre le travail de mon secteur plus efficient?
• Quel outil ou équipement doit être amélioré afin d’augmenter la performance des employés de mon secteur?
• Quel comportement ou compétence dois-je modifier ou améliorer pour optimiser mon impact et mon leadership?
• Etc.

Bien entendu, nous pouvons y ajouter d’autres pistes de réflexion. Ce qui importe dans cet exercice, c’est de cerner les 3 éléments qui feront la différence et qui généreront des impacts positifs importants quant à l’image que laissera notre blitz final.

En me mettant à jour sur les divers blogues qui m’intéressent, et aussi grâce au Gestionnaire Borg que je tiens d’ailleurs à remercier pour son incroyable travail de vigie, je suis tombé sur un clip très intéressant traitant des impacts des incitatifs monétaires sur les performances des employés.

Cette vidéo de RSAnimate propose un point de vue fort intéressant sur la chose. Il y a de la matière pour réfléchir plusieurs gestionnaires quant aux moyens à mettre en place pour stimuler le rendement du personnel.

Malheureusement, la version n’existe qu’en anglais. Ça vaut tout de même la peine d’y jeter un œil.

En gros, ce qu’il faut retenir de ce sympathique clip c’est : si nous voulons mettre les cerveaux de notre personnel au service notre entreprise, il faudra miser sur des incitatifs autre que monétaire pour y arriver.

J’ai lu avec grand intérêt l’entrevue qu’a donnée madame Rosabeth Moss Kanter à Aude Marie Marcoux du journal Les Affaires.

Cette importante consultante et « penseure » du monde des affaires nous fait de nouveau réfléchir sur l’importance de responsabiliser son personnel et de décentraliser les pouvoirs pour créer des entreprises plus performantes. Jusque là, rien de nouveau sous le soleil, un discours bien connu et mille et une fois remâché. Ce qui m’interpelle dans ce propos, c’est pourquoi avons-nous encore besoin de le rappeler? Parce que je crois qu’il y a malheureusement encore du travail à faire sur ce sujet, particulièrement au niveau des gestionnaires.

Selon elle, le principal obstacle à l’adoption de ces principes vient du fait que les leaders dans nos entreprises « ne font pas assez confiance à leurs employés ». Il s’agit d’un point de vue que j’embrasse à 100%. Ce que je vois sur le terrain, à titre de consultant externe, m’amène à confirmer ces dires. Les gestionnaires investissent parfois beaucoup d’énergie et d’effort à vouloir contrôler les comportements déviants et à gérer les cas d’exceptions plutôt qu’à valoriser les comportements qui stimuleront la mise à profit du plein potentiel des gens.

Certains gestionnaires se font trop centralisateurs et contrôlants dans leur approche et tuent, par conséquent, l’intelligence organisationnelle. D’ailleurs, l’adhésion de certaines prémisses telles :  « Les employés n’ont pas les capacités d’atteindre les résultats ciblés sans la mise en place d’un encadrement serré », « Les délais sont trop courts pour impliquer le personnel », « Un gestionnaire va perdre sa crédibilité s’il laisse trop de place à son personnel » ou « Les gens cherchent toujours à en faire le moins possible », n’aident en rien le développement de la confiance envers les employés.

Pour être compétitif dans l’économie d’aujourd’hui, et c’est vrai depuis plusieurs années, il faut développer un sens commun chez tous les employés, en ce qui concerne les résultats à atteindre et stimuler leur sens des responsabilités face à ceux-ci. Pour y parvenir, sans négliger toutes les bonnes pratiques de gestion, il s’avère essentiel que ces derniers soient sollicités dans l’identification des problèmes, dans l’élaboration de pistes d’actions pour les résoudre et dans l’obtention d’une marge de manœuvre suffisamment importante pour pouvoir agir rapidement sur les évènements. Sans la présence de ces trois conditions, il est quasi impossible de responsabiliser le personnel, puisqu’il est maintenu dans un carcan de simple exécutant. Une situation qui limite à la fois l’utilisation de la matière grise de tous, le développement de l’intelligence organisationnelle et le niveau d’engagement des gens, en plus de rendre l’organisation peu attrayante pour la nouvelle génération qui intègre actuellement le marché de l’emploi.

Heureusement, il n’est jamais trop tard pour changer la situation. C’est ce que font certaines entreprises, entre autres, grâce à l’utilisation de nouvelles technologies et des réseaux sociaux de type facebook, twitter et cie. En effet, le développement de réseaux sociaux est devenu, pour certaines d’entre elles, un excellent moyen de responsabiliser et impliquer davantage le personnel. Alors, plutôt que d’en interdire l’utilisation, elles la banalisent afin que ces moyens servent d’outils de travail. Cela a permis de créer ce que plusieurs cherchent à faire depuis longtemps : responsabiliser davantage les employés et décentraliser les pouvoirs. Je vous suggère d’ailleurs ce lien qui fait un excellent topo sur le sujet. Ils ont opté pour la confiance plutôt que la méfiance et cela a payé. Bref, la presque totalité des employés ne veulent pas mal faire, ils veulent bien faire, du moment où on leur donne la possibilité de le faire.

