C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

• Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
• Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
• Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.

La fonction de patron a changé!!! De nos jours, avant d’être un patron il faut être un coach. Ceci s’explique par une nouvelle dynamique, appelée développement des compétences, qui incite les employés à vouloir inscrire comme une de leurs priorités, une compagnie qui puisse leur offrir, en plus de la garantie salariale, un environnement permettant, par exemple, la mise à niveau et le recyclage de leurs compétences par le biais de la formation.

Compte tenu de la compétition, les individus ont aujourd’hui l’avantage de choisir leur milieu de travail. Étant donné que le salaire n’est plus le seul critère, le patron doit être en mesure de tenir le rôle de coach afin de pouvoir combler ce besoin en développement des compétences.

À cet effet, le gouvernement a compris l’importance de cet enjeu : La Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre a été modifiée le 8 juin 2007. Elle s’appelle désormais Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre ou loi sur les compétences. Les modifications apportées à la Loi sont spécifiées dans le bulletin d’information (PDF, 106 Ko).

Ceci ne veut pas dire qu’être coach se limite à offrir de la formation à ses employés. Si on regarde la définition proposée par Wikipédia : Le coaching ou mentorat est un accompagnement professionnel personnalisé permettant d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle et/ou personnelle. À travers le processus de coaching, la personne coachée approfondit ses connaissances et améliore ses performances. De ce fait, le coach doit prendre le temps d’entrer en relation avec son personnel afin de cerner les besoins nécessitant un accompagnement et un développement, puisqu’on caractérise le coaching comme un accompagnement personnalisé.

Néanmois, le coach ne doit pas perdre de vue ses objectifs organisationnels. C’est donc pour cela qu’il doit travailler sur les besoins de ses employés afin de les garder motivés et de les orienter vers l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Lors de discussions, autant avec des gestionnaires que des travailleurs, l’idée revient souvent sur le tapis que le monde du travail actuel n’est pas facile. Il faut toujours être plus productif, le meilleur, et faire preuve d’initiative pour faire face rapidement aux changements de cap des clients ou des patrons. Tout se passe extrêmement rapidement et chacun se fait demander des résultats « pour hier ». Le stress qui en découle se fait sentir jour après jour, ce qui mine petit à petit le plaisir que devrait procurer le travail. Mais qu’est-ce qui produit le plaisir au travail? Habituellement, c’est lorsque chaque individu perçoit plus d’éléments positifs que négatifs dans son travail. Ces éléments positifs vont créer la motivation et le plaisir de travailler. Alors, que doit donc faire un gestionnaire pour faire travailler son équipe dans le plaisir?

Plusieurs études ont été faites sur les sources de motivation. Dans les plus répandues, il y a celles qui concernent les besoins humains. Dans cette conception des choses, il est convenu de dire que toutes les actions posées par un individu, peu importe lesquelles, servent essentiellement à combler un ou plusieurs de ses besoins, qu’il soit d’ordre existentiel, relationnel et/ou de développement (voir la pyramide des besoins de Maslow). Le gestionnaire peut donc travailler à répondre à ces besoins et ainsi agir sur la motivation du personnel. Ceci devrait permettre à chacun d’y trouver son plaisir . Voici donc une petite recette en 3 étapes pour y arriver :

