L’écoute active, on en entend parler, mais qui la pratique vraiment? Toutes nos activités quotidiennes se passent très vite et nous sommes constamment bombardés d’informations par téléphone, par courriel, par les médias et lors de nos communications interpersonnelles. Cet environnement étourdissant nous pousse à tout traiter avec rapidité et souvent en surface, surtout nos communications. Cette problématique a des conséquences importantes dans le fonctionnement des équipes et cause, d’une part des problèmes de performance et, d’autre part des insatisfactions importantes de la part des individus. Une des causes de ce problème est que nous ne pratiquons pas l’écoute active. Il est difficile de répondre aux besoins d’un employé, d’un confrère, d’une conjointe ou de son enfant si on n’essaie pas vraiment de l’écouter. Rappelons-nous donc les rudiments de l’écoute active.

L’écoute active vise deux objectifs : chercher activement à comprendre et démontrer à l’autre que l’on comprend. Pour y arriver, on n’a qu’à effectuer les étapes suivantes:

1.      Être attentif:

Dans un premier temps, arrêter ce qu’on fait et démontrer son attention en regardant l’autre  dans les yeux. Être ouvert d’esprit afin d’être plus réceptif aux nouvelles idées, perspectives et possibilités. Établir un climat confortable et laisser à l’autre le temps nécessaire pour s’exprimer. Écouter ses propos sans interrompre et sans porter de jugement. C’est à cette étape qu’il faut chercher ce qui se cache derrière les mots: les sen­sations, les perceptions, les idées, les émotions, les intentions.

2. Assurer sa compréhension

Refléter l’information et les émotions de l’autre personne en utilisant les outils suivants:  questions,  reformulations, résumés et  reflets de sentiments. Cette étape peut nécessiter plus d’une ronde d’éclaircissements; il faut chercher à aller au fond des choses pour bien comprendre la position de l’autre personne.

3. Confirmer

Confirmer sa compréhension en résumant les thèmes-clés. Ceci permet à l’autre de voir qu’on a bien saisi le sens de ses propos. Demander à la personne de faire de même.

Ainsi, en seulement 3 étapes bien simples, il est permis de bien comprendre l’idée exprimée par une autre personne. Pour qu’une discussion donne de bons résultats, il faut aussi s’assurer que l’autre pratique aussi l’écoute active.

Alors, Bonnes Communications!

La fin de semaine dernière, une amie me racontait que sa gestionnaire ne savait plus quoi faire avec deux de ses employés. En effet, les deux employés en question sont en couple et travaillent dans le même milieu sous la responsabilité d’une gestionnaire unique. En soit, ce n’est pas problématique. Par contre, le couple va mal depuis plusieurs mois et ça complique le fonctionnement dans l’environnement de travail. La gestionnaire ne sait pas quoi faire. Elle se dit qu’elle ne devrait pas intervenir puisqu’il s’agit de problèmes personnels. Sur ce point, elle a raison. Par contre, vu ce prétexte, elle ne pense pas qu’elle doive intervenir et c’est là qu’elle se trompe.

Pour tout gestionnaire, il n’est pas toujours facile de juger le moment opportun où il doit agir, surtout dans les cas difficiles avec les employés. Dans un premier temps, il ne faut pas faire l’erreur de s’attarder et de tenter de régler leurs problèmes personnels, ils n’appartiennent pas au gestionnaire mais bel et bien à l’employé. Cela fait partie de la zone intime et l’employeur n’a souvent ni l’autorité, ne serait-ce que morale, ni la compétence pour traiter ce genre de problématique. S’il le fait, et il peut le faire, c’est à titre personnel et non sous l’égide de sa responsabilité de gestion. Dans le cas où il serait interpellé à ce sujet, il a intérêt à référer à un programme d’aide aux employés ou à une ressource compétente en la matière.

