En me rendant au travail ce matin, j’ai constaté, à un moment donné, la fougue que chacun y mettait pour se faufiler devant les autres, que ce soit en voiture, en vélo ou à pied. C’était un matin où la circulation était des plus congestionnée. La succession effrénée d’événements similaires me faisait réaliser que les gens étaient comme téléguidés vers un objectif  inconnu. J’étais comme un spectateur qui regarde une pièce de théâtre. Le stress était palpable sur les visages. La frénésie urbaine aidant, les gens ressemblaient à des marionnettes manipulées par une main invisible les faisant bouger sans cesse de plus en plus vite.

Est-ce que cette main invisible ne serait pas constituée des innombrables interactions que chacun doit subir à chaque journée à travers les situations et les personnes qu’il rencontre? Je me suis alors demandé : est-ce que les gens deviennent comme des marionnettes fébriles seulement dans la circulation ou est-ce pareil au travail? Ma mémoire a fait resurgir des images de situations vécues dernièrement dans différents milieux de travail et je me suis dit que, pour certains, ce pattern étourdissant se répète souvent au cours d’une journée.

Par exemple, qui n’a pas assisté à une réunion où on discute de sujets importants pendant que, à tout instant, certains prennent leurs courriels sur leur portable ou répondent simplement au téléphone, car c’est « important » de ne rien perdre de vue. À l’occasion, certains doivent même s’absenter pour régler des problèmes « urgents », c’est du moins ce qu’ils nous disent en s’excusant d’avoir dû quitter. Lorsqu’ils reviennent, ils ont perdu le fil des discussions et doivent assumer les conséquences des décisions qui ont été prises durant leur absence.

On demande de plus en plus aux gestionnaires d’être en « contrôle total » et de tout prendre en main pour générer l’action, même s’ils sont déjà débordés. C’est donc ainsi qu’ils doivent vivre chaque journée qui ressemble à un vrai cirque. Lorsqu’elles réussissent à sortir de leur lieu de travail, ces personnes sont donc vidées et stressées, tout en ayant eu l’impression d’avoir couru toute la journée pour éteindre des feux. Finalement, on peut résumer la situation en disant que la culture actuelle du travail demande toujours de produire plus… de résultats… avec moins… de temps, de ressources humaines, monétaires, matérielles et technologiques.

Lorsqu’on ne sait plus où donner de la tête, comme la marionnette fébrile, et qu’on a l’impression de ne plus être capable de faire correctement son travail, c’est qu’il nous faut analyser la situation pour trouver des solutions gagnantes afin de mieux gérer son temps. En effet, une saine gestion du temps et des priorités nous permet de diminuer nos rongeurs de temps et de cibler, par une analyse de nos activités, celles qui ont le plus d’impact sur nos résultats. Nous pouvons ainsi mieux planifier notre emploi du temps et mieux nous organiser pour accomplir “plus” de choses avec “moins” de temps.

On aura donc l’impression d’influencer les événements plutôt que de les subir, comme c’est le cas pour la marionnette fébrile. Ainsi, peut-être serons-nous plus patient dans la circulation lors du retour à la maison!

Dans des billets précédents (Abolir l’évaluation du rendement et Abolir l’évaluation du rendement – suite), j’ai expliqué les bases de cette approche, sans toutefois aborder les nombreux avantages qui en découlent ni les risques qui sont inhérents.

Selon le contexte économique, social, culturel et légal de l’organisation, les avantages et les risques peuvent différer.  Cependant, voici, dans ce tableau, ceux que l’on peut rencontrer le plus fréquemment.

On m’apporte souvent des objections qui sont présentées comme des désavantages. En  fait, ce n’en sont pas. Ce sont tout au plus des risques pouvant survenir si on procède de manière inadéquate.
Pour l’employé, il y a des risques de se fixer des objectifs inatteignables ou de se servir des facteurs organisationnels pour justifier un écart. Pour le gestionnaire, il y a le risque de manipuler vers un dépassement irréaliste ou de ne pas fournir l’encadrement nécessaire. Finalement, l’organisation risque de ne s’intéresser qu’aux avantages de cette approche et de négliger le support à donner aux individus. Cependant je le répète, ces risques ne se matérialisent que dans une application inadéquate de l’approche.

La gestion du rendement :  quelques conditions de réussite

Certaines tentatives d’implantation de la gestion du rendement dans des organisations se sont avérées infructueuses, parce que l’on n’a pas respecté certaines conditions nécessaires à la réussite. La première année de l’implantation est particulièrement fragile, puisque c’est à ce moment-là que les personnes concernées porteront un jugement sur le système mis en place et décideront si elles peuvent avoir confiance ou non.

