Récemment, un gestionnaire me demandait comment régler un conflit qui existait entre deux de ses employés. Il ne savait trop quoi faire, ni par quel bout commencer. Il ajoutait par la même occasion être « tanné » d’avoir à gérer ses employés comme si c’était « des enfants ».

L’un deux (Richard) avait décidé qu’il n’adressait plus la parole à son collègue (Steve), le privant ainsi des informations utiles et pertinentes habituellement communiquées lors de son changement de quart de travail avec ce dernier. Son motif invoqué : « Steve ne prend jamais le temps, à la fin de son propre quart de 12 heures, de nettoyer l’aire de travail et de replacer aux endroits prévus les outils et équipements utilisés. À mon arrivée sur la machine au début de mon quart, c’est le bordel et c’est moi qui dois accomplir la sale besogne de nettoyage qu’il n’a pas complétée avant de quitter. Assez, c’est assez ! » Une petite “guéguerre” personnelle s’était donc déclarée et certains membres de l’équipe avaient même commencé à prendre position pour l’un ou pour l’autre.

Voilà un exemple typique de situation où un conflit aurait pu être évité, si le gestionnaire était tout simplement intervenu plus rapidement auprès de Steve dans une perspective de gestion de sa performance. Tout ce qui a maintenant l’apparence d’un conflit, et qui nécessitera assurément le déploiement de l’artillerie lourde, aurait pu être traité plus facilement avec une simple intervention de feedback constructif dès la première observation de l’écart.

Voilà le lot de plusieurs gestionnaires qui choisissent tantôt  de « fermer » volontairement les yeux sur des situations qu’ils considèrent banales, tantôt de tolérer certains écarts en assumant qu’ils disparaîtront d’eux-mêmes. Agissent-ils ainsi par manque de connaissance des effets possibles qu’une telle décision peut générer ? Agissent-ils ainsi par manque d’habiletés à intervenir dans des situations délicates impliquant des écarts de performance ? Agissent-ils ainsi pour préserver leur autorité relationnelle auprès des individus visés par l’écart de performance ?

Chose certaine, en agissant ainsi, ils oublient une partie fondamentale de leur rôle qui est entre autres, de gérer la performance de leur personnel au quotidien, ce qui veut dire de :

1. Préciser ses attentes en termes de comportements et résultats attendus (performance et rendement);
2. Communiquer celles-ci aux membres de son équipe de façon claire, précise, motivante, en utilisant préférablement des exemples;
3. Expliquer les raisons et les motifs (le pourquoi) justifiant l’importance de rencontrer les attentes définies;
4. S’assurer de l’adhésion des membres de son équipe vis-à-vis les attentes communiquées et obtenir leur engagement;
5. Mesurer au quotidien la performance réalisée et le rendement obtenu;
6. Lorsqu’il y a concordance entre ce qui est réalisé et ce qui était attendu, le mentionner à l’employé de façon à renforcer le comportement observé;
7. Lorsqu’il y a écart négatif entre ce qui est réalisé et ce qui est attendu, le mentionner à l’employé de façon constructive et le responsabiliser dans la recherche de solutions visant à améliorer, modifier, voire corriger le comportement déviant. Convenir d’un suivi éventuel et en profiter à ce moment pour reconnaître l’amélioration, s’il y a lieu.

Si le gestionnaire avait agi ainsi au départ avec les membres de son personnel, et qu’il était intervenu auprès de Steve dès la première observation quant à son éthique de nettoyage et de rangement des outils, il aurait sans aucun doute éviter que Richard s’en mêle, que la situation dégénère et qu’elle prenne de telles proportions.

Se pourrait-il que gérer la performance de nos employés s’apparente grandement au rôle d’un parent qui éduque ses enfants ??