Dans un second temps, le gestionnaire doit tout de même évaluer s’il doit intervenir. Pour ce faire, il doit analyser les conséquences que ces problèmes personnels engendrent sur le climat de travail, le fonctionnement de l’équipe, les résultats à atteindre, la qualité du travail, le respect des politiques, procédures et règles en place, la qualité de service offert aux clients (internes et externes), l’image de l’entreprise, etc. S’il est possible d’identifier et de nommer des effets sur l’un ou plusieurs de ces aspects, le gestionnaire est justifié et légitimé d’intervenir.

Dans un dernier temps, s’il procède à une intervention, considérant l’importance des impacts des problèmes personnels sur le milieu de travail, elle devra être basée sur le développement d’un plan d’actions visant à éliminer ceux-ci et non à régler le problème personnel. Il est possible que l’employé identifie des pistes d’actions plus personnelles pour solutionner la situation, toutefois celles-ci seront de son ressort et non celui de l’organisation. Elle pourra toutefois le guider dans cette optique.

Prenons l’exemple du début afin d’illustrer mon point. Les impacts identifiés sont : pertes de temps pour régler des problèmes personnels en milieu de travail, humeur maussade où les collègues ne savent pas trop comment réagir, difficulté de communiquer lors des réunions afin d’éviter que le couple ne se mette en situation de confrontation lorsque leurs points de vues sont divergents, beaucoup de commérage et de pression sur la gestionnaire pour qu’elle mette fin à la situation où la plupart subissent les malaises. Dans un tel cas, je recommanderais à la gestionnaire, sans entrer dans tous les détails de l’intervention, de rencontrer les personnes en question afin d’établir avec elles les actions à mettre en place afin d’éliminer les effets énumérés précédemment. Les actions doivent être identifiées par les personnes impliquées et entérinées par la gestionnaire. Des séances de suivi doivent ensuite être mises en place afin de mesurer les résultats obtenus suite à ces actions. Si aucun changement n’est observé, la gestionnaire pourrait poursuivre son intervention par des méthodes graduellement plus serrées.

Je rencontre parfois des gestionnaires ou des conseillers en ressources humaines ayant comme défi la consolidation d’équipes difficiles. La plupart du temps, ces derniers ne savent pas par quel bout commencer et font souvent la même erreur : demander aux membres de l’équipe ce qui ne fonctionne pas. Généralement, lorsque nous consolidons une équipe difficile sur cet angle, nous n’obtenons rien de mieux qu’une liste d’épicerie. De plus, cette liste d’épicerie ne fait malheureusement que peu appel à leur implication dans l’amélioration de la qualité de vie du groupe. Tout est mis entre les mains de la gestion et de l’organisation. Les chances de créer des déceptions sont donc très grandes.

Afin d’éviter ce phénomène, je vous propose quelques étapes qui permettront à ceux qui s’aventurent dans ce type d’exercice d’intervenir de manière constructive et productive :

1. Définir avec le groupe donné les qualités d’une équipe idéale, en explorant divers angles : qualité du travail, répartition des efforts, organisation, leadership, relations interpersonnelles, vie sociale, résultats, communications, etc.

2. Une fois définies, demander un engagement formel, de chacun des membres du groupe, à vouloir travailler et s’investir à construire cette équipe idéale. Personne n’est contre la vertu, les gens ont donc tendance à dire « OUI ».

3. Les engagements obtenus, les membres de l’équipe doivent faire ensuite l’analyse de ce qui doit être amélioré pour réussir à devenir cette équipe idéale. Les gens entrent donc dans une phase d’analyse critique.

4. À partir de cette analyse critique, le groupe doit déterminer de 3 à 5 choses qu’ils veulent améliorer en priorité. Une fois les éléments identifiés, nous sollicitons à nouveau l’engagement formel de chacun des membres à vouloir travailler et s’investir à améliorer ces aspects.

5. Pour travailler sur les points à améliorer, nous nous concentrons, dans un premier temps, sur ce que chacun des équipiers doit faire pour y arriver. Généralement, cela doit se terminer par une forme de code de conduite que chacun devra respecter par l’obtention, entre autres, de leur engagement formel à mettre en application ce code de conduite.

