Pour plusieurs gestionnaires, l’arrivée de l’automne marque généralement le mi-parcours ou le sprint final vers l’atteinte des objectifs annuels. Déjà plusieurs mois se sont écoulés et il y a sûrement plusieurs facteurs environnants qui ont modifié le parcours prévu. Il s’agit donc d’un moment propice pour ajuster le tir afin de faire bonne figure face au bilan annuel qui ne saura tarder.

En ajustant le tir à cette période charnière, le gestionnaire profite, d’une part, du regain d’énergie que procure souvent la période de la rentrée et, d’autre part, de la dernière impression qu’il laissera suite à son sprint final. Il s’agit d’une stratégie qui s’apparente à celle du boxeur qui donne le maximum à la fin d’un round, question de laisser une bonne impression aux juges. Bien entendu, il est difficile de camoufler les chutes au sol. Par contre, il est possible de faire oublier ou d’atténuer les quelques légers cafouillages en début de round.

Ainsi, afin de créer l’impact voulu, il importe de bien cerner les actions qui généreront des résultats marquants sur le score final. Il est donc conseillé de viser un maximum de 3 devoirs qui feront la différence.

Pour les fixer, je vous propose quelques pistes de réflexion qui permettent de cibler les zones à travailler et autour desquelles il conviendra d’élaborer un plan d’action concret, afin de réserver du temps pour les réaliser :

• Sur quel objectif ou projet dois-je mettre plus d’effort pour améliorer mes résultats finaux?
• Sur quel objectif ou projet dois-je mettre moins d’effort en regard aux résultats escomptés?
• Sur quel employé dois-je mieux doser mes efforts et ajuster mon approche afin d’optimiser sa contribution?
• Sur quel employé dois-je investir moins d’effort et de temps, puisque mes actions ont peu d’impact?
• Quelle compétence dois-je travailler avec mon personnel pour qu’il soit plus performant?
• Quel irritant doit être traité en priorité afin d’alléger le climat de travail?
• Quel aspect de l’organisation du travail doit être adressé et changé?
• Quelle méthode de travail doit être améliorée pour rendre le travail de mon secteur plus efficient?
• Quel outil ou équipement doit être amélioré afin d’augmenter la performance des employés de mon secteur?
• Quel comportement ou compétence dois-je modifier ou améliorer pour optimiser mon impact et mon leadership?
• Etc.

Bien entendu, nous pouvons y ajouter d’autres pistes de réflexion. Ce qui importe dans cet exercice, c’est de cerner les 3 éléments qui feront la différence et qui généreront des impacts positifs importants quant à l’image que laissera notre blitz final.

En me mettant à jour sur les divers blogues qui m’intéressent, et aussi grâce au Gestionnaire Borg que je tiens d’ailleurs à remercier pour son incroyable travail de vigie, je suis tombé sur un clip très intéressant traitant des impacts des incitatifs monétaires sur les performances des employés.

Cette vidéo de RSAnimate propose un point de vue fort intéressant sur la chose. Il y a de la matière pour réfléchir plusieurs gestionnaires quant aux moyens à mettre en place pour stimuler le rendement du personnel.

Malheureusement, la version n’existe qu’en anglais. Ça vaut tout de même la peine d’y jeter un œil.

En gros, ce qu’il faut retenir de ce sympathique clip c’est : si nous voulons mettre les cerveaux de notre personnel au service notre entreprise, il faudra miser sur des incitatifs autre que monétaire pour y arriver.

Le 27 mai dernier était la dernière journée de formation pour un groupe de gestionnaires provenant de différentes organisations, qui s’étaient donné un premier rendez-vous le 2 février 2010, afin de participer à l’édition 55 du Programme public de Développement des Gestionnaires Leaders. Quatre mois plus tard, c’est avec grande fierté que les 10 participants de cette cohorte ont manifesté leur satisfaction à l’égard des résultats obtenus.

