La fonction de patron a changé!!! De nos jours, avant d’être un patron il faut être un coach. Ceci s’explique par une nouvelle dynamique, appelée développement des compétences, qui incite les employés à vouloir inscrire comme une de leurs priorités, une compagnie qui puisse leur offrir, en plus de la garantie salariale, un environnement permettant, par exemple, la mise à niveau et le recyclage de leurs compétences par le biais de la formation.

Compte tenu de la compétition, les individus ont aujourd’hui l’avantage de choisir leur milieu de travail. Étant donné que le salaire n’est plus le seul critère, le patron doit être en mesure de tenir le rôle de coach afin de pouvoir combler ce besoin en développement des compétences.

À cet effet, le gouvernement a compris l’importance de cet enjeu : La Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre a été modifiée le 8 juin 2007. Elle s’appelle désormais Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre ou loi sur les compétences. Les modifications apportées à la Loi sont spécifiées dans le bulletin d’information (PDF, 106 Ko).

Ceci ne veut pas dire qu’être coach se limite à offrir de la formation à ses employés. Si on regarde la définition proposée par Wikipédia : Le coaching ou mentorat est un accompagnement professionnel personnalisé permettant d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnelle et/ou personnelle. À travers le processus de coaching, la personne coachée approfondit ses connaissances et améliore ses performances. De ce fait, le coach doit prendre le temps d’entrer en relation avec son personnel afin de cerner les besoins nécessitant un accompagnement et un développement, puisqu’on caractérise le coaching comme un accompagnement personnalisé.

Néanmois, le coach ne doit pas perdre de vue ses objectifs organisationnels. C’est donc pour cela qu’il doit travailler sur les besoins de ses employés afin de les garder motivés et de les orienter vers l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Un article paru dans la dernière édition du magazine québécois PREMIUM (que j’apprécie grandement pour la pertinence des choix d’articles ainsi que la saveur québécoise qu’on retrouve dans les avis aux textes) m’a fait réfléchir sur la place consacrée à l’humour dans nos organisations. En effet, l’article présente une synthèse du livre “The Levity Effect” qui défend la théorie selon laquelle le plaisir et la légèreté au boulot susciteraient un bien meilleur engagement qu’un lieu sous tension.

Dans le contexte actuel où tout se déroule à la vitesse de la lumière et où la recherche de profits fait souvent cavalier seul en matière d’indicateur de performance et de santé organisationnelle, on oublie parfois l’importance que revêtent l’humour, la bonne humeur et le plaisir dans l’équation.

Certains diront que plaisir et professionnalisme ne vont pas de pair. Il va de soi qu’il ne faut pas tomber dans le burlesque ou la bouffonnerie. Toutefois, chaque environnement de travail peut se prêter à l’utilisation d’un humour respectueux et approprié. Pourquoi ne pas mettre de l’avant un déjeuner communautaire à l’occasion de l’Halloween où on demanderait aux personnel de se présenter vêtu d’un accessoire de couleur orange ou noir pour avoir droit au café ou au croissant ? Pourquoi ne pas organiser une activité trimestrielle où chaque département aurait comme mandat de présenter d’une façon humoristique ses dernières réalisations ?

Plaisir ne veut pas toujours dire rire ou sourire. En fait travailler pour un patron qui ne se prend pas toujours au sérieux, facile d’approche et qui valorise l’agrément ou côtoyer des collègues motivés, d’agréable compagnie et ayant de l’entregent contribuent également à rendre plus motivant et agréable l’atmosphère de travail.

Ce qu’il faut retenir du plaisir au travail, c’est que c’est un excellent catalyseur, entre autres pour la créativité,  la mobilisation du personnel, le sentiment d’appartenance, la réduction des tensions, le désir de dépassement, la rétention du personnel et la confiance. Et que des employés joyeux au boulot contribueront davantage aux succès de l’entreprise.

La génération Y a grandi dans le plaisir, carbure au plaisir et recherche le plaisir. Les organisations n’ont plus le luxe aujourd’hui, même si certaines croient que les récréations ne sont utiles que dans les écoles primaires, d’ignorer la satisfaction de ce besoin qui pourrait bien à court terme, ébranler la structure de la pyramide de Maslow.

Notre défi est de taille. La productivité doit apprendre à faire bon ménage avec le plaisir et l’humour.

Alors gestionnaires, apprenons à développer notre côté ludique au travail, à maintenir notre bonne humeur et positivisme malgré le stress et la pression des résultats et à être à chaque instant des personnes agréables à côtoyer. N’est-ce pas de plus une excellente façon de promouvoir la santé mentale de nos organisations.