Depuis quelques années, l’utilisation de modèles pour établir le profil de personnalité ne cesse de gagner en popularité dans plusieurs entreprises au Québec. Qu’il s’agisse du MBTI, de Insights, de Tintin, Milou, Haddock ou autres, leur utilisation (ou sur-utilisation) n’en finit plus de s’étendre. Je n’en peux plus!

Bien que ces outils aient une certaine pertinence, les utilisant moi-même dans le cadre de certaines interventions, leur surexploitation commence à m’exaspérer. Le problème avec ces modèles, c’est que certains les prennent pour des vérités ou d’autres se permettent de jouer aux psychologues avec ceux-ci. De là le grand danger d’accorder plus d’importance qu’il n’en devrait à ce genre de test.

J’ai baptisé ce syndrome :  « l’astrologisme ». En effet, l’exploitation que font certaines personnes de ces profils me fait penser à ceux qui croient mordicus à l’astrologie… « T’es Bélier, donc tu es de même… ». En situation d’activité sociale, ça peut aller. Par contre, en milieu organisationnel, l’opération est beaucoup plus risquée, voire problématique.

Pour moi, les modèles de personnalité aident à cerner des préférences et non des certitudes. Par exemple, je préfère dormir à droite dans un lit. Par contre, cela ne veut pas dire que je suis incapable de dormir à gauche. C’est ça une préférence, c’est une zone plus confortable qu’une autre. Dans certains cas, je perçois que les profils de personnalité sont quasiment interprétés comme des handicaps. Même si ceux qui l’utilisent nous disent qu’il faut profiter des atouts que nous procure chacun des profils, dans la réalité c’en est souvent tout autre. Des phrases telles : « C’est vrai, toi t’es analytique, ça doit être trop flyé pour toi » ou « On sait bien, tu es vert, il faut que je fasse attention aux défis que je te donne » ou « Toi mon Haddock, jamais assez vite pour toi » m’apparaissent franchement discriminantes et pas toujours représentatives de la réalité. Si c’est pour être ainsi, alors foutaise… Je n’embarque plus… « J’pu capable!!!! »

Au-delà du profil des individus, ce qui prime au travail ce sont les préoccupations de la personne au moment présent et ce, dans un contexte de travail donné. Les modèles de personnalité peuvent nous guider ou nous accompagner dans nos réflexions. Par contre, ils ne remplaceront jamais l’importance du « ici et maintenant ».

Pour bien utiliser les modèles de personnalité, il faut :

1- Prendre pour acquis que nous avons toutes les caractéristiques des différents profils de personnalité à des degrés divers.

2- Considérer que les circonstances peuvent nuancer nos comportements; l’être humain s’ajuste en fonction des besoins du « ici et maintenant ».

3- Le profil des autres personnes et les réseaux sociaux établis influencent les façons d’agir.

4- Il s’agit de préférences et non de caractéristiques ou de certitudes.

En somme, même s’ils peuvent être utiles en certaines circonstances, on ne peut pas établir que les modèles de personnalité nous permettent d’expliquer tous les agissements des gens. Ce sont des préférences et non des certitudes, cessons donc d’en abuser et utilisons-les pour ce que cela donne. C’est trop facile de donner des étiquettes à quelque chose d’aussi complexe et nuancée que la psychologie humaine.

Au XXIe siècle, le passage d’exécutant à gestionnaire se fait encore souvent avec un support et un encadrement minimal de la part de l’organisation. La personne promue se retrouve donc première sur la ligne de feu opérationnelle, en plus de devoir diriger ses anciens collègues et parfois amis.  Souvent, elle devra apprendre à exercer son nouveau rôle sur le tas. Cependant, le problème avec cette méthode essais-erreurs, c’est les erreurs. Pour chercher à se valider, l’individu aura souvent comme réflexe d’agir par imitation. Il tentera d’imiter un de ses anciens patrons ou encore un collègue gestionnaire qu’il considère compétent. Cette approche aussi comporte une limite importante. En imitant une autre personne, on reproduit non seulement ses forces, mais aussi ses lacunes. De plus, la personne arrive à imiter le comportement, mais sans toutefois comprendre ce qui le rend adéquat ni les alternatives. Un peu comme si quelqu’un cuisinait uniquement en suivant les recettes à la lettre. Le jour où il lui manquera un ingrédient, il lui sera impossible de se débrouiller.

Accéder à un poste de gestion pour la première fois constitue un changement important et parfois un choc pour certaines personne. Souvent issu du milieu et choisi pour ses compétences reliées à l’exécution, sa débrouillardise et un leadership démontré ou potentiel, le nouveau gestionnaire accède à l’exercice de l’autorité sans véritable réflexion sur le rôle et les responsabilités d’un gestionnaire. Certains sont attirés par des défis et ce qu’ils considèrent comme des privilèges accordés aux gestionnaires, sans penser au « prix à payer » pour les obtenir.