6. Afin de compléter les pistes d’amélioration, nous demandons ensuite au groupe d’identifier les actions que l’organisation et le gestionnaire de l’équipe devraient poser pour soutenir l’équipe dans sa volonté d’améliorer les choses. À partir des éléments qui seront soumis, le gestionnaire devra proposer un plan d’actions, dans les 2 à 3 semaines suivant la rencontre, afin d’expliquer ce qui sera fait, avec échéancier, et ce qui ne pourra pas être fait, avec des explications formelles.

Une fois l’exercice fait, le gestionnaire et l’organisation réalisent les actions sur lesquelles ils se sont compromis et interviennent dès qu’un membre de l’équipe ne respecte pas le code de conduite. Au départ, ce sera de façon informelle, et si les comportements problématiques persistent, il faudra opter pour la voix disciplinaire.

Parfois, nous devons faire l’exercice en deux phases : des rencontres individuelles qui comportent les 4 premiers points, et ensuite la rencontre de groupe où les 6 étapes seront à l’ordre du jour. Les rencontres individuelles durent généralement de 1 à 2 heures et la rencontre de groupe, de 5 à 7 heures. Il existe aussi d’autres méthodes comme celle de l’enquête feedback qui est plus pointue et généralement mieux administrée lorsque l’intervenant provient de l’extérieur.

Maintenant, pour vraiment réussir notre intervention, il ne faut pas mettre tout le poids sur l’activité de consolidation. Parfois, il faut aussi initier des interventions en gestion de conflits interpersonnels et/ou en gestion d’employés difficiles.

Bien entendu, il m’est difficile de vous donner des réponses stratégiques plus précises, puisque chaque cas est unique et nécessite des ajustements en fonction des contraintes particulières du groupe. Une chose est sûre, peu importe la situation de l’équipe difficile à consolider, ces principes de base seront toujours présents. N’hésitez pas à me contacter pour me soumettre vos questions ou vos préoccupations à ce niveau et il me fera plaisir de vous guider au meilleur de mes compétences. Sur ce, joyeux temps des Fêtes à tous.

La lecture d’un article dans la dernière parution de la revue l’Actualité et intitulé “Votre emploi vous rend-il malade?” m’a rappelé comment ce sujet tabou est mis de côté dans le milieu du travail. Cet article nous annonce que le Québec cumule 40 ans de retard dans la gestion de la prévention de la maladie mentale dans les organisations, ce qui fait que le stress psychologique est devenu la première source de maladie et d’absentéisme au travail. Imaginez quels en sont les impacts: pertes de productivité (non mesurées), indemnisations de 600 millions de dollars en 2007 au Québec pour “Invalidité longue durée”, versement de 12 millions de dollars de la CSST en 2005, sans parler de la conséquence la plus importante qui est la maladie et le désespoir que vivent les employés et leurs proches durant toute la durée de la maladie.

Dans le milieu de travail, combien de fois par semaine ou par mois les gestionnaires se penchent-ils sur la prévention de la santé mentale de leurs employés? Sans en parler ouvertement, chacun rejette la responsabilité sur l’autre: les gestionnaires d’opérations pensent que c’est aux RH de s’en occuper; les gens de RH pensent qu’ils ont fait le travail parce qu’ils ont négocié ce qu’il faut dans un Programme d’aide aux employés (PAE) et que c’est aux gestionnaires d’opérations de les y référer; les gestionnaires en général, qui sont déjà débordés par les objectifs à atteindre, pensent que ce n’est pas une priorité, car ils ne reçoivent pas de message clair en ce sens, de la part de la direction. Alors, c’est à qui de s’occuper de la prévention de la maladie mentale?