Voici les principales conditions de réussite :

Conception d’un système de gestion du rendement complètement adapté à l’organisation, à sa culture, à son contexte socio-économique et à ses besoins.

Conception du système par un groupe de travail composé d’experts (ressources internes ou externes) et d’usagers tirés des différents niveaux hiérarchiques.

Mise en place d’un système de rémunération incitative visant à supporter l’implication dans certains types d’objectifs.

Support nécessaire aux gestionnaires et aux employés (formation préalable d’une durée adéquate, aide-conseil en cours de période, etc.).

Transparence.

En respectant ces quelques conditions, la gestion du rendement s’avère une stratégie de développement organisationnel très efficace.

La gestion du rendement ou gestion de la contribution n’est pas un nouveau nom pour l’évaluation du rendement. C’est un processus d’encadrement de la contribution du personnel aux objectifs du secteur et de l’organisation qui s’inscrit en parallèle d’une démarche d’amélioration continue. La contribution se traduit sous forme de résultats pré-déterminés, dont l’atteinte engage la personne et son supérieur.  Le processus est responsabilisant et axé sur la communication. La participation active de l’employé est une caractéristique inhérente du processus. Cette approche s’inscrit dans une démarche de coaching et dépasse donc de beaucoup l’évaluation du rendement annuelle.

Les étapes de la gestion du rendement sont les suivantes :

Détermination des objectifs

Les objectifs doivent d’abord être déterminés par la personne responsable de leur réalisation, puis approuvés par la personne qui la supervise. C’est donc à l’employé à initier le processus et à se responsabiliser dans le choix de ses cibles de rendement et de performance. Cette façon de faire permet à chaque employé(e) de faire l’exercice de cibler des résultats, de réfléchir à son apport actuel et futur et de déterminer lui-même (ou elle-même) sa contribution à l’organisation, pour ensuite faire une proposition concrète à son responsable.

Élaboration des plans d’actions

Le plan d’actions élaboré par l’employé doit permettre de :

1. préciser le chemin à parcourir;
2. anticiper et solutionner les difficultés potentielles;
3. situer les points de contrôle, incluant des évaluations périodiques;
4. assurer le suivi des progrès réalisés.

Le plan d’actions consiste en une séquence des principales activités devant être réalisées pour atteindre l’objectif. Un des problèmes fréquemment soulevés en évaluation du rendement, c’est l’impact qu’ont les imprévus  sur  le résultat final. Ces imprévus sont considérés, par définition, comme hors de contrôle. En gestion du rendement, ça ne doit  pas se produire, parce que l’individu doit inclure dans son plan d’actions des mécanismes de prévention qui démontrent qu’il a anticipé les difficultés potentielles et qu’il a prévu des moyens pour réaliser ses objectifs malgré tout. Cette pratique vise à éviter de laisser trop de place à des éléments qui auraient pu être encadrés, si seulement « on avait su ». Bref, il s’agit de prévenir les écarts.

Révisions périodiques

La révision périodique a pour but de comparer le progrès réalisé avec le plan d’actions approuvé par le supérieur immédiat. Elle est donc une occasion « d’agir ensemble » pour faire le point et, au besoin, ajuster les objectifs ou les plans d’actions. Bien que la révision périodique soit non-évaluative, les progrès réalisés à l’égard de chaque objectif peuvent être  pris en ligne de compte, afin de faciliter une éventuelle révision de fin d’année qui, elle, pourrait être évaluative.

Il est préférable d’effectuer une révision périodique dès qu’une étape importante a été réalisée. Les réunions de gestion habituelles peuvent être une occasion de procéder à une révision, puisque les objectifs des membres du groupe sont sûrement reliés à certains des sujets qui y sont discutés. La mécanique des révisions périodiques n’exclut pas la révision au jour le jour, c’est-à-dire au moment où se déroule une activité importante reliée aux objectifs et aux plans d’actions.

La révision sert donc à mesurer les progrès réalisés en fonction des résultats à atteindre. Elle doit tenir compte des compétences de l’individu (les connaissances, habiletés et aptitudes  inhérentes au travail). On doit aussi tenir compte des facteurs organisationnels, c’est-à-dire non-reliés à l’individu, comme les ressources disponibles, l’encadrement reçu, les changements de priorités, l’interférence, etc. qui peuvent aussi être en cause. Une fois cette analyse faite, il reste à prendre les décisions qui s’imposent pour garantir l’atteinte des objectifs.

En remplaçant l’évaluation du rendement conventionnelle par la gestion du rendement, le gestionnaire et l’employé s’inscrivent dans un processus continu qui participe au développement de l’individu, du secteur et de l’organisation, dans une démarche responsabilisante.