En formation, les participants nous posent souvent des questions sur des problèmes impliquant une ou des personnes dont l’attitude ou le comportement pose problème. Comme coachs, nous sommes fréquemment exposés à ce type de situation. Nos interventions de consultation ont souvent pour origine des mandats portant sur ce type de problématique. Je constate souvent le même phénomène : des gestionnaires capables d’analyse et de rigueur dans la résolution de problèmes opérationnels ou techniques deviennent désemparés devant un problème humain. J’ai eu à intervenir auprès de gestionnaires considérés dans leur milieu comme rationnels et qui, tout à coup, étaient déboussolés par une situation problématique impliquant des personnes. Cela s’explique, bien sûr, par la complexité de ce genre de problèmes, mais surtout par la charge émotive qu’il provoque généralement chez le gestionnaire. Devant ce genre de situation, les gens ont tendance à « le prendre personnel ».

Un processus de résolution de problème méthodique ne sert pas que pour des problématiques opérationnelles ou techniques. Il est tout aussi utile dans le cas d’une problématique humaine. D’abord, l’analyse méthodique permet de prendre du recul face à la situation; ce qui constitue la première condition de réussite. Ensuite, il assure une lecture objective des différentes composantes de la situation. Finalement, il permet d’envisager différentes alternatives avant de retenir la meilleure.

Il y a plusieurs modèles de processus de résolution de problème qui existent dans la littérature en gestion, mais ils ont tous un point commun : ils se déroulent en étapes. Parmi ces étapes, il y en a trois qui sont quasiment universelles à cause de leur efficacité et de leur pertinence.

La première étape est l’identification des causes du problème. Ici, je rencontre souvent la même difficulté chez les gestionnaires. Ils ont tendance à mélanger les causes et les conséquences. En effet, ce sont les conséquences qui les irritent et ils cherchent des moyens de les éliminer. Cependant, il n’y a qu’une seule façon de faire disparaître les conséquences d’un problème, il faut agir sur les causes. Je suggère souvent de ne pas se limiter aux causes immédiates, mais d’inventorier aussi les causes fondamentales afin d’éviter que le problème ne soit récurrent. Par exemple, il est parfois utile de remonter la filière jusqu’au processus de sélection de l’individu ou des individus en question pour en arriver à une solution définitive. Finalement, à cette étape, le gestionnaire doit aussi avoir l’objectivité de considérer ses façons de faire comme d’éventuelles causes du problème actuel. À titre d’exemple, je constate souvent que la tolérance du gestionnaire a participé à l’apparition de la problématique.

La seconde étape est la recherche d’alternatives. À ce moment, beaucoup de gens pèchent par économie d’efforts. Certains n’en voient aucune ou une seule. D’autres sont satisfaits une fois qu’ils ont atteint le nombre de deux ou trois alternatives et ils cessent d’en chercher. Si la situation est si complexe et si préoccupante, elle mérite qu’on prenne le temps d’envisager plusieurs alternatives. Pour aider les gens à y arriver, je les invite souvent à énumérer des actions possibles sans les évaluer. À cette étape, il est aussi important de ne pas s’auto-censurer par crainte de l’implication d’une alternative. J’entends parfois des gens rejeter la mesure disciplinaire comme alternative, tout simplement parce qu’ils anticipent tous les désagréments qui s’en suivront.

Troisièmement, il reste à évaluer les différentes alternatives en fonction de critères objectifs. Bien sûr, il y a l’efficacité de la solution, mais il faut aussi tenir compte d’autres dimensions comme l’impact sur le climat, le délai de réalisation, la charge de travail pour le gestionnaire, l’habileté du gestionnaire à mettre la solution en pratique, etc. Il peut parfois y en avoir plusieurs.

Bref, face à un problème humain, le gestionnaire aura intérêt à être aussi méthodique que face à un problème opérationnel. Il y gagnera à analyser méthodiquement les causes et les alternatives plutôt que de s’agiter mentalement dans toutes les directions, sans vision complète de la situation. Je donne souvent l’exemple du cube Rubik. Il est inutile de le tourner dans tous les sens sans une méthode. Tout ce qu’on arrive à faire, c’est empirer la situation. Je ne crois pas que personne n’ait réussi ce jeu par hasard en le tournant dans tous les sens. Alors qu’avec réflexion et méthode, on réussit à tout coup.