Je crois que chaque gestionnaire, à son niveau, est responsable de réaliser des activités spécifiques et  d’avoir un mode de gestion qui prévienne la maladie mentale. C’est une responsabilité collective. Dans le même article de l’Actualité, on fait référence à des études qui démontrent que “Les principaux ennemis de la santé au travail sont: une charge de travail trop grande ou trop complexe; manque de reconnaissance, de transparence et d’autonomie décisionnelle; mauvaise ambiance de travail et relations conflictuelles avec les collègues et les supérieurs; gestion inéquitable; difficulté de conciliation entre le travail et la vie personnelle.”

Or chaque gestionnaire peut faire toute la différence dans son équipe, car sa manière de gérer a un impact direct sur la plupart des causes citées ci-haut. D’ailleurs, ne fait-il pas partie de ses responsabilités que la planification et l’organisation du travail permettent une charge de travail réaliste et réalisable? Ne fait-il pas partie de son travail de témoigner de la reconnaissance et de faire preuve de transparence auprès de ses employés? Ne fait-il pas partie de son travail de “Faire faire” et de laisser une certaine autonomie à ses subalternes? Et il en est de même pour la gestion du climat de travail et la gestion équitable.

Si on veut avoir des résultats concrets dans ce domaine, il faut que chaque gestionnaire prenne les choses en mains et décide de sa manière d’appliquer les saines pratiques de gestion pour prévenir le stress et la maladie mentale dans son département, sans attendre que la direction vienne instaurer un lourd programme… un de ces jours. Ainsi il contribuera au bien-être de ses employés et son équipe aura un faible taux d’absentéisme, un niveau de motivation plus élevé et une performance accrue.

C’est donc à chaque gestionnaire de faire sa part. Cela me rappelle une parole célèbre de JFK: “Ne te demande pas ce que l’État peut faire pour toi, mais demande-toi plutôt ce que tu peux faire pour l’état”.

J’ai lu avec grand intérêt l’entrevue qu’a donnée madame Rosabeth Moss Kanter à Aude Marie Marcoux du journal Les Affaires.

Cette importante consultante et « penseure » du monde des affaires nous fait de nouveau réfléchir sur l’importance de responsabiliser son personnel et de décentraliser les pouvoirs pour créer des entreprises plus performantes. Jusque là, rien de nouveau sous le soleil, un discours bien connu et mille et une fois remâché. Ce qui m’interpelle dans ce propos, c’est pourquoi avons-nous encore besoin de le rappeler? Parce que je crois qu’il y a malheureusement encore du travail à faire sur ce sujet, particulièrement au niveau des gestionnaires.

Selon elle, le principal obstacle à l’adoption de ces principes vient du fait que les leaders dans nos entreprises « ne font pas assez confiance à leurs employés ». Il s’agit d’un point de vue que j’embrasse à 100%. Ce que je vois sur le terrain, à titre de consultant externe, m’amène à confirmer ces dires. Les gestionnaires investissent parfois beaucoup d’énergie et d’effort à vouloir contrôler les comportements déviants et à gérer les cas d’exceptions plutôt qu’à valoriser les comportements qui stimuleront la mise à profit du plein potentiel des gens.

Certains gestionnaires se font trop centralisateurs et contrôlants dans leur approche et tuent, par conséquent, l’intelligence organisationnelle. D’ailleurs, l’adhésion de certaines prémisses telles :  « Les employés n’ont pas les capacités d’atteindre les résultats ciblés sans la mise en place d’un encadrement serré », « Les délais sont trop courts pour impliquer le personnel », « Un gestionnaire va perdre sa crédibilité s’il laisse trop de place à son personnel » ou « Les gens cherchent toujours à en faire le moins possible », n’aident en rien le développement de la confiance envers les employés.