L’évaluation  est souvent perçue, par les évaluateurs comme par les évalués, comme un mal nécessaire plus ou moins imposé par le service des Ressources humaines. Des expressions comme « le formulaire annuel » et « la tournée du mois de mars » ou les « évaluations de cette année » démontrent que cette activité est ponctuelle et déconnectée des autres activités de gestion.

À l’heure de la fidélisation, de la mobilisation, de l’amélioration continue, de la marque employeur, de la rétention des talents, du plaisir au travail, où l’on a la chance de découvrir notre côté Tintin en plus de bénéficier de formations qui permettent d’associer  chacun de nos collègues à une ou des couleurs, afin de pouvoir composer avec nos différences individuelles, doit-on persévérer et s’entêter à évaluer le rendement?

Question pertinente.

Pour y répondre, un rappel de trois principes simples mais très importants :

Un : comme les gestionnaires ne sont pas des exécutants, la gestion des résultats passe par la gestion des personnes. Deux : gérer des personnes c’est gérer des comportements. Trois : gérer des comportements c’est stabiliser les comportements positifs et changer les comportements négatifs. Ce qui présuppose que les attentes sont claires.

Pour y arriver, il ne suffit plus de se contenter d’évaluer le rendement des individus en complétant annuellement un formulaire souvent peu inspirant. Il est plus que temps de se mettre à gérer le rendement. Il s’agit donc d’adopter une approche où chaque personne sera assurée dès le départ d’atteindre les résultats dont elle est responsable. Si chaque personne à l’intérieur de l’organisation agit en co-action avec ses collègues, ses employés, ses responsables hiérarchiques, ses partenaires et ses clients et si cette personne prend les moyens nécessaires pour réaliser sa part des objectifs organisationnels, l’effet global de cette synergie ne peut qu’être bénéfique à l’individu, tout comme à l’organisation.

En matière de rendement, la formule traditionnelle de l’évaluation est dépassée. Il est maintenant nécessaire d’intégrer en un seul programme la gestion des objectifs individuels, sectoriels et organisationnels, l’amélioration continue, la gestion participative, la responsabilisation, la formation et le développement, la préparation de la relève, l’intrapreneurship, la mobilisation, ainsi que toutes les approches poursuivant, somme toute, les mêmes objectifs. Il est temps que la direction, le gestionnaire et l’employé y trouvent : implication, communication, satisfaction au travail, perfectionnement, équité et surtout, la garantie que tout cela adviendra dans un proche avenir.

Gestionnaire et employé doivent déterminer ensemble des objectifs à atteindre, en préparer la réalisation et en mesurer régulièrement les progrès accomplis puis les résultats atteints. Une révision périodique doit permettre de se féliciter des réussites, d’identifier des correctifs aux difficultés rencontrées et de cibler de nouvelles cibles pour les mois à venir.

Bref, il est temps de dépasser la problématique de l’évaluation du rendement pour se rendre à la gestion du rendement.

Reprenons la suite du premier billet avec le questionnement sur lequel ont s’est laissé dans le billet du 6 octobre 2009.

Une personne lymphatique est-elle une personne paresseuse ?
Pourquoi la personne est lymphatique ?
Est-il possible de récupérer une personne lymphatique ?
Que doit faire l’entreprise pour solutionner ce problème ?

Sans répondre à toutes les questions sur la paresse, essayons d’abord d’éliminer ce que n’est pas la paresse. Débutons donc par éliminer les supposés synonymes de la paresse tels que : indolence, nonchalance, apathie, inertie, négligence, torpeur, mollesse, engourdissement, inaction, langueur et lenteur. Ces pseudos synonymes sont davantage des conséquences ou impacts de la paresse.

La paresse, du latin « pigritia », est la propension à ne rien faire, une répugnance au travail ou simplement à l’effort. La paresse consiste à ne pas avoir envie de faire ce qu’il serait en principe nécessaire que l’on fît, pour soi ou pour les autres, afin en général de mieux vivre. La paresse ne doit pas non plus être confondue avec le repos réparateur, ou même simplement propice à la réflexion et à l’introspection, qui a été loué en son temps par Thomas d’Aquin. Les Évangiles sont d’ailleurs parsemés d’incitations à « ne pas perdre sa vie à la gagner ».

Il nous reste maintenant à régler si la paresse est volontaire ou involontaire. Elle peut être involontaire si elle est innée chez l’individu ou si elle existe depuis sa tendre enfance. Conséquemment, tout son système aura une tendance naturelle à rejeter toute forme d’effort mental ou physique. Il faudra donc un effort continu de combat entre le vouloir et le reste de l’individu pour rompre l’état naturel du paresseux.