En me mettant à jour sur les divers blogues qui m’intéressent, et aussi grâce au Gestionnaire Borg que je tiens d’ailleurs à remercier pour son incroyable travail de vigie, je suis tombé sur un clip très intéressant traitant des impacts des incitatifs monétaires sur les performances des employés.

Cette vidéo de RSAnimate propose un point de vue fort intéressant sur la chose. Il y a de la matière pour réfléchir plusieurs gestionnaires quant aux moyens à mettre en place pour stimuler le rendement du personnel.

Malheureusement, la version n’existe qu’en anglais. Ça vaut tout de même la peine d’y jeter un œil.

En gros, ce qu’il faut retenir de ce sympathique clip c’est : si nous voulons mettre les cerveaux de notre personnel au service notre entreprise, il faudra miser sur des incitatifs autre que monétaire pour y arriver.

Dans des billets précédents (Abolir l’évaluation du rendement et Abolir l’évaluation du rendement – suite), j’ai expliqué les bases de cette approche, sans toutefois aborder les nombreux avantages qui en découlent ni les risques qui sont inhérents.

Selon le contexte économique, social, culturel et légal de l’organisation, les avantages et les risques peuvent différer.  Cependant, voici, dans ce tableau, ceux que l’on peut rencontrer le plus fréquemment.

On m’apporte souvent des objections qui sont présentées comme des désavantages. En  fait, ce n’en sont pas. Ce sont tout au plus des risques pouvant survenir si on procède de manière inadéquate.
Pour l’employé, il y a des risques de se fixer des objectifs inatteignables ou de se servir des facteurs organisationnels pour justifier un écart. Pour le gestionnaire, il y a le risque de manipuler vers un dépassement irréaliste ou de ne pas fournir l’encadrement nécessaire. Finalement, l’organisation risque de ne s’intéresser qu’aux avantages de cette approche et de négliger le support à donner aux individus. Cependant je le répète, ces risques ne se matérialisent que dans une application inadéquate de l’approche.

La gestion du rendement :  quelques conditions de réussite

Certaines tentatives d’implantation de la gestion du rendement dans des organisations se sont avérées infructueuses, parce que l’on n’a pas respecté certaines conditions nécessaires à la réussite. La première année de l’implantation est particulièrement fragile, puisque c’est à ce moment-là que les personnes concernées porteront un jugement sur le système mis en place et décideront si elles peuvent avoir confiance ou non.

Voici les principales conditions de réussite :

Conception d’un système de gestion du rendement complètement adapté à l’organisation, à sa culture, à son contexte socio-économique et à ses besoins.

Conception du système par un groupe de travail composé d’experts (ressources internes ou externes) et d’usagers tirés des différents niveaux hiérarchiques.

Mise en place d’un système de rémunération incitative visant à supporter l’implication dans certains types d’objectifs.

Support nécessaire aux gestionnaires et aux employés (formation préalable d’une durée adéquate, aide-conseil en cours de période, etc.).

Transparence.

En respectant ces quelques conditions, la gestion du rendement s’avère une stratégie de développement organisationnel très efficace.

La gestion du rendement ou gestion de la contribution n’est pas un nouveau nom pour l’évaluation du rendement. C’est un processus d’encadrement de la contribution du personnel aux objectifs du secteur et de l’organisation qui s’inscrit en parallèle d’une démarche d’amélioration continue. La contribution se traduit sous forme de résultats pré-déterminés, dont l’atteinte engage la personne et son supérieur.  Le processus est responsabilisant et axé sur la communication. La participation active de l’employé est une caractéristique inhérente du processus. Cette approche s’inscrit dans une démarche de coaching et dépasse donc de beaucoup l’évaluation du rendement annuelle.