1. Déceler les besoins des membres de son équipe : Il s’agit, à cette étape, d’identifier auprès de chaque employé ce qui le satisfait le plus et ce qui le satisfait le moins dans son travail. Cette étape permet aussi de statuer sur l’objectivité des perceptions de l’employé. En effet, ce dernier pourrait ne percevoir que les éléments négatifs et ne plus voir les éléments positifs que son travail lui procure. Cette étape permet aussi de recueillir les irritants qui ont le plus d’impact négatif sur les employés.
2. Poser des actions pour répondre à ces besoins : À cette étape, il faut établir une stratégie pour maximiser les résultats avec un minimum d’effort. Le gestionnaire peut donc, dans un premier temps et avec les informations recueillies, prévoir des actions globales pour toute son équipe. Ce peut être de générer un projet mobilisateur pour tous ou régler un irritant commun. Dans un deuxième temps, il s’agit de travailler au plan individuel. Commençons par nos leaders, car ils entraîneront dans leur sillage les autres employés. Il s’agit de chercher pour chacun d’eux ce qui les motive le plus et poser des actions concrètes pour répondre à leurs besoins. Ainsi, nous ajouterons des éléments positifs à leur travail et le plaisir s’en suivra.
3. Vérifier le niveau de « plaisir » des membres de l’équipe : Comme la motivation est un élément fluctuant dans le temps, le gestionnaire doit la mesurer sur une base régulière. Ceci lui permettra d’intervenir rapidement, au besoin, afin de conserver un haut niveau de motivation. Cette vérification du niveau de « plaisir au travail » met en évidence de nouveaux besoins, ce qui nous ramène au point « 1 ». On recommence ainsi le cycle sur une base permanente, pour une saine gestion de la ressource humaine.

Cette petite recette n’est pas très difficile à réaliser. Il s’agit simplement d’y mettre un peu d’énergie et de temps, ce qui est à la portée de tous!

L’approche de la fin de l’année est souvent précurseur de bilan, d’évaluation et de post mortem de toute sorte. Que ce soit au niveau financier, des ventes ou dans une perspective de revue des opérations et de performance du personnel, ce réflexe de retour en arrière permet de mesurer le niveau d’atteinte des objectifs préalablement fixés et de confirmer ou non notre satisfaction. Advenant une insatisfaction, des questions sont posées, des analyses sont complétées, des conclusions sont tirées, des décisions sont prises, des actions sont mises de l’avant, tout ça pour corriger la situation, améliorer les chiffres et éliminer l’insatisfaction des actionnaires, des clients, des employés.

Nous, gestionnaires, sommes à l’aise avec ces processus puisque nous devons atteindre les résultats attendus et que notre valeur ajoutée repose sur notre capacité à décider et à apporter les ajustements qui permettront de replacer sur les rails le cas échéant, certains aspects de notre service, secteur et/ou organisation.

Or, dans l’esprit de ce qui précède, sommes-nous tout aussi efficaces et actifs devant des écarts importants au niveau de NOTRE motivation professionnelle ? Sommes-nous aussi rapides à détecter lesquels de nos besoins en carence nous amènent à adopter parfois des comportements désagréables ? Prenons-nous le temps, au moins une fois l’an, de dresser un bilan de notre motivation au travail et de réfléchir aux moyens à privilégier pour rectifier la situation ? Nous posons-nous quelques fois les questions suivantes :

• Pourquoi faisons-nous ce travail ?
• Qu’est-ce qui nous rend heureux ou nous plaît dans notre travail ? Pourquoi ?
• Quelles sont les choses qui nous déplaisent dans notre travail ? Pourquoi ?
• Pour nous, qu’est-ce qu’un bon patron ? Pourquoi ?
• Qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans notre travail pour que ça soit plus motivant ? Pour­quoi ?
• Qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans la façon dont nous sommes encadrés au travail pour nous rendre plus motivés ? Pourquoi ?
• Qu’est-ce que nous visons dans notre carrière?

Chercher à influencer positivement la motivation de notre personnel fait partie de notre quotidien, mais tel le cordonnier mal chaussé, nous oublions très souvent, la nôtre.

Cette activité de bilan personnel entourant notre motivation au travail, en apparence anodine, fait partie des activités de gestion qui nécessite un degré d’authenticité et d’introspection très élevé. Être capable de reconnaître que les valeurs organisationnelles ne nous rejoignent plus, que l’environnement de travail dans lequel nous œuvrons ne nous permet plus de nous épanouir comme nous le souhaitons, que nous ne disposons plus d’une marge de manœuvre suffisante pour réaliser et relever nos défis de gestion ou encore, que nous ne possédons plus la flamme du début qui nous amenait constamment à nous dépasser demande beaucoup de maturité de gestion.