Au fait, y a-t-il quelqu’un qui connaît l’histoire du gars qui…

P.S. – N’hésitez-pas à me partager les moyens que vous utilisez dans vos organisations afin de stimuler et cultiver le plaisir.

Pour plusieurs gestionnaires, l’arrivée de l’automne marque généralement le mi-parcours ou le sprint final vers l’atteinte des objectifs annuels. Déjà plusieurs mois se sont écoulés et il y a sûrement plusieurs facteurs environnants qui ont modifié le parcours prévu. Il s’agit donc d’un moment propice pour ajuster le tir afin de faire bonne figure face au bilan annuel qui ne saura tarder.

En ajustant le tir à cette période charnière, le gestionnaire profite, d’une part, du regain d’énergie que procure souvent la période de la rentrée et, d’autre part, de la dernière impression qu’il laissera suite à son sprint final. Il s’agit d’une stratégie qui s’apparente à celle du boxeur qui donne le maximum à la fin d’un round, question de laisser une bonne impression aux juges. Bien entendu, il est difficile de camoufler les chutes au sol. Par contre, il est possible de faire oublier ou d’atténuer les quelques légers cafouillages en début de round.

Ainsi, afin de créer l’impact voulu, il importe de bien cerner les actions qui généreront des résultats marquants sur le score final. Il est donc conseillé de viser un maximum de 3 devoirs qui feront la différence.

Pour les fixer, je vous propose quelques pistes de réflexion qui permettent de cibler les zones à travailler et autour desquelles il conviendra d’élaborer un plan d’action concret, afin de réserver du temps pour les réaliser :

• Sur quel objectif ou projet dois-je mettre plus d’effort pour améliorer mes résultats finaux?
• Sur quel objectif ou projet dois-je mettre moins d’effort en regard aux résultats escomptés?
• Sur quel employé dois-je mieux doser mes efforts et ajuster mon approche afin d’optimiser sa contribution?
• Sur quel employé dois-je investir moins d’effort et de temps, puisque mes actions ont peu d’impact?
• Quelle compétence dois-je travailler avec mon personnel pour qu’il soit plus performant?
• Quel irritant doit être traité en priorité afin d’alléger le climat de travail?
• Quel aspect de l’organisation du travail doit être adressé et changé?
• Quelle méthode de travail doit être améliorée pour rendre le travail de mon secteur plus efficient?
• Quel outil ou équipement doit être amélioré afin d’augmenter la performance des employés de mon secteur?
• Quel comportement ou compétence dois-je modifier ou améliorer pour optimiser mon impact et mon leadership?
• Etc.

Bien entendu, nous pouvons y ajouter d’autres pistes de réflexion. Ce qui importe dans cet exercice, c’est de cerner les 3 éléments qui feront la différence et qui généreront des impacts positifs importants quant à l’image que laissera notre blitz final.

Ah les vacances !

Ce mal nécessaire qui nous oblige à chaque saison estivale à nous sortir de notre milieu de travail et à délaisser temporairement nos clients, nos collègues, nos employés, au profit de nos familles, nos amis, nos activités préférées…

Ce mal qui nous oblige, la veille de notre départ pour ce congé forcé, à prendre une multitude de décisions, à nous assurer de ne rien oublier, à planifier judicieusement notre absence, à multiplier les rencontres, les réunions et l’envoi de courriels.

Et ce même mal qui continue de nous affliger à notre retour au travail, nous imposant de traiter prioritairement certains dossiers accumulés, de retourner des appels téléphoniques et de répondre à une multitude de courriels.

C’est sûrement, entre autres, pour échapper aux effets pervers des vacances énumérés ci-haut que j’ai observé la semaine dernière, sur une île des Antilles, un nombre effarant d’individus en maillot de bain, tapoter sur leur clavier de portable ou répondre, via leur « blackberry », à leurs courriels ou appels téléphoniques. Certains devaient sûrement « Twitter », faisant part de leurs dernières trouvailles en matière de cocktails exotiques, alors que d’autres ajoutaient des photos démontrant leur bronzage sur leur page Facebook.

Mais d’autres vacanciers demeuraient présents et disponibles à leur organisation, incapables de donner tout le sens voulu au mot « vacances » (au pluriel, du latin vacare, « être sans »), choisissant de traiter à distance moult dossiers, se croyant sûrement indispensables ou désirant tout simplement s’assurer que tout allait bien. Inaptes à se retrouver seuls avec eux-mêmes l’instant de quelques journées, ni même avec les membres de leur famille, je trouvais la scène triste et désolante.