« Je suis arrivé à la formation avec mon coffre à outils personnel et j’en ressors avec un coffre maintenant rempli à craquer. »

« Programme complet en management. Méthodologie favorisant l’apprentissage avec une dynamique interactive. »

« Meilleure formation que j’ai eue la chance de connaître. »

« Le fait d’échanger avec mon supérieur immédiat sur le cours est à mon sens un excellent complément dans l’approche. »

« Cette formation a donné une meilleure structure à mes journées de travail. »

« Je repars avec beaucoup d’outils et aussi une assurance en mes capacités de gestion. »

Autant de commentaires favorables et positifs qui mettent en lumière la portée de ce programme ainsi que la pertinence d’offrir un produit répondant aux besoins des gestionnaires leaders de nos organisations.

Ces dix gestionnaires ont eu l’occasion, tout au long du programme, de partager leurs expériences, leurs difficultés, leurs succès, leurs découvertes, leurs applications, leurs résultats, leurs réflexions sur des sujets tels que leur rôle et responsabilités de gestion, leurs objectifs organisationnels et priorités, la communication et le coaching, la motivation et leur influence auprès de leurs équipes respectives, ainsi que la résolution de problèmes et la gestion du changement. Tous unanimement reconnaissent avoir apprécié l’expérience, la dynamique du groupe ainsi que la complicité développée entre eux tout au long des douze journées de formation. Ils reconnaissent tous également être devenus de meilleurs gestionnaires aujourd’hui.

Ce programme, qui a vu le jour il y a une trentaine d’années, a évolué au fil du temps, tel le bon vin, en s’améliorant et se bonifiant. Répondant aux besoins actuels des gestionnaires leaders, ce programme comporte 5 blocs thématiques subdivisés en 12 modules de formation d’une journée. Privilégiant la méthodologie FormACTION, les gestionnaires doivent, au terme de chacune des journées de formation, produire un plan d’actions qu’ils doivent par la suite, valider avec leur supérieur immédiat avant de le réaliser dans le cadre de leur travail. Cette approche, qui permet le transfert rapide des apprentissages en milieu de travail, garantit à coup sûr l’atteinte des résultats visés.

Offert 2 fois par année en session publique à Montréal et à Québec, ce Programme de Développement des Gestionnaires Leaders est également disponible en entreprise. D’ailleurs,  plusieurs organisations privilégient actuellement cette approche avec nous, selon le rythme qui répond le mieux à leurs besoins.

Programme intense et exigeant en temps et énergie pour les participants, ainsi que pour les supérieurs immédiats qui s’impliquent dans la démarche, il a le mérite de laisser d’importantes retombées autant pour les gestionnaires que pour l’organisation. En effet, l’application des acquis de formation dans l’ACTION, immédiatement au retour dans son milieu de travail, permet au gestionnaire participant de bien saisir son rôle de personne clé au sein de son organisation, de consolider son leadership de compétence et de réaliser plus d’un plan d’actions permettant d’accroître la productivité de son secteur ou service. Pour l’organisation, ce programme lui permet d’obtenir un retour mesurable sur son investissement en formation et ce, par les gains d’efficacité et d’efficience obtenus par son gestionnaire, en plus de mesurer sa détermination et son engagement à passer à l’action afin de contribuer à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Voilà donc un programme porteur au levier durable, qui n’a aucun risque de faire honte à mon collègue Richard, (voir Blogue: Formation quand tu me fais honte)…

Au plaisir de vous retrouver fort nombreux pour l’édition 56, débutant à Montréal le 21 septembre et à Québec le 28 septembre prochain.

J’ai lu avec grand intérêt l’entrevue qu’a donnée madame Rosabeth Moss Kanter à Aude Marie Marcoux du journal Les Affaires.

Cette importante consultante et « penseure » du monde des affaires nous fait de nouveau réfléchir sur l’importance de responsabiliser son personnel et de décentraliser les pouvoirs pour créer des entreprises plus performantes. Jusque là, rien de nouveau sous le soleil, un discours bien connu et mille et une fois remâché. Ce qui m’interpelle dans ce propos, c’est pourquoi avons-nous encore besoin de le rappeler? Parce que je crois qu’il y a malheureusement encore du travail à faire sur ce sujet, particulièrement au niveau des gestionnaires.