Les étapes de la gestion du rendement sont les suivantes :

Détermination des objectifs

Les objectifs doivent d’abord être déterminés par la personne responsable de leur réalisation, puis approuvés par la personne qui la supervise. C’est donc à l’employé à initier le processus et à se responsabiliser dans le choix de ses cibles de rendement et de performance. Cette façon de faire permet à chaque employé(e) de faire l’exercice de cibler des résultats, de réfléchir à son apport actuel et futur et de déterminer lui-même (ou elle-même) sa contribution à l’organisation, pour ensuite faire une proposition concrète à son responsable.

Élaboration des plans d’actions

Le plan d’actions élaboré par l’employé doit permettre de :

1. préciser le chemin à parcourir;
2. anticiper et solutionner les difficultés potentielles;
3. situer les points de contrôle, incluant des évaluations périodiques;
4. assurer le suivi des progrès réalisés.

Le plan d’actions consiste en une séquence des principales activités devant être réalisées pour atteindre l’objectif. Un des problèmes fréquemment soulevés en évaluation du rendement, c’est l’impact qu’ont les imprévus  sur  le résultat final. Ces imprévus sont considérés, par définition, comme hors de contrôle. En gestion du rendement, ça ne doit  pas se produire, parce que l’individu doit inclure dans son plan d’actions des mécanismes de prévention qui démontrent qu’il a anticipé les difficultés potentielles et qu’il a prévu des moyens pour réaliser ses objectifs malgré tout. Cette pratique vise à éviter de laisser trop de place à des éléments qui auraient pu être encadrés, si seulement « on avait su ». Bref, il s’agit de prévenir les écarts.

Révisions périodiques

La révision périodique a pour but de comparer le progrès réalisé avec le plan d’actions approuvé par le supérieur immédiat. Elle est donc une occasion « d’agir ensemble » pour faire le point et, au besoin, ajuster les objectifs ou les plans d’actions. Bien que la révision périodique soit non-évaluative, les progrès réalisés à l’égard de chaque objectif peuvent être  pris en ligne de compte, afin de faciliter une éventuelle révision de fin d’année qui, elle, pourrait être évaluative.

Il est préférable d’effectuer une révision périodique dès qu’une étape importante a été réalisée. Les réunions de gestion habituelles peuvent être une occasion de procéder à une révision, puisque les objectifs des membres du groupe sont sûrement reliés à certains des sujets qui y sont discutés. La mécanique des révisions périodiques n’exclut pas la révision au jour le jour, c’est-à-dire au moment où se déroule une activité importante reliée aux objectifs et aux plans d’actions.

La révision sert donc à mesurer les progrès réalisés en fonction des résultats à atteindre. Elle doit tenir compte des compétences de l’individu (les connaissances, habiletés et aptitudes  inhérentes au travail). On doit aussi tenir compte des facteurs organisationnels, c’est-à-dire non-reliés à l’individu, comme les ressources disponibles, l’encadrement reçu, les changements de priorités, l’interférence, etc. qui peuvent aussi être en cause. Une fois cette analyse faite, il reste à prendre les décisions qui s’imposent pour garantir l’atteinte des objectifs.

En remplaçant l’évaluation du rendement conventionnelle par la gestion du rendement, le gestionnaire et l’employé s’inscrivent dans un processus continu qui participe au développement de l’individu, du secteur et de l’organisation, dans une démarche responsabilisante.

Reprenons la suite du premier billet avec le questionnement sur lequel ont s’est laissé dans le billet du 6 octobre 2009.

Une personne lymphatique est-elle une personne paresseuse ?
Pourquoi la personne est lymphatique ?
Est-il possible de récupérer une personne lymphatique ?
Que doit faire l’entreprise pour solutionner ce problème ?

Sans répondre à toutes les questions sur la paresse, essayons d’abord d’éliminer ce que n’est pas la paresse. Débutons donc par éliminer les supposés synonymes de la paresse tels que : indolence, nonchalance, apathie, inertie, négligence, torpeur, mollesse, engourdissement, inaction, langueur et lenteur. Ces pseudos synonymes sont davantage des conséquences ou impacts de la paresse.

