Je rencontre parfois des gestionnaires ou des conseillers en ressources humaines ayant comme défi la consolidation d’équipes difficiles. La plupart du temps, ces derniers ne savent pas par quel bout commencer et font souvent la même erreur : demander aux membres de l’équipe ce qui ne fonctionne pas. Généralement, lorsque nous consolidons une équipe difficile sur cet angle, nous n’obtenons rien de mieux qu’une liste d’épicerie. De plus, cette liste d’épicerie ne fait malheureusement que peu appel à leur implication dans l’amélioration de la qualité de vie du groupe. Tout est mis entre les mains de la gestion et de l’organisation. Les chances de créer des déceptions sont donc très grandes.

Afin d’éviter ce phénomène, je vous propose quelques étapes qui permettront à ceux qui s’aventurent dans ce type d’exercice d’intervenir de manière constructive et productive :

1. Définir avec le groupe donné les qualités d’une équipe idéale, en explorant divers angles : qualité du travail, répartition des efforts, organisation, leadership, relations interpersonnelles, vie sociale, résultats, communications, etc.

2. Une fois définies, demander un engagement formel, de chacun des membres du groupe, à vouloir travailler et s’investir à construire cette équipe idéale. Personne n’est contre la vertu, les gens ont donc tendance à dire « OUI ».

3. Les engagements obtenus, les membres de l’équipe doivent faire ensuite l’analyse de ce qui doit être amélioré pour réussir à devenir cette équipe idéale. Les gens entrent donc dans une phase d’analyse critique.

4. À partir de cette analyse critique, le groupe doit déterminer de 3 à 5 choses qu’ils veulent améliorer en priorité. Une fois les éléments identifiés, nous sollicitons à nouveau l’engagement formel de chacun des membres à vouloir travailler et s’investir à améliorer ces aspects.

5. Pour travailler sur les points à améliorer, nous nous concentrons, dans un premier temps, sur ce que chacun des équipiers doit faire pour y arriver. Généralement, cela doit se terminer par une forme de code de conduite que chacun devra respecter par l’obtention, entre autres, de leur engagement formel à mettre en application ce code de conduite.

6. Afin de compléter les pistes d’amélioration, nous demandons ensuite au groupe d’identifier les actions que l’organisation et le gestionnaire de l’équipe devraient poser pour soutenir l’équipe dans sa volonté d’améliorer les choses. À partir des éléments qui seront soumis, le gestionnaire devra proposer un plan d’actions, dans les 2 à 3 semaines suivant la rencontre, afin d’expliquer ce qui sera fait, avec échéancier, et ce qui ne pourra pas être fait, avec des explications formelles.

Une fois l’exercice fait, le gestionnaire et l’organisation réalisent les actions sur lesquelles ils se sont compromis et interviennent dès qu’un membre de l’équipe ne respecte pas le code de conduite. Au départ, ce sera de façon informelle, et si les comportements problématiques persistent, il faudra opter pour la voix disciplinaire.

Parfois, nous devons faire l’exercice en deux phases : des rencontres individuelles qui comportent les 4 premiers points, et ensuite la rencontre de groupe où les 6 étapes seront à l’ordre du jour. Les rencontres individuelles durent généralement de 1 à 2 heures et la rencontre de groupe, de 5 à 7 heures. Il existe aussi d’autres méthodes comme celle de l’enquête feedback qui est plus pointue et généralement mieux administrée lorsque l’intervenant provient de l’extérieur.

Maintenant, pour vraiment réussir notre intervention, il ne faut pas mettre tout le poids sur l’activité de consolidation. Parfois, il faut aussi initier des interventions en gestion de conflits interpersonnels et/ou en gestion d’employés difficiles.

Bien entendu, il m’est difficile de vous donner des réponses stratégiques plus précises, puisque chaque cas est unique et nécessite des ajustements en fonction des contraintes particulières du groupe. Une chose est sûre, peu importe la situation de l’équipe difficile à consolider, ces principes de base seront toujours présents. N’hésitez pas à me contacter pour me soumettre vos questions ou vos préoccupations à ce niveau et il me fera plaisir de vous guider au meilleur de mes compétences. Sur ce, joyeux temps des Fêtes à tous.

Dans des billets précédents (Abolir l’évaluation du rendement et Abolir l’évaluation du rendement – suite), j’ai expliqué les bases de cette approche, sans toutefois aborder les nombreux avantages qui en découlent ni les risques qui sont inhérents.