Il est tout à fait normal de vivre certaines frustrations au travail et de ne pas voir toutes nos attentes satisfaites. D’ailleurs, aucun boulot ne réussit à combler 100% des besoins d’un individu. Cependant, nous avons l’obligation d’agir sur nos insatisfactions au même titre qu’un problème, et de trouver les solutions qui nous permettront de jouer efficacement notre rôle attendu et d’adopter les comportements appropriés.

Trop de gestionnaires rencontrés se plaignent de leur travail, de leurs supérieurs immédiats, de leur organisation rendant presque légitimes leurs attitudes négatives et autres manifestations de type indifférence, saute d’humeur, laisser-aller, “chialage”, “bitchage”, etc. Incapables de cerner leurs sources d’insatisfactions provoquant ces comportements déviants, ces gestionnaires ne se rendent pas compte à quel point ils influencent ainsi, négativement le climat de travail. Et c’est là que le bât blesse, puisqu’ils ne jouent plus le rôle de personne clé qu’on s’attend d’eux.

Voilà pourquoi un bilan de notre motivation au travail peut nous aider à y voir plus clair. Identifier tous nos besoins importants à satisfaire et évaluer leur niveau actuel de satisfaction fait partie d’une première étape. Analyser les sources d’insatisfaction, nous poser certaines questions, identifier les facteurs et conditions qui nuisent à notre motivation, voilà la deuxième étape. Tirer certaines conclusions, mettre de l’avant certaines actions et décider d’agir et de voir les choses différemment, voilà la dernière étape.

Nous ne pouvons pas laisser nos émotions négatives et nos comportements inappropriés prendre le dessus pour exprimer nos insatisfactions au travail. Nous devons chercher nous-mêmes le juste équilibre dans la satisfaction de nos besoins et adopter au quotidien l’attitude d’une personne motivée.

Et si toutefois, nous arrivons à la conclusion que l’environnement dans lequel nous travaillons ne rejoint plus la majorité de nos attentes, plutôt que d’être désagréables, il nous appartiendra toujours de poser l’ultime action de partir…

Bonne réflexion.

Plusieurs gestionnaires croient faire du renforcement positif efficace, de façon régulière et à un bon dosage. Lorsque vient le temps d’expliquer ce qu’ils font, ça se résume souvent à “Merci!” et “Bonne job!”. En soit, ces bons mots sont tout à fait acceptables. Par contre, lorsqu’il s’agit de notre seule façon de manifester notre reconnaissance comme gestionnaire, rapidement ces mots n’auront plus aucun effets. Ainsi, le “bonne job” reçu du gestionnaire peut vite se transformer en “You bet… Bullshit!!!” dans la tête de l’employé, surtout s’il y a des choses qui ne fonctionnement pas ou que les échanges sont limitées ou difficiles avec ledit gestionnaire.

Pourtant, souligner correctement notre appréciation n’est pas très sorcier. Il suffit de prendre le temps nécessaire pour communiquer notre satisfaction face à un comportement significatif et précis, tout en étant sincère. Ainsi, pour y arriver, il s’avère essentiel d’aller au-delà du simple “merci”.

Voici donc mes 4 règles pour réussir :

1. Dire dès votre première phrase que vous souhaitez remercier ou féliciter la personne. Son écoute sera très différente dès le départ. Elle sera en mode curiosité plus qu’en mode craintif.

2. Spécifier quel est le comportement à renforcer (Le quoi et le comment)

3. Verbaliser les bénéfices de ce comportement (Le pourquoi)

4. Encourager la personne à continuer

À titre d’exemple, préférez-vous ”Bonne job” ou ”Maxime, est-ce que je peux te déranger pour te remercier. Je voulais te dire que j’ai grandement apprécié la clarté du projet que tu nous a présenté hier. Tes arguments étaient clairs et concis, ce qui a facilité la compréhension de tous. Quand les projets sont présentés de cette façon, nous pouvons prendre les décisions qui s’imposent plus rapidement. Donc, un gros merci et je t’encourage à conserver cette rigueur”.