Mme Natalie Bertrand, spécialiste en harmonisation du climat de travail, mentionnait dans une entrevue (« Les longues fins de semaine ne remplacent pas les vacances»), parue le 7 juillet dernier dans le journal Les Affaires, l’utilité et l’importance de prendre de vraies vacances afin de nous permettre de prendre du recul, de nous ressourcer et recharger nos batteries. « Oui c’est possible, oui ça se planifie, oui ça se négocie », disait-elle avec raison.

C’est donc sans « bidule informatique, ni téléphonique », que j’ai pu consacrer 100 % de mon temps à me baigner, marcher, m’amuser, danser, bien manger et boire avec les membres de ma famille, laissant mon cerveau vaguer allègrement au gré de mon biorythme. Pas de montre, ni d’agenda structuré, aucun veston, ni cravate, j’étais très loin physiquement et d’esprit de mon organisation. Aujourd’hui, je suis de retour au boulot, frais et dispos, l’esprit aéré et prêt à attaquer mes dossiers de façon productive. N’est-ce pas le but premier visé des vacances ?

P.S. : Au fait, quelqu’un peut me rappeler le mot de passe de mon portable ?

Eh bien oui, nous avons mis à jour notre produit phare, le Programme de développement des Gestionnaires Leaders.

Ce programme, proposé à nos clients depuis plus de trois décennies, se distingue par la technologie FormAction™. Celle-ci permet au participant, suite à chaque journée de formation, de mettre en pratique un élément du contenu dans le cadre de son travail et ce, sous la direction et le coaching de son supérieur immédiat. Comme cette technologie génère une activité de transfert obligatoire à chaque formation, elle force donc le participant à changer ses façons de faire et permet de maximiser les résultats attendus par le client suite au programme.

Ce programme a beaucoup changé au cours de ses trente années d’existence. Il a été revu régulièrement, pour lui permettre de répondre aux besoins toujours changeants du marché. C’est donc dans cet optique et en tenant compte de vos commentaires que nous avons travaillé, au cours des derniers mois, à nous assurer que ce produit demeure à l’avant-garde de vos attentes en terme d’outil de formation pour les gestionnaires. En session publique, la première cohorte débutera au cours de l’automne 2009. Pour les dates, vous pouvez vous référer au calendrier du site COSE.

D’abord, je tiens à souligner que le programme compte maintenant douze modules, au lieu de onze dans la  version précédente. Sa structure est la suivante:

Les habitués de ce programme remarqueront que nous avons retiré le module sur l’optimisation des processus et méthodes, car ce contenu ne semblait plus prioritaire pour la clientèle. Nous avons fait des remaniements de contenu et placé le module portant sur les objectifs et les indicateurs de performance avant celui sur la gestion du temps et des priorités.  Ceci permet aux participants d’intégrer dans leur planification court terme et leurs opérations courantes, la réalisation de leurs enjeux à long terme, axés principalement sur les objectifs et l’amélioration de leurs opérations. Nous avons ajouté le volet coaching dans « Je coache et je donne du feedback à mes employés ». Cet aspect du travail du gestionnaire est donc traité plus systématiquement et permettra au participant de mieux développer son personnel afin de rencontrer plus facilement les résultats qui sont attendus de son équipe. Dans un autre ordre d’idées, l’obligation actuelle d’optimiser des ressources toujours plus rares (particulièrement les ressources humaines), force le gestionnaire à se préoccuper non seulement de la motivation de son personnel, mais aussi de sa mobilisation à l’atteinte des objectifs. Des employés motivés et mobilisés ont une incidence positive sur l’efficacité et l’efficience et tout ceci a un impact favorable sur le taux de roulement du personnel. Nous avons donc intégré ce volet à notre contenu de formation. Nous avons aussi ajouté une journée sur la « Gestion des situations difficiles avec les employés » et une autre portant sur « Réussir le changement », qui sont deux thèmes très en demande de la part des gestionnaires. Enfin le dernier module, qui porte sur « Je garantis les résultats », permet au participant de faire le point sur ses acquis en gestion et aussi de diagnostiquer les forces et les points à améliorer de son département. Au terme de cette journée de formation, il construit son plan d’actions pour améliorer ses opérations et aussi son plan de développement personnel. Ce dernier peut être joint au plan d’objectifs annuels de l’organisation qui emploie chaque participant.