Selon le contexte économique, social, culturel et légal de l’organisation, les avantages et les risques peuvent différer.  Cependant, voici, dans ce tableau, ceux que l’on peut rencontrer le plus fréquemment.

On m’apporte souvent des objections qui sont présentées comme des désavantages. En  fait, ce n’en sont pas. Ce sont tout au plus des risques pouvant survenir si on procède de manière inadéquate.
Pour l’employé, il y a des risques de se fixer des objectifs inatteignables ou de se servir des facteurs organisationnels pour justifier un écart. Pour le gestionnaire, il y a le risque de manipuler vers un dépassement irréaliste ou de ne pas fournir l’encadrement nécessaire. Finalement, l’organisation risque de ne s’intéresser qu’aux avantages de cette approche et de négliger le support à donner aux individus. Cependant je le répète, ces risques ne se matérialisent que dans une application inadéquate de l’approche.

La gestion du rendement :  quelques conditions de réussite

Certaines tentatives d’implantation de la gestion du rendement dans des organisations se sont avérées infructueuses, parce que l’on n’a pas respecté certaines conditions nécessaires à la réussite. La première année de l’implantation est particulièrement fragile, puisque c’est à ce moment-là que les personnes concernées porteront un jugement sur le système mis en place et décideront si elles peuvent avoir confiance ou non.

Voici les principales conditions de réussite :

Conception d’un système de gestion du rendement complètement adapté à l’organisation, à sa culture, à son contexte socio-économique et à ses besoins.

Conception du système par un groupe de travail composé d’experts (ressources internes ou externes) et d’usagers tirés des différents niveaux hiérarchiques.

Mise en place d’un système de rémunération incitative visant à supporter l’implication dans certains types d’objectifs.

Support nécessaire aux gestionnaires et aux employés (formation préalable d’une durée adéquate, aide-conseil en cours de période, etc.).

Transparence.

En respectant ces quelques conditions, la gestion du rendement s’avère une stratégie de développement organisationnel très efficace.

À l’heure des séries éliminatoires de hockey, bien malin qui peut prédire l’équipe qui remportera la fameuse Coupe Stanley. Chose certaine, les experts, les joueurs, les coachs et même monsieur et madame tout le monde s’entendent sur au moins un élément : les séries ne seront pas l’affaire d’un seul joueur vedette, mais bien d’un groupe d’individus qui devra travailler en équipe et favoriser l’intérêt collectif au profit des statistiques individuelles. Voilà avec cet avis, un point de départ intéressant lorsqu’il est question d’équipe de travail ou de gestion.

L’intérêt collectif, traduit par l’établissement d’objectifs communs, devient une des dimensions essentielles au succès d’une équipe. En effet, l’adhésion des employés aux objectifs établis et communiqués ainsi que la confiance de ceux-ci dans le leadership de leur coach sont nécessaires à leur volonté de se dépasser. Non seulement les objectifs d’équipe doivent-ils être à la fois réalistes et ambitieux, mais ils doivent rejoindre personnellement chaque employé quant au résultat d’équipe attendu. L’habileté du coach à présenter à son employé l’avantage et l’intérêt qu’il pourra tirer de l’atteinte de ce résultat l’influencera sans aucun doute au niveau de sa motivation. Et nulle doute que son degré de mobilisation et d’engagement s’en trouvera augmenté.

Un autre élément à considérer dans le succès d’une équipe est l’importance pour chaque membre de l’équipe de bien jouer le rôle attendu et de s’acquitter efficacement de ses responsabilités. Chacun a un rôle à jouer dans les limites établies par le coach et il est nécessaire que tous et chacun s’impliquent et s’appliquent à bien le faire, de façon à assurer le meilleur synchronisme. Lorsque la contribution attendue de chacun est fournie, plus grandes sont les chances d’atteindre l’objectif collectif visé.

Enfin, le réflexe de supporter, aider et remplacer au besoin le collègue qui a cru bon quitter temporairement sa zone de responsablités pour y aller d’une initiative quelconque, fait également partie des attentes d’un joueur d’équipe. Pour un coach, avoir au sein de son équipe des employés complémentaires, démontrant des aptitudes d’entraide et de collaboration, ne fait que lui rendre son travail plus aisé. Surtout si en plus, ces employés possèdent des qualités interpersonnelles leur permettant de traiter eux-mêmes les difficultés humaines rencontrées soit dans le fonctionnement de l’équipe ou dans sa dynamique interne.