Selon elle, le principal obstacle à l’adoption de ces principes vient du fait que les leaders dans nos entreprises « ne font pas assez confiance à leurs employés ». Il s’agit d’un point de vue que j’embrasse à 100%. Ce que je vois sur le terrain, à titre de consultant externe, m’amène à confirmer ces dires. Les gestionnaires investissent parfois beaucoup d’énergie et d’effort à vouloir contrôler les comportements déviants et à gérer les cas d’exceptions plutôt qu’à valoriser les comportements qui stimuleront la mise à profit du plein potentiel des gens.

Certains gestionnaires se font trop centralisateurs et contrôlants dans leur approche et tuent, par conséquent, l’intelligence organisationnelle. D’ailleurs, l’adhésion de certaines prémisses telles :  « Les employés n’ont pas les capacités d’atteindre les résultats ciblés sans la mise en place d’un encadrement serré », « Les délais sont trop courts pour impliquer le personnel », « Un gestionnaire va perdre sa crédibilité s’il laisse trop de place à son personnel » ou « Les gens cherchent toujours à en faire le moins possible », n’aident en rien le développement de la confiance envers les employés.

Pour être compétitif dans l’économie d’aujourd’hui, et c’est vrai depuis plusieurs années, il faut développer un sens commun chez tous les employés, en ce qui concerne les résultats à atteindre et stimuler leur sens des responsabilités face à ceux-ci. Pour y parvenir, sans négliger toutes les bonnes pratiques de gestion, il s’avère essentiel que ces derniers soient sollicités dans l’identification des problèmes, dans l’élaboration de pistes d’actions pour les résoudre et dans l’obtention d’une marge de manœuvre suffisamment importante pour pouvoir agir rapidement sur les évènements. Sans la présence de ces trois conditions, il est quasi impossible de responsabiliser le personnel, puisqu’il est maintenu dans un carcan de simple exécutant. Une situation qui limite à la fois l’utilisation de la matière grise de tous, le développement de l’intelligence organisationnelle et le niveau d’engagement des gens, en plus de rendre l’organisation peu attrayante pour la nouvelle génération qui intègre actuellement le marché de l’emploi.

Heureusement, il n’est jamais trop tard pour changer la situation. C’est ce que font certaines entreprises, entre autres, grâce à l’utilisation de nouvelles technologies et des réseaux sociaux de type facebook, twitter et cie. En effet, le développement de réseaux sociaux est devenu, pour certaines d’entre elles, un excellent moyen de responsabiliser et impliquer davantage le personnel. Alors, plutôt que d’en interdire l’utilisation, elles la banalisent afin que ces moyens servent d’outils de travail. Cela a permis de créer ce que plusieurs cherchent à faire depuis longtemps : responsabiliser davantage les employés et décentraliser les pouvoirs. Je vous suggère d’ailleurs ce lien qui fait un excellent topo sur le sujet. Ils ont opté pour la confiance plutôt que la méfiance et cela a payé. Bref, la presque totalité des employés ne veulent pas mal faire, ils veulent bien faire, du moment où on leur donne la possibilité de le faire.

Avez-vous déjà tenté de réaliser un casse-tête de 500 morceaux dans le même délai qu’il vous aurait pris pour un casse-tête de 100 morceaux ?

Obtenir la vision globale

Voilà un peu l’image du quotidien de plusieurs de nos employés et gestionnaires de premier niveau en ces temps de restructuration et de redistribution des tâches. Le défi est de taille et qui plus est, certains doivent se débrouiller avec une photo plutôt floue de l’image attendue et imprimée sur la boîte. Deviner si des morceaux de couleur bleue représentent un ciel d’été, une mer des Caraïbes ou un Grand Schtroumpf peut être agréable un samedi après-midi pluvieux, mais lorsque la satisfaction d’un client repose sur la remise d’un produit ou la livraison d’un service dans un délai prescrit, et qu’on ne s’y retrouve plus dans nos couleurs, le plaisir, voire la motivation au travail s’en trouve diminuée, laissant plutôt place au stress et au découragement.