N’est-ce pas plus porteur que le simple “merci” récurrent? De plus, cela prend un maximum de 30 secondes; des secondes qui peuvent devenir drôlement payantes et motivantes. Alors, que personne vienne me dire qu’il ne peut pas ou qu’il n’a pas le temps de le faire. Alors, je vous lance un défi cette semaine, de réaliser au moins 3 renforcements auprès des employés sous votre responsabilités. Une fois votre défi relevé, partagez-nous vos expériences et les effets de celles-ci. Bonne semaine.

Un article paru dans la dernière édition du magazine québécois PREMIUM (que j’apprécie grandement pour la pertinence des choix d’articles ainsi que la saveur québécoise qu’on retrouve dans les avis aux textes) m’a fait réfléchir sur la place consacrée à l’humour dans nos organisations. En effet, l’article présente une synthèse du livre “The Levity Effect” qui défend la théorie selon laquelle le plaisir et la légèreté au boulot susciteraient un bien meilleur engagement qu’un lieu sous tension.

Dans le contexte actuel où tout se déroule à la vitesse de la lumière et où la recherche de profits fait souvent cavalier seul en matière d’indicateur de performance et de santé organisationnelle, on oublie parfois l’importance que revêtent l’humour, la bonne humeur et le plaisir dans l’équation.

Certains diront que plaisir et professionnalisme ne vont pas de pair. Il va de soi qu’il ne faut pas tomber dans le burlesque ou la bouffonnerie. Toutefois, chaque environnement de travail peut se prêter à l’utilisation d’un humour respectueux et approprié. Pourquoi ne pas mettre de l’avant un déjeuner communautaire à l’occasion de l’Halloween où on demanderait aux personnel de se présenter vêtu d’un accessoire de couleur orange ou noir pour avoir droit au café ou au croissant ? Pourquoi ne pas organiser une activité trimestrielle où chaque département aurait comme mandat de présenter d’une façon humoristique ses dernières réalisations ?

Plaisir ne veut pas toujours dire rire ou sourire. En fait travailler pour un patron qui ne se prend pas toujours au sérieux, facile d’approche et qui valorise l’agrément ou côtoyer des collègues motivés, d’agréable compagnie et ayant de l’entregent contribuent également à rendre plus motivant et agréable l’atmosphère de travail.

Ce qu’il faut retenir du plaisir au travail, c’est que c’est un excellent catalyseur, entre autres pour la créativité,  la mobilisation du personnel, le sentiment d’appartenance, la réduction des tensions, le désir de dépassement, la rétention du personnel et la confiance. Et que des employés joyeux au boulot contribueront davantage aux succès de l’entreprise.

La génération Y a grandi dans le plaisir, carbure au plaisir et recherche le plaisir. Les organisations n’ont plus le luxe aujourd’hui, même si certaines croient que les récréations ne sont utiles que dans les écoles primaires, d’ignorer la satisfaction de ce besoin qui pourrait bien à court terme, ébranler la structure de la pyramide de Maslow.

Notre défi est de taille. La productivité doit apprendre à faire bon ménage avec le plaisir et l’humour.

Alors gestionnaires, apprenons à développer notre côté ludique au travail, à maintenir notre bonne humeur et positivisme malgré le stress et la pression des résultats et à être à chaque instant des personnes agréables à côtoyer. N’est-ce pas de plus une excellente façon de promouvoir la santé mentale de nos organisations.

Au fait, y a-t-il quelqu’un qui connaît l’histoire du gars qui…

P.S. – N’hésitez-pas à me partager les moyens que vous utilisez dans vos organisations afin de stimuler et cultiver le plaisir.

En me mettant à jour sur les divers blogues qui m’intéressent, et aussi grâce au Gestionnaire Borg que je tiens d’ailleurs à remercier pour son incroyable travail de vigie, je suis tombé sur un clip très intéressant traitant des impacts des incitatifs monétaires sur les performances des employés.

Cette vidéo de RSAnimate propose un point de vue fort intéressant sur la chose. Il y a de la matière pour réfléchir plusieurs gestionnaires quant aux moyens à mettre en place pour stimuler le rendement du personnel.