L’heure de vérité est enfin arrivée pour 16 équipes et l’objectif ultime de remporter les honneurs de la finale est la dernière étape à franchir dans leur saison 2009-2010. Les coachs ont établi leur plan de match et stratégie, ont traduit en sous-objectifs collectifs et individuels leurs attentes aux joueurs. Ces derniers devront maintenant répondre de leurs actes, jouer leur rôle à la hauteur des attentes établies, se mobiliser, se serrer les coudes et se compléter au besoin. Ils devront se montrer solidaires et coresponsables des résultats obtenus. Une seule équipe gagnera malgré tout. Celle qui aura probablement le mieux joué en équipe…

Voici, pour les gestionnaires en manque d’inspiration, quelques conseils pour mobiliser et motiver son/ses équipe(s) de travail :

1. Aimer et faire aimer son métier
Donner l’exemple de l’intérêt pour l’entreprise.
Informer régulièrement l’équipe sur les succès de l’entreprise et ses « PLUS » qualité.

2. Créer et entretenir un bon climat de travail
Créer l’ambiance par son propre tonus et sa bonne humeur.
Présenter le travail et la société de manière positive.
Être attentif aux problèmes individuels et aux symptômes de tension.

3. Connaître ses collaborateurs et s’y adapter
Connaître leur personnalité.
Suivre leurs compétences et potentiels professionnels.
Écouter leurs besoins et motivations par rapport au travail.

4. Faire preuve d’équité
Fixer des règles du jeu et s’y tenir.
Apporter le même intérêt à chacun, sans pour autant tomber dans l’égalitarisme.

5. Respecter les autres
Être disponible.
Ne pas interrompre sans arrêt et sans motif important un travail en cours.

6. Féliciter
Montrer que vous êtes sensibles aux efforts comme aux bons résultats.
Fêter les événements marquants; personnaliser les félicitations.

7. Informer
Faire connaître clairement à tous les règles du jeu en vigueur au sein du service.
Expliquer le pourquoi des décisions, directives.
Communiquer tout ce qui peut augmenter l’intérêt pour le travail.

8. Faire participer
Consulter les collaborateurs à chaque fois que c’est possible.
Recueillir et transmettre les avis et suggestions.
Déléguer.

Bref, pour mobiliser, il faut donner un sens au travail. Pour y arriver, le gestionnaire doit :

• Identifier les potentiels, les faire émerger.
• Former et développer en favorisant l’autonomie.
• Accompagner avec la plus grande flexibilité.
• Développer la cohésion d’équipe.

Denis Béliveau

La conjoncture économique actuelle génère au sein des organisations des impacts qui amènent les dirigeants à effectuer des analyses des facteurs spécifiés dans le tableau ci-après; il en résulte presque toujours la réalisation de petits et de grands changements. Ces changements visent autant le plan structurel, opérationnel que culturel des organisations. Nous n’avons qu’à penser au monde de l’automobile qui doit actuellement se réinventer tant au niveau de l’approche client, des produits, du développement, des opérations que du financement.

Sur un autre plan, les individus touchés par ces changements se sentent pris dans un tourbillon sans trop savoir comment l‘histoire va se terminer pour eux. Chaque employé, qu’il soit gestionnaire, cadre ou exécutant, est généralement d’accord pour que la direction de son organisation prenne des mesures énergiques pour améliorer les choses et aussi pour garantir son emploi. Eh oui, garantir son emploi. Quiconque a vécu de telles situations connaît bien le niveau d’insécurité qui se développe chez tout le personnel lors d’une période d’instabilité. Toutefois, lorsque les actions concrètes sont mises de l’avant par la direction, rares sont ceux qui acceptent le changement : « Tout le monde est pour le changement, mais personne ne veut le subir ». Ce paradoxe doit être bien géré afin d’amener les employés à s’intégrer et même à se mobiliser face au changement.

La question qui tue… Comment faire pour mobiliser les gens dans un changement?

D’abord, du point de vue technique, il faut “savoir où on s’en va”. Le gestionnaire responsable doit effectuer, avec le personnel impliqué, un diagnostic du changement pour bien identifier la nature de ce changement, les objectifs visés et le plan d’actions pour le réaliser. La nécessité du changement doit aussi être très claire dans la tête des membres de l’équipe dirigeante, car ils devront ensuite justifier leurs décisions auprès des employés et même parfois auprès des clients et des fournisseurs. Lorsque les éléments techniques et logistiques sont connus, il faut regarder les impacts du changement sur le personnel et développer une stratégie appropriée pour les mobiliser.