Pour être compétitif dans l’économie d’aujourd’hui, et c’est vrai depuis plusieurs années, il faut développer un sens commun chez tous les employés, en ce qui concerne les résultats à atteindre et stimuler leur sens des responsabilités face à ceux-ci. Pour y parvenir, sans négliger toutes les bonnes pratiques de gestion, il s’avère essentiel que ces derniers soient sollicités dans l’identification des problèmes, dans l’élaboration de pistes d’actions pour les résoudre et dans l’obtention d’une marge de manœuvre suffisamment importante pour pouvoir agir rapidement sur les évènements. Sans la présence de ces trois conditions, il est quasi impossible de responsabiliser le personnel, puisqu’il est maintenu dans un carcan de simple exécutant. Une situation qui limite à la fois l’utilisation de la matière grise de tous, le développement de l’intelligence organisationnelle et le niveau d’engagement des gens, en plus de rendre l’organisation peu attrayante pour la nouvelle génération qui intègre actuellement le marché de l’emploi.

Heureusement, il n’est jamais trop tard pour changer la situation. C’est ce que font certaines entreprises, entre autres, grâce à l’utilisation de nouvelles technologies et des réseaux sociaux de type facebook, twitter et cie. En effet, le développement de réseaux sociaux est devenu, pour certaines d’entre elles, un excellent moyen de responsabiliser et impliquer davantage le personnel. Alors, plutôt que d’en interdire l’utilisation, elles la banalisent afin que ces moyens servent d’outils de travail. Cela a permis de créer ce que plusieurs cherchent à faire depuis longtemps : responsabiliser davantage les employés et décentraliser les pouvoirs. Je vous suggère d’ailleurs ce lien qui fait un excellent topo sur le sujet. Ils ont opté pour la confiance plutôt que la méfiance et cela a payé. Bref, la presque totalité des employés ne veulent pas mal faire, ils veulent bien faire, du moment où on leur donne la possibilité de le faire.

Qu’en est-il de l’authenticité lorsque l’on aspire à devenir leader? Est-ce une bonne chose? La question est pertinente en cette période où plusieurs politiciens et gestionnaires se cachent derrière des stratagèmes pour atteindre leurs objectifs et du même coup tenter de contrôler leur image de leader.

Malheureusement, les stratégies préconisées suscitent plus souvent qu’autrement des réticences et de l’ironie chez les personnes à influencer. Pensons à l’image que nous avons de nos politiciens. Combien de fois attendons-nous la phrase « j’ai voté pour le moins pire »? Pas très inspirant comme leader… Selon moi, nous oublions que le sens du vrai et de l’authenticité génère habituellement des sentiments favorables envers un individu. Qu’il soit gentil ou direct, percevoir que quelqu’un est authentique entraîne une forme de sympathie. Même une personne « bougonneuse » peut attirer ce capital de sympathie, du moment où nous sentons qu’elle est de bonne foi et sans mesquinerie envers les autres.

C’est exactement ce qui sert actuellement le maire de Québec, M. Régis Labaume, et qui a si bien servi le président américain, M. Barack Obama : pas de fla fla, parfois à l’encontre du protocole, mais une forte image d’authenticité qui stimule un mouvement de sympathie. Il faut quand même de l’audace pour lancer, comme le président Obama l’a fait, en plein talk show américain : «I screw up! (je me suis planté) » après seulement quelques semaines à titre de Président américain. Le résultat de cette affirmation : un vent de fraîcheur… Même chose du côté de M. Labaume qui ne « s’enfarge » pas dans le protocole, entraînant ainsi une forme de « Labaumanie » enviée par plusieurs montréalais. Bien entendu, ce sentiment de sympathie ne signifie pas que nous sommes automatiquement en accord avec ledit individu. Par contre, nous ne pouvons négliger le fait que cette authenticité ne laisse personne indifférent. Personnellement, je crois que Stéphane Dion aurait eu une meilleure image, au-delà des idéologies respectives, s’il avait dit : « C’est vrai que je suis plate, que je suis « strait » et pas toujours souriant. Par contre, je suis structuré et réfléchi, donc on peut compter sur mon jugement ». Mais non, les faiseurs d’image ont tenté de le rendre sympathique, chaleureux… et même drôle (visionnez l’entrevue de M. Dion où il raconte la blague du « chien Paf » aux Francs Tireurs… tellement pathétique que c’est drôle) avec les résultats que l’on connaît.