Malheureusement, la version n’existe qu’en anglais. Ça vaut tout de même la peine d’y jeter un œil.

En gros, ce qu’il faut retenir de ce sympathique clip c’est : si nous voulons mettre les cerveaux de notre personnel au service notre entreprise, il faudra miser sur des incitatifs autre que monétaire pour y arriver.

Voici, pour les gestionnaires en manque d’inspiration, quelques conseils pour mobiliser et motiver son/ses équipe(s) de travail :

1. Aimer et faire aimer son métier
Donner l’exemple de l’intérêt pour l’entreprise.
Informer régulièrement l’équipe sur les succès de l’entreprise et ses « PLUS » qualité.

2. Créer et entretenir un bon climat de travail
Créer l’ambiance par son propre tonus et sa bonne humeur.
Présenter le travail et la société de manière positive.
Être attentif aux problèmes individuels et aux symptômes de tension.

3. Connaître ses collaborateurs et s’y adapter
Connaître leur personnalité.
Suivre leurs compétences et potentiels professionnels.
Écouter leurs besoins et motivations par rapport au travail.

4. Faire preuve d’équité
Fixer des règles du jeu et s’y tenir.
Apporter le même intérêt à chacun, sans pour autant tomber dans l’égalitarisme.

5. Respecter les autres
Être disponible.
Ne pas interrompre sans arrêt et sans motif important un travail en cours.

6. Féliciter
Montrer que vous êtes sensibles aux efforts comme aux bons résultats.
Fêter les événements marquants; personnaliser les félicitations.

7. Informer
Faire connaître clairement à tous les règles du jeu en vigueur au sein du service.
Expliquer le pourquoi des décisions, directives.
Communiquer tout ce qui peut augmenter l’intérêt pour le travail.

8. Faire participer
Consulter les collaborateurs à chaque fois que c’est possible.
Recueillir et transmettre les avis et suggestions.
Déléguer.

Bref, pour mobiliser, il faut donner un sens au travail. Pour y arriver, le gestionnaire doit :

• Identifier les potentiels, les faire émerger.
• Former et développer en favorisant l’autonomie.
• Accompagner avec la plus grande flexibilité.
• Développer la cohésion d’équipe.

Denis Béliveau

Mon travail m’amène à côtoyer des gens de plusieurs entreprises et de tous les milieux. Les préoccupations pour la démotivation demeurent  parmi les plus répandues.  Les échanges que j’ai eus avec des centaines de gestionnaires m’ont démontré qu’il est possible de reconnaître facilement la démotivation reliée aux  besoins relationnels et de développement insatisfaits. Presque partout où il y a de la démotivation, j’ai constaté deux phénomènes que j’ai nommés la déviation et le transfert, sans tenir compte de leur définition en psychologie et en psychanalyse.

D’abord, il faut situer les différents groupes de besoins de l’individu au travail.

D’abord les besoins existentiels, souvent appelés besoins de base. Ensuite, les besoins relationnels puis les besoins de développement. Plus les besoins d’une personne seront satisfaits dans son milieu de travail, plus elle sera motivée. En conséquence, la démotivation sera proportionnelle aux écarts entre les besoins d’une personne et les réponses que lui offre son milieu de travail. Dans la majorité des entreprises occidentales, des lois, des politiques, des conventions collectives encadrent les réponses que doivent fournir les entreprises  aux besoins existentiels de leur personnel. C’est donc plus au niveau des besoins relationnels et de développement que se situe la problématique de la démotivation, même si plusieurs insatisfactions sont formulées au niveau de la rémunération et des conditions de travail.

L’un des deux syndromes de démotivation que je rencontre est la déviation. Il s’agit d’une réaction qui amène un ou des employés qui ne réussissent pas à obtenir satisfaction de leurs besoins par des moyens positifs à utiliser des moyens négatifs pour y arriver. Par exemple, chez certains, des besoins relationnels non comblés par le gestionnaire peuvent se traduire par la création de clans, la génération de situations conflictuelles ou le négativisme chronique. Dans le cas de lacunes au niveau des besoins de développement, cela pourrait se traduire par des rumeurs, de la méfiance envers la gestion, des actes de sabotage, du ralentissement de travail, de l’absentéisme et/ou la confrontation de l’autorité du gestionnaire. Tous ces gestes sont les symptômes de la démotivation et signalent que les besoins des gens concernés ne sont pas satisfaits par la gestion.