Si par contre la paresse est volontaire et donc dirigée par le cerveau dans un système paresseux, il n’y aura aucun combat et l’individu sera serein avec lui-même et parfaitement complaisant avec cet état de paresse.

Si nous retrouvons une paresse cérébrale dans un système ne souffrant pas de répugnance à l’effort, l’individu aura tendance à réagir et agir avec un certain dynamisme dans certaines activités particulières qui lui plaisent.

Quelle conclusion pouvons-nous en tirer ?

Premièrement, qu’il est extrêmement difficile de déceler quel type de paresseux avec lequel nous avons affaire.

Deuxièmement, s’il est possible de dresser le portrait du type de paresseux par des méthodes psychologiques, il sera donc envisageable de trouver des incitateurs pour amenuiser le niveau de paresse ou tout au moins rendre l’individu conscient de la situation pour qu’il puisse débuter le combat interne.

Troisièmement, il n’existe pas de solution miracle ni d’incitateur magique pour agir sur le paresseux. Seules les méthodes d’essais et erreurs peuvent finalement donner des résultats. La méthodologie doit être rigoureuse et les résultats doivent être bien surveillés et documentés, car il s’agira sûrement d’une progression très lente et difficile à mesurer.

Somme toute, il est du ressort de la direction de décider si l’effort pour récupérer le paresseux ou le lymphatique est justifiable. Il ne faut pas oublier, dans l’évaluation des facteurs décisionnels, que les efforts pour licencier l’individu fautif et l’embauche d’un remplaçant ne sont pas négligeables.

Bibliographie :
•    Denis de Casabianca, Pourquoi paresser, Lyon, Aléas, 2007.
•    Denis de Casabianca, Un petit manuel de l’apprenti paresseux, Lyon Aléas, 2008.
•    Jerome K. Jerome, Pensées paresseuses d’un paresseux, Paris, Arléa, 1886.
•    Samuel Johnson, Le Paresseux, Paris, Allia, 2000.
•    Clément Pansaers, L’Apologie de la paresse, Paris, Allia, 1996.

Gilles J. Coutu

La conjoncture économique actuelle génère au sein des organisations des impacts qui amènent les dirigeants à effectuer des analyses des facteurs spécifiés dans le tableau ci-après; il en résulte presque toujours la réalisation de petits et de grands changements. Ces changements visent autant le plan structurel, opérationnel que culturel des organisations. Nous n’avons qu’à penser au monde de l’automobile qui doit actuellement se réinventer tant au niveau de l’approche client, des produits, du développement, des opérations que du financement.

Sur un autre plan, les individus touchés par ces changements se sentent pris dans un tourbillon sans trop savoir comment l‘histoire va se terminer pour eux. Chaque employé, qu’il soit gestionnaire, cadre ou exécutant, est généralement d’accord pour que la direction de son organisation prenne des mesures énergiques pour améliorer les choses et aussi pour garantir son emploi. Eh oui, garantir son emploi. Quiconque a vécu de telles situations connaît bien le niveau d’insécurité qui se développe chez tout le personnel lors d’une période d’instabilité. Toutefois, lorsque les actions concrètes sont mises de l’avant par la direction, rares sont ceux qui acceptent le changement : « Tout le monde est pour le changement, mais personne ne veut le subir ». Ce paradoxe doit être bien géré afin d’amener les employés à s’intégrer et même à se mobiliser face au changement.

La question qui tue… Comment faire pour mobiliser les gens dans un changement?

D’abord, du point de vue technique, il faut “savoir où on s’en va”. Le gestionnaire responsable doit effectuer, avec le personnel impliqué, un diagnostic du changement pour bien identifier la nature de ce changement, les objectifs visés et le plan d’actions pour le réaliser. La nécessité du changement doit aussi être très claire dans la tête des membres de l’équipe dirigeante, car ils devront ensuite justifier leurs décisions auprès des employés et même parfois auprès des clients et des fournisseurs. Lorsque les éléments techniques et logistiques sont connus, il faut regarder les impacts du changement sur le personnel et développer une stratégie appropriée pour les mobiliser.

La bonne gestion de l’aspect humain est la clé de voûte qui fera d’un projet de changement un succès au lieu d’en faire un désastre. Il faut d’abord accepter  la résistance au changement comme étant toute naturelle. Cette résistance résulte de la peur qu’ont les individus d’avoir à affronter des situations pour lesquelles ils pensent ne pas réussir ce qui est attendu d’eux: ils croient ne pas avoir la compétence pour accomplir les nouvelles tâches, que les nouveaux outils fournis ne feront pas le travail de façon performante, que la logistique du changement n’est pas bien orchestrée, qu’il y aura des lacunes dans la transmission de l’information, etc. Or,  cette pensée peut, soit être fondée, car les employés savent qu’il y a des lacunes dans le déploiement et la réalisation du projet, soit ils sont mal informés et ils spéculent sur les paramètres du changement et génèrent des rumeurs néfastes au projet.