Le leadership est une question d’émotivité, et l’authenticité est le meilleur moyen de la susciter. Bien entendu, l’authenticité ne remplacera jamais la compétence qui sera toujours bonne première. Par contre, une personne compétente ne pourra jamais espérer à un leadership fort et rayonnant sans cette portion d’authenticité.

Canadiens de Montréal

Il y a de grands classiques et des passions dont plusieurs québécois ne peuvent se passer à l’approche de septembre, dont le retour progressif du hockey et des Canadiens de Montréal. Cette année sera sûrement une année particulière pour cette équipe : le directeur général, M. Bob Gainey, vient d’apporter des changements majeurs à sa formation. Au-delà de l’analyse des joueurs et du personnel entraîneur acquis, les analystes sportifs s’en donneront à cœur joie en s’exprimant régulièrement sur l’état de la fameuse chimie d’équipe à construire. Déjà, plusieurs ont fait part de leurs opinions sur le sujet, dont Gaston Therrien, pour le compte de RDS, dans son blogue du 11 juillet : « Il faudra toutefois laisser un peu de temps pour qu’une chimie s’installe avec tous ces nouveaux joueurs ». Même le célèbre joueur Georges Laracque souligne ce facteur : « Avec tous ces changements, il y a des attentes. C’est une chose d’avoir tous ces joueurs, mais une chimie doit s’installer. » Mais qu’en est-il au juste? Quelles sont les composantes pour bâtir cette chimie d’équipe tant convoitée?

Les bases d’une chimie d’équipe

Tout comme les gestionnaires en charge d’un groupe d’employés, Jacques Martin, le nouvel entraîneur des Canadiens de Montréal, devra construire la chimie de l’équipe à partir des quatre bases suivantes : l’appartenance, le projet commun, la communication et le partage de l’information et finalement la complémentarité.

Les composantes de la chimie d'équipe

L’appartenance

L’appartenance s’avère être la fibre émotive de l’équipe. Elle provient autant des intérêts partagés, de l’esprit de camaraderie vécu au sein de ses membres que de ses succès, de son image et de son histoire. Il s’agira donc, pour Jacques Martin ou pour tout gestionnaire, de faire le nécessaire pour stimuler et faciliter ce sentiment d’appartenance.

Le projet commun

Le projet commun s’avère être ce qui mobilisera les efforts et les énergies du groupe pour une période de temps donnée. La présence de projet commun définit la personnalité de l’équipe, c’est-à-dire ce qui la distingue des autres ou encore la valeur ajoutée qu’elle souhaite apporter. À titre d’exemple, toutes les équipes de la ligue nationale de hockey souhaitent gagner ses matchs pour participer aux séries de fin de saison et s’emparer de la coupe Stanley. Il ne s’agit toutefois pas d’un projet commun, mais plutôt de l’aspect fondamental de leur existence. Par contre, devenir l’équipe la plus rapide et la plus productive en avantage numérique peut constituer un projet mobilisateur commun. De là l’importance de prendre du temps avec ses troupes afin d’établir, de définir et de clarifier ce qui la distinguera des autres, au-delà de ce qui constitue sa raison d’être.

La communication et le partage de l’information

La communication et le partage de l’information constituent des incontournables dans la construction d’une chimie d’équipe. Tout groupe doit se doter de mécanismes de communication formels et informels pour évoluer, utilisables entre le gestionnaire et le personnel, ainsi qu’entre les membres de l’équipe eux-mêmes, qu’ils soient individuels ou collectifs. Sans eux, il sera difficile pour toute équipe de prendre de la maturité et de surmonter les difficultés auxquelles elle sera inévitablement confrontée. D’ailleurs, pour ceux qui ont porté attention à la dernière saison des Canadiens, qu’est-ce que les joueurs reprochaient le plus à l’ex-entraîneur Guy Carbonneau? Le manque de communication. Donc, sans de bonnes communications, les autres composantes risquent d’être compromises.