Quant au second syndrome, que j’ai nommé transfert, il consiste à « transférer » l’insatisfaction vécue quant aux besoins relationnels ou de développement pour l’exprimer au niveau des besoins existentiels. Il s’agit donc d’exiger davantage d’incitatifs économiques pour compenser le déficit au niveau d’autres besoins. Ainsi, les employés enclins au phénomène de transfert exigeront de meilleures conditions de travail, de meilleurs salaires et/ou de meilleurs programmes organisationnels pour compenser leur insatisfaction et ce, même dans une entreprise offrant des conditions économiques au dessus de la moyenne. Même s’ils obtiennent le traitement supérieur demandé, l’insatisfaction reviendra rapidement, tout simplement parce qu’elle se situe à un autre niveau de besoins. Ils ne se considéreront jamais suffisamment rémunérés compte tenu de leurs autres besoins insatisfaits. Ce piège risque aussi de se refermer sur l’employé. Avec le temps, il n’osera plus quitter un emploi qu’il sait insatisfaisant. Les excellentes conditions économiques seront un boulet qui lui feront sans cesse remettre à plus tard sa démission pour aller vers un emploi plus satisfaisant dans un autre milieu.

C’est pour ces raisons qu’il est essentiel que le gestionnaire agisse sur la motivation de ses gens, en décodant leurs besoins relationnels et de développement, puis en cherchant dans l’environnement de travail des incitatifs pouvant les satisfaire, plutôt que de toujours tenter d’agir sur la motivation par des incitatifs économiques. Mieux vaut investir de l’énergie à motiver plutôt que d’en perdre  à contrecarrer les situations de déviation et de transfert.

La conjoncture économique actuelle génère au sein des organisations des impacts qui amènent les dirigeants à effectuer des analyses des facteurs spécifiés dans le tableau ci-après; il en résulte presque toujours la réalisation de petits et de grands changements. Ces changements visent autant le plan structurel, opérationnel que culturel des organisations. Nous n’avons qu’à penser au monde de l’automobile qui doit actuellement se réinventer tant au niveau de l’approche client, des produits, du développement, des opérations que du financement.

Sur un autre plan, les individus touchés par ces changements se sentent pris dans un tourbillon sans trop savoir comment l‘histoire va se terminer pour eux. Chaque employé, qu’il soit gestionnaire, cadre ou exécutant, est généralement d’accord pour que la direction de son organisation prenne des mesures énergiques pour améliorer les choses et aussi pour garantir son emploi. Eh oui, garantir son emploi. Quiconque a vécu de telles situations connaît bien le niveau d’insécurité qui se développe chez tout le personnel lors d’une période d’instabilité. Toutefois, lorsque les actions concrètes sont mises de l’avant par la direction, rares sont ceux qui acceptent le changement : « Tout le monde est pour le changement, mais personne ne veut le subir ». Ce paradoxe doit être bien géré afin d’amener les employés à s’intégrer et même à se mobiliser face au changement.

La question qui tue… Comment faire pour mobiliser les gens dans un changement?

D’abord, du point de vue technique, il faut “savoir où on s’en va”. Le gestionnaire responsable doit effectuer, avec le personnel impliqué, un diagnostic du changement pour bien identifier la nature de ce changement, les objectifs visés et le plan d’actions pour le réaliser. La nécessité du changement doit aussi être très claire dans la tête des membres de l’équipe dirigeante, car ils devront ensuite justifier leurs décisions auprès des employés et même parfois auprès des clients et des fournisseurs. Lorsque les éléments techniques et logistiques sont connus, il faut regarder les impacts du changement sur le personnel et développer une stratégie appropriée pour les mobiliser.