Gérer de nouvelles responsabilités ainsi que des tâches additionnelles selon la saveur de la journée, ou sans objectif ni orientation bien définie, devient donc un exercice d’improvisation, où les probabilités d’atteindre la réelle cible du premier coup sont relativement faibles et où l’établissement des « bonnes » priorités relève plus du résultat de notre intuition. Il en va donc de l’intérêt de l’organisation, au travers ses dirigeants, de bien guider et « coacher » ses employés et gestionnaires, en leur précisant les grands axes et priorités de gestion. Un attendu clair des comportements recherchés ainsi que du rôle à jouer ne peut qu’orienter plus efficacement l’action, faciliter le travail de tous et chacun et du même coup, mobiliser l’équipe.

Bien que cette première étape soit déterminante pour le gestionnaire quant au sens que prendront ses actions et décisions quotidiennes, la vision et compréhension de l’image finale attendue ne garantissent pas nécessairement la réalisation à temps du casse-tête.

Agir sur mon environnement

Dans un deuxième temps, avant de passer à l’attaque, il importe pour le gestionnaire responsable du résultat à atteindre, de bien connaître son environnement afin d’être en mesure d’agir sur celui-ci et tenter d’atténuer, voire éliminer ses sources potentielles et réelles de dérangements dans la réalisation de son plan de match, surtout si la dimension temps est présente.

Le voisin qui se pointe à la maison sans avertissement pour emprunter un outil, le téléphone de la belle-soeur qui désire s’informer de notre quotidien, le téléviseur que nous maintenons en fonction afin de ne rien manquer des résultats sportifs sont autant d’obstacles nuisant à l’atteinte de notre objectif de terminer notre casse-tête avant l’heure préalablement fixée.

Qu’en est-il des collègues de travail qui se pointent à l’improviste dans le cadre de porte de notre bureau pour discuter de sujets d’actualité, des courriels et téléphones auxquels nous nous obligeons à répondre, arrêtant du même coup la réalisation d’une tâche importante et prioritaire, des fausses urgences qui nous amènent à tout laisser ce qui est en cours au profit d’une banalité, des réunions improvisées sans ordre du jour dont le déroulement ressemble plus à une séance de l’assemblée nationale qu’à une activité de communication productive et motivante ?

Sommes-nous prêts à devoir composer avec la conséquence de reporter l’échéance d’un projet ou d’avoir à renégocier celle-ci avec notre mandataire au nom des minutes perdues en raison principalement de notre laxisme ?

Plusieurs de ces situations demeurent sous notre contrôle et en ces jours où nous disposons d’un temps restreint pour livrer la marchandise, il en va de notre responsabilité d’agir sur nos « rongeurs de temps » et de trouver des façons de récupérer les minutes qui nous seront nécessaires dans l’atteinte des objectifs fixés.

En conclusion

En résumé, l’image de la cible à atteindre doit être clairement définie afin de nous permettre d’établir les priorités et favoriser une meilleure prise de décisions. La reconnaissance des sources de dérangements qui nous guettent ainsi que la mise en application d’actions concrètes pour les éliminer, tel que nous le faisons admirablement bien la journée précédant notre départ pour une semaine de vacances bien méritée (n’est-ce pas, probablement, une de nos journées les plus efficaces, où nous sommes les plus actifs sur nos obstacles?) est l’autre aspect à considérer dans notre quête de ressortir pleinement satisfaits de notre journée de travail en ayant le sentiment du devoir accompli.

En combinant ces deux conditions, nul doute que nous maximiserons nos chances de compléter notre casse-tête avant la fin de la journée, nous permettant ainsi d’apprécier l’image de la Schtroumpfette sauvée par « Super Schtroumpf ».