La complémentarité

Enfin, la complémentarité consiste en la capacité à se compléter les uns les autres afin d’atteindre les objectifs communs. Pour développer cette complémentarité, il importe de s’attarder à quatre pré-requis : la co-responsabilité, la synergie, la co-protection et les relations positives.

La co-responsabilité

Chacun comprend son rôle et ses responsabilités ainsi que celles des autres. Chacun assume ses responsabilités tout en ayant une préoccupation constante pour les résultats collectifs.

La synergie

Le choc entre les talents et les compétences individuelles est plus fort que la simple expression des efforts individuels, c’est le 1 + 1 = 3 plutôt que le 1 + 1 = 2.

La co-protection

Chaque membre sent le besoin et le devoir de protéger et de se porter à la défense de son équipe et de ses membres.

Les relations positives

Le leadership pratiqué par les personnes en autorité est sain et accepté. Les membres peuvent facilement et ouvertement régler leurs différends. De plus, il y règne un esprit d’optimisme et de camaraderie.

Bien entendu, ce billet ne constitue qu’un sommaire de tout ce qui compose la chimie d’équipe. Néanmoins, nous pouvons affirmer sans l’ombre d’un doute que si Jacques Martin ou tout autre gestionnaire s’attarde à bien implanter chacune de ses composantes, il lui sera possible de construire une équipe gagnante et ainsi permettre au talent de ses joueurs de s’exprimer plus aisément.

Richard Chénier, CRHA

Je suis toujours surpris d’entendre les histoires concernant la tolérance vis-à-vis les employés problèmes. En tant que consultant en gestion du personnel, je vois évidemment ce défi comme stimulant, mais cela m’interpelle aussi sur le plan de la compétitivité de l’économie québécoise.

Bien sûr, notre compétitivité ne dépend pas seulement des employés problèmes. Elle dépend aussi de la qualité des méthodes, des équipements et des technologies de fini pointe utilisés. Par contre, à quoi sert d’utiliser les meilleurs moyens disponibles si le personnel ne les utilisent pas à leur plein potentiel? Évidemment, l’amélioration des méthodes fournira toujours un gain en productivité. Mais, ce gain ne sera jamais optimal sans l’apport et la contribution du capital humain.

RECADRER UN EMPLOYÉ DIFFICILE, UNE QUESTION DE COÛT

En cette période de crise économique, les entreprises doivent définitivement se préoccuper de cette problématique, et ce afin d’améliorer leur performance organisationnelle et mieux se positionner pour la relance qui s’annonce sous peu. Souvent, nous sous-estimons les coûts et les pertes générées par la présence d’un employé problème. Bien sûr, il est facile de calculer les pertes directes en termes de rendement, de non-qualité ou d’erreurs commises. Par contre, il s’avère plus difficile de le faire lorsqu’il s’agit de calculer les pertes indirectes telles l’image de l’entreprise, les pertes de temps des gestionnaires, le temps pour les commérages de corridor, la démotivation, la création de clans, la baisse de participation, la baisse de productivité des collègues, les départs d’employés, la perte de potentiel, la difficulté à recruter du personnel compétent dû à la dynamique du groupe, l’absentéisme, les maladies d’ordre psychologique, les débats infertiles et j’en passe. Si nous faisions l’addition de toutes les pertes qu’occasionne la présence d’un employé problème, cela s’élèverait facilement à des milliers de dollars par an par employé, parfois même dans les centaines de mille. Il y a donc d’importantes économies en traitant ces problématiques.

Malheureusement, plusieurs gestionnaires et organisations n’osent pas poser les gestes qui s’imposent puisque ils se disent, à tort, que  :

- “La justice n’est pas de mon côté. Il faut un dossier épais comme cela pour réussir, et encore”;

- “Je vais me faire accuser de harcèlement psychologique”;

- “Il est proche de sa retraite, pourquoi courir après le trouble”;

- “Le syndicat est bien trop fort”.