La paresse, du latin « pigritia », est la propension à ne rien faire, une répugnance au travail ou simplement à l’effort. La paresse consiste à ne pas avoir envie de faire ce qu’il serait en principe nécessaire que l’on fît, pour soi ou pour les autres, afin en général de mieux vivre. La paresse ne doit pas non plus être confondue avec le repos réparateur, ou même simplement propice à la réflexion et à l’introspection, qui a été loué en son temps par Thomas d’Aquin. Les Évangiles sont d’ailleurs parsemés d’incitations à « ne pas perdre sa vie à la gagner ».

Il nous reste maintenant à régler si la paresse est volontaire ou involontaire. Elle peut être involontaire si elle est innée chez l’individu ou si elle existe depuis sa tendre enfance. Conséquemment, tout son système aura une tendance naturelle à rejeter toute forme d’effort mental ou physique. Il faudra donc un effort continu de combat entre le vouloir et le reste de l’individu pour rompre l’état naturel du paresseux.

Si par contre la paresse est volontaire et donc dirigée par le cerveau dans un système paresseux, il n’y aura aucun combat et l’individu sera serein avec lui-même et parfaitement complaisant avec cet état de paresse.

Si nous retrouvons une paresse cérébrale dans un système ne souffrant pas de répugnance à l’effort, l’individu aura tendance à réagir et agir avec un certain dynamisme dans certaines activités particulières qui lui plaisent.

Quelle conclusion pouvons-nous en tirer ?

Premièrement, qu’il est extrêmement difficile de déceler quel type de paresseux avec lequel nous avons affaire.

Deuxièmement, s’il est possible de dresser le portrait du type de paresseux par des méthodes psychologiques, il sera donc envisageable de trouver des incitateurs pour amenuiser le niveau de paresse ou tout au moins rendre l’individu conscient de la situation pour qu’il puisse débuter le combat interne.

Troisièmement, il n’existe pas de solution miracle ni d’incitateur magique pour agir sur le paresseux. Seules les méthodes d’essais et erreurs peuvent finalement donner des résultats. La méthodologie doit être rigoureuse et les résultats doivent être bien surveillés et documentés, car il s’agira sûrement d’une progression très lente et difficile à mesurer.

Somme toute, il est du ressort de la direction de décider si l’effort pour récupérer le paresseux ou le lymphatique est justifiable. Il ne faut pas oublier, dans l’évaluation des facteurs décisionnels, que les efforts pour licencier l’individu fautif et l’embauche d’un remplaçant ne sont pas négligeables.

Bibliographie :
•    Denis de Casabianca, Pourquoi paresser, Lyon, Aléas, 2007.
•    Denis de Casabianca, Un petit manuel de l’apprenti paresseux, Lyon Aléas, 2008.
•    Jerome K. Jerome, Pensées paresseuses d’un paresseux, Paris, Arléa, 1886.
•    Samuel Johnson, Le Paresseux, Paris, Allia, 2000.
•    Clément Pansaers, L’Apologie de la paresse, Paris, Allia, 1996.

Gilles J. Coutu

Il y a deux ans, une revue économique affirmait que les Français ne sont pas paresseux. De ce côté-ci de l’Atlantique, il y en a qui se demandent encore si certains Québécois le sont.

À priori, il faudrait clarifier si une personne lymphatique est une personne paresseuse. Malgré l’importance de ce questionnement, il serait préférable de laisser le lecteur dans sa réflexion pour l’instant et de se concentrer sur l’employé lymphatique, est-il malade?

Au départ, il faut éliminer le fait qu’une personne différente de la masse moyenne des individus soit automatiquement classifiée dans la catégorie des personnes malades.

Donc, si on limite la classification de personnes malades à ceux possédant une altération biologique ou mentale différente de la masse moyenne des individus, il serait peut être possible de classifier une personne lymphatique dans la catégorie des personnes malades.