La bonne gestion de l’aspect humain est la clé de voûte qui fera d’un projet de changement un succès au lieu d’en faire un désastre. Il faut d’abord accepter  la résistance au changement comme étant toute naturelle. Cette résistance résulte de la peur qu’ont les individus d’avoir à affronter des situations pour lesquelles ils pensent ne pas réussir ce qui est attendu d’eux: ils croient ne pas avoir la compétence pour accomplir les nouvelles tâches, que les nouveaux outils fournis ne feront pas le travail de façon performante, que la logistique du changement n’est pas bien orchestrée, qu’il y aura des lacunes dans la transmission de l’information, etc. Or,  cette pensée peut, soit être fondée, car les employés savent qu’il y a des lacunes dans le déploiement et la réalisation du projet, soit ils sont mal informés et ils spéculent sur les paramètres du changement et génèrent des rumeurs néfastes au projet.

Donc, pour mobiliser les gens, il est nécessaire, dans un premier temps, d’éliminer à la source les appréhensions que les employés ont par rapport au projet de changement. Il faut impliquer le personnel clé dans le diagnostic et la mise en place de ce changement pour qu’ils comprennent bien sa nature et puissent s’investir dans la planification, l’organisation et la réalisation des activités d’implantation. Pour mobiliser les gens directement reliés au projet, il faut leur donner un objectif qui leur permettra de se réaliser au plan personnel et qui leur permettra éventuellement d’améliorer leur estime de soi et celle que les autres leur témoigneront. Pour qu’un projet soit mobilisateur, ses enjeux doivent être clairement communiqués et compris et il faut aller chercher l’engagement de tous face à ce défi. Il faut aussi stimuler le travail d’équipe en assurant la complémentarité des rôles à l’intérieur de l’équipe, la coordination des activités en utilisant au maximum la compétence des gens et la bonne circulation de l’information entre les membres.

Enfin, le plan de communication, adapté à la nature du changement, sera l’outil qui permettra d’aller chercher tous les employés qui ne sont pas directement impliqués dans le développement et la réalisation du projet. Ce plan vise d’abord à informer les employés de ce qui s’en vient, du pourquoi des changements et pour leur dire que tout est mis en place pour les aider et les supporter dans ce changement. Afin de les mobiliser aux aussi, nous devons faire ressortir dans nos communications comment le changement répondra aux besoins concrets des employés, notamment par rapport à la sécurité d’emploi, à l’élimination des irritants organisationnels et à la mise en place d’outils leur permettant de performer. Le plan de communication lancé doit comporter des activités formelles de communication et aussi de activités informelles qui peuvent être réalisées par les personnes clés de l’équipe de projet. Ces personnes peuvent répondre rapidement, chacun dans son service, à toutes les questions soulevées suite aux communications officielles et ainsi apaiser les craintes.

Durant la phase d’implantation, le gestionnaire du changement doit s’assurer de garder les gens mobilisés. La formation et l’entraînement dispensés doivent être adaptés aux besoins du personnel et leur permettre d’acquérir les compétences nécessaires à la nouvelle tâche. Il faut aussi assurer un support facilement accessible pour aider les employés dans le besoin au cours des périodes de démarrage et de rodage. Il faut aussi poursuivre le suivi du projet et des communications et prendre le temps de féliciter les gens au fur et à mesure que les étapes du projet sont réalisées avec succès.

En conclusion, réaliser un changement, c’est pas si compliqué si on est bien préparé et si on sait mobiliser les gens dès le début pour qu’ils puissent s’impliquer positivement dans sa réalisation. Ce texte n’est qu’un survol des paramètres à gérer pour réussir un changement. Si vous désirez aller plus loin dans votre préparation d’un changement à réaliser, la participation à un atelier de formation sur le sujet peut vous aider considérablement à mieux vous outiller et à préparer votre stratégie. Vous pouvez aussi consulter des ouvrages comme Leading Change, de l’expert John Kotter ou Changement organisationnel et mobilisation de ressources humaines de Pascal Paillé.