Donc, pour mobiliser les gens, il est nécessaire, dans un premier temps, d’éliminer à la source les appréhensions que les employés ont par rapport au projet de changement. Il faut impliquer le personnel clé dans le diagnostic et la mise en place de ce changement pour qu’ils comprennent bien sa nature et puissent s’investir dans la planification, l’organisation et la réalisation des activités d’implantation. Pour mobiliser les gens directement reliés au projet, il faut leur donner un objectif qui leur permettra de se réaliser au plan personnel et qui leur permettra éventuellement d’améliorer leur estime de soi et celle que les autres leur témoigneront. Pour qu’un projet soit mobilisateur, ses enjeux doivent être clairement communiqués et compris et il faut aller chercher l’engagement de tous face à ce défi. Il faut aussi stimuler le travail d’équipe en assurant la complémentarité des rôles à l’intérieur de l’équipe, la coordination des activités en utilisant au maximum la compétence des gens et la bonne circulation de l’information entre les membres.

Enfin, le plan de communication, adapté à la nature du changement, sera l’outil qui permettra d’aller chercher tous les employés qui ne sont pas directement impliqués dans le développement et la réalisation du projet. Ce plan vise d’abord à informer les employés de ce qui s’en vient, du pourquoi des changements et pour leur dire que tout est mis en place pour les aider et les supporter dans ce changement. Afin de les mobiliser aux aussi, nous devons faire ressortir dans nos communications comment le changement répondra aux besoins concrets des employés, notamment par rapport à la sécurité d’emploi, à l’élimination des irritants organisationnels et à la mise en place d’outils leur permettant de performer. Le plan de communication lancé doit comporter des activités formelles de communication et aussi de activités informelles qui peuvent être réalisées par les personnes clés de l’équipe de projet. Ces personnes peuvent répondre rapidement, chacun dans son service, à toutes les questions soulevées suite aux communications officielles et ainsi apaiser les craintes.

Durant la phase d’implantation, le gestionnaire du changement doit s’assurer de garder les gens mobilisés. La formation et l’entraînement dispensés doivent être adaptés aux besoins du personnel et leur permettre d’acquérir les compétences nécessaires à la nouvelle tâche. Il faut aussi assurer un support facilement accessible pour aider les employés dans le besoin au cours des périodes de démarrage et de rodage. Il faut aussi poursuivre le suivi du projet et des communications et prendre le temps de féliciter les gens au fur et à mesure que les étapes du projet sont réalisées avec succès.

En conclusion, réaliser un changement, c’est pas si compliqué si on est bien préparé et si on sait mobiliser les gens dès le début pour qu’ils puissent s’impliquer positivement dans sa réalisation. Ce texte n’est qu’un survol des paramètres à gérer pour réussir un changement. Si vous désirez aller plus loin dans votre préparation d’un changement à réaliser, la participation à un atelier de formation sur le sujet peut vous aider considérablement à mieux vous outiller et à préparer votre stratégie. Vous pouvez aussi consulter des ouvrages comme Leading Change, de l’expert John Kotter ou Changement organisationnel et mobilisation de ressources humaines de Pascal Paillé.

Canadiens de Montréal

Il y a de grands classiques et des passions dont plusieurs québécois ne peuvent se passer à l’approche de septembre, dont le retour progressif du hockey et des Canadiens de Montréal. Cette année sera sûrement une année particulière pour cette équipe : le directeur général, M. Bob Gainey, vient d’apporter des changements majeurs à sa formation. Au-delà de l’analyse des joueurs et du personnel entraîneur acquis, les analystes sportifs s’en donneront à cœur joie en s’exprimant régulièrement sur l’état de la fameuse chimie d’équipe à construire. Déjà, plusieurs ont fait part de leurs opinions sur le sujet, dont Gaston Therrien, pour le compte de RDS, dans son blogue du 11 juillet : « Il faudra toutefois laisser un peu de temps pour qu’une chimie s’installe avec tous ces nouveaux joueurs ». Même le célèbre joueur Georges Laracque souligne ce facteur : « Avec tous ces changements, il y a des attentes. C’est une chose d’avoir tous ces joueurs, mais une chimie doit s’installer. » Mais qu’en est-il au juste? Quelles sont les composantes pour bâtir cette chimie d’équipe tant convoitée?