La pression est forte sur celui ou celle qui un jour occupe une fonction d’encadrement auprès de ceux qui étaient jadis ses pairs. L’exercice de l’autorité prend alors une dimension importante, particulièrement en contexte d’application des règlements et de discipline. Pas facile de rappeler à l’ordre ou de sanctionner un ancien collègue, parfois aussi un copain. Règle générale, le nouveau gestionnaire tente d’abord de raisonner les gens. Certains préfèrent fermer les yeux à l’occasion. Ils justifient leur tolérance par des principes comme « toujours donner une deuxième chance ». D’autres tombent dans l’excès contraire et, confondant autorité et autoritarisme, rabrouent vertement.

Comme formateur et consultant, j’entends beaucoup de critiques à l’égard des gestionnaires. D’abord de la part de leurs employés, mais aussi de la part des conseillers et experts de l’entreprise, incluant ceux en ressources humaines. Il semble que tout le monde autour sache ce que le gestionnaire devrait faire ou aurait dû faire. À les entendre, il n’y a que le gestionnaire qui l’ignore.

Pourtant, dans le contexte légal, social et économique actuel des entreprises, les attentes à l’égard des gestionnaires sont énormes, tant de la part de leur personnel que de la part des  supérieurs et des collègues. Les exigences sont nombreuses et les ressources souvent insuffisantes. Même ceux qui sont supportés par de la formation et du support ne sont pas à l’abri du choc, de la pression et de l’inquiétude. Lors de formations en gestion, mes collègues et moi sommes souvent  abordés à la pause par des participants désireux de s’ouvrir de leurs doutes face au poids de leurs responsabilités. Comme ils ont généralement été choisis pour leur compétence opérationnelle, ce sont, généralement,  les responsabilités reliées à la gestion des personnes qui les bousculent le plus. D’autant plus que dans ce domaine, les « recettes » infaillibles sont rares.

À mon avis, non seulement on aurait intérêt à supporter les nouveaux gestionnaires dans le développement de leurs compétences dès le début (et même avant leur nomination), mais il serait aussi avantageux de les aider à affronter le choc de la réalité lors de leur période de transition en leur offrant des mécanismes d’assistance. Ensuite, l’environnement pourrait leur laisser le temps de s’acclimater avant de les lyncher verbalement.

Qu’en est-il de l’authenticité lorsque l’on aspire à devenir leader? Est-ce une bonne chose? La question est pertinente en cette période où plusieurs politiciens et gestionnaires se cachent derrière des stratagèmes pour atteindre leurs objectifs et du même coup tenter de contrôler leur image de leader.

Malheureusement, les stratégies préconisées suscitent plus souvent qu’autrement des réticences et de l’ironie chez les personnes à influencer. Pensons à l’image que nous avons de nos politiciens. Combien de fois attendons-nous la phrase « j’ai voté pour le moins pire »? Pas très inspirant comme leader… Selon moi, nous oublions que le sens du vrai et de l’authenticité génère habituellement des sentiments favorables envers un individu. Qu’il soit gentil ou direct, percevoir que quelqu’un est authentique entraîne une forme de sympathie. Même une personne « bougonneuse » peut attirer ce capital de sympathie, du moment où nous sentons qu’elle est de bonne foi et sans mesquinerie envers les autres.

C’est exactement ce qui sert actuellement le maire de Québec, M. Régis Labaume, et qui a si bien servi le président américain, M. Barack Obama : pas de fla fla, parfois à l’encontre du protocole, mais une forte image d’authenticité qui stimule un mouvement de sympathie. Il faut quand même de l’audace pour lancer, comme le président Obama l’a fait, en plein talk show américain : «I screw up! (je me suis planté) » après seulement quelques semaines à titre de Président américain. Le résultat de cette affirmation : un vent de fraîcheur… Même chose du côté de M. Labaume qui ne « s’enfarge » pas dans le protocole, entraînant ainsi une forme de « Labaumanie » enviée par plusieurs montréalais. Bien entendu, ce sentiment de sympathie ne signifie pas que nous sommes automatiquement en accord avec ledit individu. Par contre, nous ne pouvons négliger le fait que cette authenticité ne laisse personne indifférent. Personnellement, je crois que Stéphane Dion aurait eu une meilleure image, au-delà des idéologies respectives, s’il avait dit : « C’est vrai que je suis plate, que je suis « strait » et pas toujours souriant. Par contre, je suis structuré et réfléchi, donc on peut compter sur mon jugement ». Mais non, les faiseurs d’image ont tenté de le rendre sympathique, chaleureux… et même drôle (visionnez l’entrevue de M. Dion où il raconte la blague du « chien Paf » aux Francs Tireurs… tellement pathétique que c’est drôle) avec les résultats que l’on connaît.

Le leadership est une question d’émotivité, et l’authenticité est le meilleur moyen de la susciter. Bien entendu, l’authenticité ne remplacera jamais la compétence qui sera toujours bonne première. Par contre, une personne compétente ne pourra jamais espérer à un leadership fort et rayonnant sans cette portion d’authenticité.