Canadiens de Montréal

Il y a de grands classiques et des passions dont plusieurs québécois ne peuvent se passer à l’approche de septembre, dont le retour progressif du hockey et des Canadiens de Montréal. Cette année sera sûrement une année particulière pour cette équipe : le directeur général, M. Bob Gainey, vient d’apporter des changements majeurs à sa formation. Au-delà de l’analyse des joueurs et du personnel entraîneur acquis, les analystes sportifs s’en donneront à cœur joie en s’exprimant régulièrement sur l’état de la fameuse chimie d’équipe à construire. Déjà, plusieurs ont fait part de leurs opinions sur le sujet, dont Gaston Therrien, pour le compte de RDS, dans son blogue du 11 juillet : « Il faudra toutefois laisser un peu de temps pour qu’une chimie s’installe avec tous ces nouveaux joueurs ». Même le célèbre joueur Georges Laracque souligne ce facteur : « Avec tous ces changements, il y a des attentes. C’est une chose d’avoir tous ces joueurs, mais une chimie doit s’installer. » Mais qu’en est-il au juste? Quelles sont les composantes pour bâtir cette chimie d’équipe tant convoitée?

Les bases d’une chimie d’équipe

Tout comme les gestionnaires en charge d’un groupe d’employés, Jacques Martin, le nouvel entraîneur des Canadiens de Montréal, devra construire la chimie de l’équipe à partir des quatre bases suivantes : l’appartenance, le projet commun, la communication et le partage de l’information et finalement la complémentarité.

Les composantes de la chimie d'équipe

L’appartenance

L’appartenance s’avère être la fibre émotive de l’équipe. Elle provient autant des intérêts partagés, de l’esprit de camaraderie vécu au sein de ses membres que de ses succès, de son image et de son histoire. Il s’agira donc, pour Jacques Martin ou pour tout gestionnaire, de faire le nécessaire pour stimuler et faciliter ce sentiment d’appartenance.

Le projet commun

Le projet commun s’avère être ce qui mobilisera les efforts et les énergies du groupe pour une période de temps donnée. La présence de projet commun définit la personnalité de l’équipe, c’est-à-dire ce qui la distingue des autres ou encore la valeur ajoutée qu’elle souhaite apporter. À titre d’exemple, toutes les équipes de la ligue nationale de hockey souhaitent gagner ses matchs pour participer aux séries de fin de saison et s’emparer de la coupe Stanley. Il ne s’agit toutefois pas d’un projet commun, mais plutôt de l’aspect fondamental de leur existence. Par contre, devenir l’équipe la plus rapide et la plus productive en avantage numérique peut constituer un projet mobilisateur commun. De là l’importance de prendre du temps avec ses troupes afin d’établir, de définir et de clarifier ce qui la distinguera des autres, au-delà de ce qui constitue sa raison d’être.

La communication et le partage de l’information

La communication et le partage de l’information constituent des incontournables dans la construction d’une chimie d’équipe. Tout groupe doit se doter de mécanismes de communication formels et informels pour évoluer, utilisables entre le gestionnaire et le personnel, ainsi qu’entre les membres de l’équipe eux-mêmes, qu’ils soient individuels ou collectifs. Sans eux, il sera difficile pour toute équipe de prendre de la maturité et de surmonter les difficultés auxquelles elle sera inévitablement confrontée. D’ailleurs, pour ceux qui ont porté attention à la dernière saison des Canadiens, qu’est-ce que les joueurs reprochaient le plus à l’ex-entraîneur Guy Carbonneau? Le manque de communication. Donc, sans de bonnes communications, les autres composantes risquent d’être compromises.

La complémentarité

Enfin, la complémentarité consiste en la capacité à se compléter les uns les autres afin d’atteindre les objectifs communs. Pour développer cette complémentarité, il importe de s’attarder à quatre pré-requis : la co-responsabilité, la synergie, la co-protection et les relations positives.

La co-responsabilité

Chacun comprend son rôle et ses responsabilités ainsi que celles des autres. Chacun assume ses responsabilités tout en ayant une préoccupation constante pour les résultats collectifs.

La synergie

Le choc entre les talents et les compétences individuelles est plus fort que la simple expression des efforts individuels, c’est le 1 + 1 = 3 plutôt que le 1 + 1 = 2.

La co-protection

Chaque membre sent le besoin et le devoir de protéger et de se porter à la défense de son équipe et de ses membres.

Les relations positives

Le leadership pratiqué par les personnes en autorité est sain et accepté. Les membres peuvent facilement et ouvertement régler leurs différends. De plus, il y règne un esprit d’optimisme et de camaraderie.

Bien entendu, ce billet ne constitue qu’un sommaire de tout ce qui compose la chimie d’équipe. Néanmoins, nous pouvons affirmer sans l’ombre d’un doute que si Jacques Martin ou tout autre gestionnaire s’attarde à bien implanter chacune de ses composantes, il lui sera possible de construire une équipe gagnante et ainsi permettre au talent de ses joueurs de s’exprimer plus aisément.