Les bases d’une chimie d’équipe

Tout comme les gestionnaires en charge d’un groupe d’employés, Jacques Martin, le nouvel entraîneur des Canadiens de Montréal, devra construire la chimie de l’équipe à partir des quatre bases suivantes : l’appartenance, le projet commun, la communication et le partage de l’information et finalement la complémentarité.

Les composantes de la chimie d'équipe

L’appartenance

L’appartenance s’avère être la fibre émotive de l’équipe. Elle provient autant des intérêts partagés, de l’esprit de camaraderie vécu au sein de ses membres que de ses succès, de son image et de son histoire. Il s’agira donc, pour Jacques Martin ou pour tout gestionnaire, de faire le nécessaire pour stimuler et faciliter ce sentiment d’appartenance.

Le projet commun

Le projet commun s’avère être ce qui mobilisera les efforts et les énergies du groupe pour une période de temps donnée. La présence de projet commun définit la personnalité de l’équipe, c’est-à-dire ce qui la distingue des autres ou encore la valeur ajoutée qu’elle souhaite apporter. À titre d’exemple, toutes les équipes de la ligue nationale de hockey souhaitent gagner ses matchs pour participer aux séries de fin de saison et s’emparer de la coupe Stanley. Il ne s’agit toutefois pas d’un projet commun, mais plutôt de l’aspect fondamental de leur existence. Par contre, devenir l’équipe la plus rapide et la plus productive en avantage numérique peut constituer un projet mobilisateur commun. De là l’importance de prendre du temps avec ses troupes afin d’établir, de définir et de clarifier ce qui la distinguera des autres, au-delà de ce qui constitue sa raison d’être.

La communication et le partage de l’information

La communication et le partage de l’information constituent des incontournables dans la construction d’une chimie d’équipe. Tout groupe doit se doter de mécanismes de communication formels et informels pour évoluer, utilisables entre le gestionnaire et le personnel, ainsi qu’entre les membres de l’équipe eux-mêmes, qu’ils soient individuels ou collectifs. Sans eux, il sera difficile pour toute équipe de prendre de la maturité et de surmonter les difficultés auxquelles elle sera inévitablement confrontée. D’ailleurs, pour ceux qui ont porté attention à la dernière saison des Canadiens, qu’est-ce que les joueurs reprochaient le plus à l’ex-entraîneur Guy Carbonneau? Le manque de communication. Donc, sans de bonnes communications, les autres composantes risquent d’être compromises.

La complémentarité

Enfin, la complémentarité consiste en la capacité à se compléter les uns les autres afin d’atteindre les objectifs communs. Pour développer cette complémentarité, il importe de s’attarder à quatre pré-requis : la co-responsabilité, la synergie, la co-protection et les relations positives.

La co-responsabilité

Chacun comprend son rôle et ses responsabilités ainsi que celles des autres. Chacun assume ses responsabilités tout en ayant une préoccupation constante pour les résultats collectifs.

La synergie

Le choc entre les talents et les compétences individuelles est plus fort que la simple expression des efforts individuels, c’est le 1 + 1 = 3 plutôt que le 1 + 1 = 2.

La co-protection

Chaque membre sent le besoin et le devoir de protéger et de se porter à la défense de son équipe et de ses membres.

Les relations positives

Le leadership pratiqué par les personnes en autorité est sain et accepté. Les membres peuvent facilement et ouvertement régler leurs différends. De plus, il y règne un esprit d’optimisme et de camaraderie.

Bien entendu, ce billet ne constitue qu’un sommaire de tout ce qui compose la chimie d’équipe. Néanmoins, nous pouvons affirmer sans l’ombre d’un doute que si Jacques Martin ou tout autre gestionnaire s’attarde à bien implanter chacune de ses composantes, il lui sera possible de construire une équipe gagnante et ainsi permettre au talent de ses joueurs de s’exprimer plus aisément.

Richard Chénier, CRHA

Je suis toujours surpris d’entendre les histoires concernant la tolérance vis-à-vis les employés problèmes. En tant que consultant en gestion du personnel, je vois évidemment ce défi comme stimulant, mais cela m’interpelle aussi sur le plan de la compétitivité de l’économie québécoise.

Bien sûr, notre compétitivité ne dépend pas seulement des employés problèmes. Elle dépend aussi de la qualité des méthodes, des équipements et des technologies de fini pointe utilisés. Par contre, à quoi sert d’utiliser les meilleurs moyens disponibles si le personnel ne les utilisent pas à leur plein potentiel? Évidemment, l’amélioration des méthodes fournira toujours un gain en productivité. Mais, ce gain ne sera jamais optimal sans l’apport et la contribution du capital humain.