-”Il n’est pas endurable mais, c’est mon plus compétent”.

Ce ne sont que quelques répliques que j’entends souvent et qui poussent les organisations à l’inaction et au maintien des conséquences négatives générées par un employé difficile, et ce au détriment de leur propre compétitivité. Plus souvent qu’autrement, les gestionnaires entretiennent ce type de discours parce qu’ils se sentent souvent désemparés ou désabusé face à cette situation. Le plus inquiétant dans le maintien de ce discours c’est que, généralement, les employés difficiles empirent avec le temps et les situations se détériorent.

IL Y A MOYEN D’INTERVENIR EFFICACEMENT

La base des difficultés dans la gestion de cas d’employés problèmes réside souvent dans le manque de rigueur, de méthodologie et de courage corporatif dans le traitement de ce type de dossier. Je constate que le choix que font plusieurs organisations consiste à réagir par action-réaction et par la négociation d’arrangements pour traiter le problème de surface plutôt que d’intervenir sur la situation globale. Cette façon de faire permet souvent l’obtention d’une réelle période d’accalmie. Par contre, elle résolue rarement le problème de façon permanente auprès d’un employé difficile. Ainsi, les problèmes ont tendance à ressurgir après quelques temps et amplifie la contamination et l’implantation des comportements visés chez les pairs de l’employé. De plus, ces approches, sans être inefficaces, ont souvent peu d’effets sur les conséquences négatives directes et surtout indirectes générées par l’employé problématique. Donc, elles entrainent un impact négligeable sur l’amélioration réelle de la productivité d’un secteur donné. Ce phénomène s’observe très bien dans les performances d’une équipe de hockey qui comporte un ou des joueurs problématiques.

Heureusement, il existe des moyens efficaces lorsque les gestionnaires désirent mettre fin aux comportements problématiques. Sans entrer dans tous les détails ni entrer dans de trop grandes généralités, certains principes son à considérer pour réussir avec succès ce type d’entreprise :

1- Refuser que le silence ou les arrangements deviennent la méthode d’intervention privilégiée pour régler les comportements problématiques (ex. adaptation indue de la tâche ou acceptation tacite des attitudes problématiques);

2- Avoir des attentes de rendement claires, autant au niveau de la productivité, du comportement et de l’attitude;

3- Préconiser une approche qui met l’accent sur la gradation des interventions et des sanctions. Il faut éviter de faire du sur place ou de revenir en arrière dans le traitement de tels dossiers, quitte à aller jusqu’au congédiement. Cette dernière option, quoique gênante, doit exister et être considéré pour donner du sérieux à nos interventions auprès d’employés problématiques;

4- S’assurer de l’uniformité des pratiques organisationnelles dans le traitement d’un dossier d’employé problème;

5- Pratiquer des interventions concertées avec les principaux acteurs (direction, ressources humaines, relations de travail, syndicat)

6- Viser l’arrêt définitif des comportements problématiques, et non uniquement d’une période d’accalmie, en mettant en place un plan de redressement;

7- Aller jusqu’au bout des démarches entreprises et prendre des risques;

8- Documenter, documenter et documenter les démarches entreprises et les résultats obtenus.

Du moment où l’ensemble de notre démarche respecte les lois et les normes du travail du Québec et du Canada, et que notre intervention n’est pas à caractère discriminatoire, rien ne nous empêche d’agir. Jamais je ne croirai que la justice se veuille assez permissive au point d’imposer à une organisation d’endurer le cas d’un employé problématique.

Pour la vitalité de nos organisations, il est grand temps d’agir en outillant nos gestionnaires sur ce sujet,  en les rendant apte à faire face à ce type de cas, tout en les aidant à consolider leur leadership. Le développement de connaissances et d’habiletés en matière légale, en tenue de dossier et en gestion de rencontre s’avère indispensables et rentable lorsque l’on évalue le coût de l’inaction.