L’ordre du contenu du proramme est donc plus fluide pour le participant et les acquis s’additionnent de façon plus intuitive pour ce dernier. Comme par le passé, chaque module comporte des outils pratiques qui peuvent être utilisés au quotidien par les gestionnaires.

En conclusion, ce programme remodelé est encore plus axé sur les préoccupations actuelles de nos clients et il vise encore plus de développement des habiletés et des comportements du gestionnaire, pour lui permettre de mieux faire face aux situations actuelles qu’il rencontre dans l’exercice de ses fonctions.

Allons droit au but : pourquoi améliorer ses processus? Plusieurs pensent qu’avoir des processus établis dans une organisation limite la créativité des employés et empêche la flexibilité nécessaire pour se retourner rapidement lorsque la situation l’exige. Nous pouvons constater qu’il existe beaucoup de préjugés quant à la nécessité d’avoir des processus « officiels » en place.

Pour répondre à cette question, il faut d’abord démystifier toute l’approche que nous avons eue au cours des dernières décennies quant à la mise en place et à la documentation des processus. Dans un premier temps, rappelons-nous les premières implantations ISO 9001. On se faisait dire, à cette époque, qu’il fallait tout documenter dans le détail de manière à bien contrôler tous les paramètres opérationnels, comme si nos employés étaient tous des « incompétents ». Les entreprises ont donc suivi ces règles et mis en place des processus « dummy proof » extrêmement limitatifs pour leurs employés, leur enlevant ainsi leur marge de manœuvre et toute possibilité de faire preuve d’initiative dans le cadre de leur travail. Il en est résulté des employés démotivés et négatifs et des dirigeants exacerbés par la lourdeur et le coût de ces mêmes processus.

En 2000, la refonte de ISO 9001 a contribué à changer l’application de la philosophie de l’approche processus et de l’amélioration continue. Je me permets donc de dire que c’est à ce moment qu’est arrivée la mise en place « intelligente » de processus qui doivent être adaptés aux nécessités de l’organisation, notamment à la compétence du personnel, tout en répondant à la nécessité de s’améliorer… en continu pour répondre aux besoins évolutifs du marché. Donc aujourd’hui, quand on pense « amélioration des processus », il faut viser à développer des processus simples, flexibles et adaptés aux situations rencontrées dans nos opérations. Dans ce contexte, les processus mieux adaptés à nos besoins sont plutôt vus comme des outils pour faciliter nos opérations que des restrictions. Ils nous aident à satisfaire de manière fiable les attentes du client, tout en minimisant les ressources utilisées : processus = outil.

Dans un tel contexte, les employés voient les projets d’amélioration de leurs processus comme des occasions privilégiées où ils peuvent donner leurs idées, basées sur leur expérience et leur compétence, pour mieux faire les choses et mieux répondre aux besoins du client. C’est donc devenu extrêmement motivant pour eux de travailler à de tels projets.

Depuis l’automne dernier, la défaillance mondiale du système financier a engendré une crise économique sans précédent sur tous les continents. Fermetures d’entreprises, faillites, rationalisations des opérations et mises à pied sont des mots que nous entendons sur une base quotidienne aux nouvelles télévisées et que nous pouvons lire tous les jours dans les journaux. La crise qui nous secoue a des conséquences graves dans toutes les organisations, ce qui nous force à « faire encore plus avec moins ». D’ailleurs, celui qui offre encore plus pour moins cher se donne les chances de rester plus longtemps en affaires et de prendre de l’avance sur la concurrence.

Cette crise force donc les dirigeants d’entreprises à prendre des décisions qui ont un impact important sur les opérations. Lorsque de tels changements surviennent, il est encore plus nécessaire de revoir ses processus afin de repartir sur de nouvelles bases, avec une nouvelle structure et une division du travail mieux adaptée aux besoins de l’organisation. Nous vous proposons donc de former des animateurs internes qui vont vous aider à faire face à la situation de crise et qui vont travailler à améliorer vos processus opérationnels, vos processus administratifs ainsi que vos processus de gestion. Avoir 3, 4 ou 5 animateurs d’ateliers d’amélioration des processus a des effets multiplicateurs bénéfiques sur les résultats et focalise l’attention des employés, insécurisés par la crise, sur des changements qui vont avantager l’organisation : tout cela est donc positif autant pour l’employé que pour l’organisation.