RECADRER UN EMPLOYÉ DIFFICILE, UNE QUESTION DE COÛT

En cette période de crise économique, les entreprises doivent définitivement se préoccuper de cette problématique, et ce afin d’améliorer leur performance organisationnelle et mieux se positionner pour la relance qui s’annonce sous peu. Souvent, nous sous-estimons les coûts et les pertes générées par la présence d’un employé problème. Bien sûr, il est facile de calculer les pertes directes en termes de rendement, de non-qualité ou d’erreurs commises. Par contre, il s’avère plus difficile de le faire lorsqu’il s’agit de calculer les pertes indirectes telles l’image de l’entreprise, les pertes de temps des gestionnaires, le temps pour les commérages de corridor, la démotivation, la création de clans, la baisse de participation, la baisse de productivité des collègues, les départs d’employés, la perte de potentiel, la difficulté à recruter du personnel compétent dû à la dynamique du groupe, l’absentéisme, les maladies d’ordre psychologique, les débats infertiles et j’en passe. Si nous faisions l’addition de toutes les pertes qu’occasionne la présence d’un employé problème, cela s’élèverait facilement à des milliers de dollars par an par employé, parfois même dans les centaines de mille. Il y a donc d’importantes économies en traitant ces problématiques.

Malheureusement, plusieurs gestionnaires et organisations n’osent pas poser les gestes qui s’imposent puisque ils se disent, à tort, que  :

- “La justice n’est pas de mon côté. Il faut un dossier épais comme cela pour réussir, et encore”;

- “Je vais me faire accuser de harcèlement psychologique”;

- “Il est proche de sa retraite, pourquoi courir après le trouble”;

- “Le syndicat est bien trop fort”.

-”Il n’est pas endurable mais, c’est mon plus compétent”.

Ce ne sont que quelques répliques que j’entends souvent et qui poussent les organisations à l’inaction et au maintien des conséquences négatives générées par un employé difficile, et ce au détriment de leur propre compétitivité. Plus souvent qu’autrement, les gestionnaires entretiennent ce type de discours parce qu’ils se sentent souvent désemparés ou désabusé face à cette situation. Le plus inquiétant dans le maintien de ce discours c’est que, généralement, les employés difficiles empirent avec le temps et les situations se détériorent.

IL Y A MOYEN D’INTERVENIR EFFICACEMENT

La base des difficultés dans la gestion de cas d’employés problèmes réside souvent dans le manque de rigueur, de méthodologie et de courage corporatif dans le traitement de ce type de dossier. Je constate que le choix que font plusieurs organisations consiste à réagir par action-réaction et par la négociation d’arrangements pour traiter le problème de surface plutôt que d’intervenir sur la situation globale. Cette façon de faire permet souvent l’obtention d’une réelle période d’accalmie. Par contre, elle résolue rarement le problème de façon permanente auprès d’un employé difficile. Ainsi, les problèmes ont tendance à ressurgir après quelques temps et amplifie la contamination et l’implantation des comportements visés chez les pairs de l’employé. De plus, ces approches, sans être inefficaces, ont souvent peu d’effets sur les conséquences négatives directes et surtout indirectes générées par l’employé problématique. Donc, elles entrainent un impact négligeable sur l’amélioration réelle de la productivité d’un secteur donné. Ce phénomène s’observe très bien dans les performances d’une équipe de hockey qui comporte un ou des joueurs problématiques.

Heureusement, il existe des moyens efficaces lorsque les gestionnaires désirent mettre fin aux comportements problématiques. Sans entrer dans tous les détails ni entrer dans de trop grandes généralités, certains principes son à considérer pour réussir avec succès ce type d’entreprise :

1- Refuser que le silence ou les arrangements deviennent la méthode d’intervention privilégiée pour régler les comportements problématiques (ex. adaptation indue de la tâche ou acceptation tacite des attitudes problématiques);

2- Avoir des attentes de rendement claires, autant au niveau de la productivité, du comportement et de l’attitude;

3- Préconiser une approche qui met l’accent sur la gradation des interventions et des sanctions. Il faut éviter de faire du sur place ou de revenir en arrière dans le traitement de tels dossiers, quitte à aller jusqu’au congédiement. Cette dernière option, quoique gênante, doit exister et être considéré pour donner du sérieux à nos interventions auprès d’employés problématiques;

4- S’assurer de l’uniformité des pratiques organisationnelles dans le traitement d’un dossier d’employé problème;

5- Pratiquer des interventions concertées avec les principaux acteurs (direction, ressources humaines, relations de travail, syndicat)

6- Viser l’arrêt définitif des comportements problématiques, et non uniquement d’une période d’accalmie, en mettant en place un plan de redressement;

7- Aller jusqu’au bout des démarches entreprises et prendre des risques;

8- Documenter, documenter et documenter les démarches entreprises et les résultats obtenus.