La bonne gestion de l’aspect humain est la clé de voûte qui fera d’un projet de changement un succès au lieu d’en faire un désastre. Il faut d’abord accepter  la résistance au changement comme étant toute naturelle. Cette résistance résulte de la peur qu’ont les individus d’avoir à affronter des situations pour lesquelles ils pensent ne pas réussir ce qui est attendu d’eux: ils croient ne pas avoir la compétence pour accomplir les nouvelles tâches, que les nouveaux outils fournis ne feront pas le travail de façon performante, que la logistique du changement n’est pas bien orchestrée, qu’il y aura des lacunes dans la transmission de l’information, etc. Or,  cette pensée peut, soit être fondée, car les employés savent qu’il y a des lacunes dans le déploiement et la réalisation du projet, soit ils sont mal informés et ils spéculent sur les paramètres du changement et génèrent des rumeurs néfastes au projet.

Donc, pour mobiliser les gens, il est nécessaire, dans un premier temps, d’éliminer à la source les appréhensions que les employés ont par rapport au projet de changement. Il faut impliquer le personnel clé dans le diagnostic et la mise en place de ce changement pour qu’ils comprennent bien sa nature et puissent s’investir dans la planification, l’organisation et la réalisation des activités d’implantation. Pour mobiliser les gens directement reliés au projet, il faut leur donner un objectif qui leur permettra de se réaliser au plan personnel et qui leur permettra éventuellement d’améliorer leur estime de soi et celle que les autres leur témoigneront. Pour qu’un projet soit mobilisateur, ses enjeux doivent être clairement communiqués et compris et il faut aller chercher l’engagement de tous face à ce défi. Il faut aussi stimuler le travail d’équipe en assurant la complémentarité des rôles à l’intérieur de l’équipe, la coordination des activités en utilisant au maximum la compétence des gens et la bonne circulation de l’information entre les membres.

Enfin, le plan de communication, adapté à la nature du changement, sera l’outil qui permettra d’aller chercher tous les employés qui ne sont pas directement impliqués dans le développement et la réalisation du projet. Ce plan vise d’abord à informer les employés de ce qui s’en vient, du pourquoi des changements et pour leur dire que tout est mis en place pour les aider et les supporter dans ce changement. Afin de les mobiliser aux aussi, nous devons faire ressortir dans nos communications comment le changement répondra aux besoins concrets des employés, notamment par rapport à la sécurité d’emploi, à l’élimination des irritants organisationnels et à la mise en place d’outils leur permettant de performer. Le plan de communication lancé doit comporter des activités formelles de communication et aussi de activités informelles qui peuvent être réalisées par les personnes clés de l’équipe de projet. Ces personnes peuvent répondre rapidement, chacun dans son service, à toutes les questions soulevées suite aux communications officielles et ainsi apaiser les craintes.

Durant la phase d’implantation, le gestionnaire du changement doit s’assurer de garder les gens mobilisés. La formation et l’entraînement dispensés doivent être adaptés aux besoins du personnel et leur permettre d’acquérir les compétences nécessaires à la nouvelle tâche. Il faut aussi assurer un support facilement accessible pour aider les employés dans le besoin au cours des périodes de démarrage et de rodage. Il faut aussi poursuivre le suivi du projet et des communications et prendre le temps de féliciter les gens au fur et à mesure que les étapes du projet sont réalisées avec succès.

En conclusion, réaliser un changement, c’est pas si compliqué si on est bien préparé et si on sait mobiliser les gens dès le début pour qu’ils puissent s’impliquer positivement dans sa réalisation. Ce texte n’est qu’un survol des paramètres à gérer pour réussir un changement. Si vous désirez aller plus loin dans votre préparation d’un changement à réaliser, la participation à un atelier de formation sur le sujet peut vous aider considérablement à mieux vous outiller et à préparer votre stratégie. Vous pouvez aussi consulter des ouvrages comme Leading Change, de l’expert John Kotter ou Changement organisationnel et mobilisation de ressources humaines de Pascal Paillé.