Du moment où l’ensemble de notre démarche respecte les lois et les normes du travail du Québec et du Canada, et que notre intervention n’est pas à caractère discriminatoire, rien ne nous empêche d’agir. Jamais je ne croirai que la justice se veuille assez permissive au point d’imposer à une organisation d’endurer le cas d’un employé problématique.

Pour la vitalité de nos organisations, il est grand temps d’agir en outillant nos gestionnaires sur ce sujet,  en les rendant apte à faire face à ce type de cas, tout en les aidant à consolider leur leadership. Le développement de connaissances et d’habiletés en matière légale, en tenue de dossier et en gestion de rencontre s’avère indispensables et rentable lorsque l’on évalue le coût de l’inaction.

Allons droit au but : pourquoi améliorer ses processus? Plusieurs pensent qu’avoir des processus établis dans une organisation limite la créativité des employés et empêche la flexibilité nécessaire pour se retourner rapidement lorsque la situation l’exige. Nous pouvons constater qu’il existe beaucoup de préjugés quant à la nécessité d’avoir des processus « officiels » en place.

Pour répondre à cette question, il faut d’abord démystifier toute l’approche que nous avons eue au cours des dernières décennies quant à la mise en place et à la documentation des processus. Dans un premier temps, rappelons-nous les premières implantations ISO 9001. On se faisait dire, à cette époque, qu’il fallait tout documenter dans le détail de manière à bien contrôler tous les paramètres opérationnels, comme si nos employés étaient tous des « incompétents ». Les entreprises ont donc suivi ces règles et mis en place des processus « dummy proof » extrêmement limitatifs pour leurs employés, leur enlevant ainsi leur marge de manœuvre et toute possibilité de faire preuve d’initiative dans le cadre de leur travail. Il en est résulté des employés démotivés et négatifs et des dirigeants exacerbés par la lourdeur et le coût de ces mêmes processus.

En 2000, la refonte de ISO 9001 a contribué à changer l’application de la philosophie de l’approche processus et de l’amélioration continue. Je me permets donc de dire que c’est à ce moment qu’est arrivée la mise en place « intelligente » de processus qui doivent être adaptés aux nécessités de l’organisation, notamment à la compétence du personnel, tout en répondant à la nécessité de s’améliorer… en continu pour répondre aux besoins évolutifs du marché. Donc aujourd’hui, quand on pense « amélioration des processus », il faut viser à développer des processus simples, flexibles et adaptés aux situations rencontrées dans nos opérations. Dans ce contexte, les processus mieux adaptés à nos besoins sont plutôt vus comme des outils pour faciliter nos opérations que des restrictions. Ils nous aident à satisfaire de manière fiable les attentes du client, tout en minimisant les ressources utilisées : processus = outil.

Dans un tel contexte, les employés voient les projets d’amélioration de leurs processus comme des occasions privilégiées où ils peuvent donner leurs idées, basées sur leur expérience et leur compétence, pour mieux faire les choses et mieux répondre aux besoins du client. C’est donc devenu extrêmement motivant pour eux de travailler à de tels projets.

Depuis l’automne dernier, la défaillance mondiale du système financier a engendré une crise économique sans précédent sur tous les continents. Fermetures d’entreprises, faillites, rationalisations des opérations et mises à pied sont des mots que nous entendons sur une base quotidienne aux nouvelles télévisées et que nous pouvons lire tous les jours dans les journaux. La crise qui nous secoue a des conséquences graves dans toutes les organisations, ce qui nous force à « faire encore plus avec moins ». D’ailleurs, celui qui offre encore plus pour moins cher se donne les chances de rester plus longtemps en affaires et de prendre de l’avance sur la concurrence.

Cette crise force donc les dirigeants d’entreprises à prendre des décisions qui ont un impact important sur les opérations. Lorsque de tels changements surviennent, il est encore plus nécessaire de revoir ses processus afin de repartir sur de nouvelles bases, avec une nouvelle structure et une division du travail mieux adaptée aux besoins de l’organisation. Nous vous proposons donc de former des animateurs internes qui vont vous aider à faire face à la situation de crise et qui vont travailler à améliorer vos processus opérationnels, vos processus administratifs ainsi que vos processus de gestion. Avoir 3, 4 ou 5 animateurs d’ateliers d’amélioration des processus a des effets multiplicateurs bénéfiques sur les résultats et focalise l’attention des employés, insécurisés par la crise, sur des changements qui vont avantager l’organisation : tout cela est donc positif autant pour l’employé que pour l’organisation.