Il va de soi que cette affirmation pourrait faire l’objet de longs débats entre experts de la santé physique et mentale.

Pour ne pas se perdre dans ce labyrinthe, dans lequel il est préférable de laisser les experts s’embourber dans la recherche de la vérité, il est évident que la personne fortement lymphatique se démarque normalement de la masse moyenne des employés d’une entreprise. Si par contre cette affirmation est fausse et que la majorité des employés d’une entreprise soit lymphatique, alors nous faisons face à un cas très particulier qui nécessite une étude de spécialistes.

Sans avoir répondu au questionnement précédent, limitons-nous à identifier l’impact de la personne lymphatique et les causes probables.

Voyons tout d’abord l’impact sur sa performance et sur les résultats de son travail. La personne lymphatique aura fortement la tendance à l’insouciance des obligations reliées à son travail, ce qui pourra se traduire par des retards sur les échéances, une qualité inégale du travail fini et une variation sur les quantités produites.

Cet impact sur la performance du travail est mesurable et il est possible de quantifier le niveau d’insouciance au travail du candidat.

Par contre, l’impact sur l’environnement est plus difficile à mesurer et est généralement plus dommageable pour l’entreprise, puisque plusieurs travailleurs sont impliqués. En effet, pour les travailleurs en contact visuel d’un compagnon lymphatique, ceux-ci considèreront qu’il est injuste de laisser le travailleur lymphatique livrer un produit médiocre et en quantité insuffisante, alors que les autres doivent compenser pour cette piètre performance afin de maintenir la rentabilité de l’entreprise.

Tolérer une telle situation résultera en une baisse de motivation et conséquemment, une baisse de productivité générale.

Avant de prendre action, il est donc important de répondre aux quatre questions suivantes :

Une personne lymphatique est-elle une personne paresseuse ?

Pourquoi la personne est lymphatique ?

Est-il possible de récupérer une personne lymphatique ? À ce sujet, si l’histoire d’un paresseux qui devient patron vous intéresse, cliquez sur ce lien pour télécharger un document pdf.

Que doit faire l’entreprise pour solutionner ce problème ?

Je vous laisse ce questionnement en réflexion avant de revenir sur ce sujet.

Gilles J Coutu

Richard Chénier, CRHA

Je suis toujours surpris d’entendre les histoires concernant la tolérance vis-à-vis les employés problèmes. En tant que consultant en gestion du personnel, je vois évidemment ce défi comme stimulant, mais cela m’interpelle aussi sur le plan de la compétitivité de l’économie québécoise.

Bien sûr, notre compétitivité ne dépend pas seulement des employés problèmes. Elle dépend aussi de la qualité des méthodes, des équipements et des technologies de fini pointe utilisés. Par contre, à quoi sert d’utiliser les meilleurs moyens disponibles si le personnel ne les utilisent pas à leur plein potentiel? Évidemment, l’amélioration des méthodes fournira toujours un gain en productivité. Mais, ce gain ne sera jamais optimal sans l’apport et la contribution du capital humain.

RECADRER UN EMPLOYÉ DIFFICILE, UNE QUESTION DE COÛT

En cette période de crise économique, les entreprises doivent définitivement se préoccuper de cette problématique, et ce afin d’améliorer leur performance organisationnelle et mieux se positionner pour la relance qui s’annonce sous peu. Souvent, nous sous-estimons les coûts et les pertes générées par la présence d’un employé problème. Bien sûr, il est facile de calculer les pertes directes en termes de rendement, de non-qualité ou d’erreurs commises. Par contre, il s’avère plus difficile de le faire lorsqu’il s’agit de calculer les pertes indirectes telles l’image de l’entreprise, les pertes de temps des gestionnaires, le temps pour les commérages de corridor, la démotivation, la création de clans, la baisse de participation, la baisse de productivité des collègues, les départs d’employés, la perte de potentiel, la difficulté à recruter du personnel compétent dû à la dynamique du groupe, l’absentéisme, les maladies d’ordre psychologique, les débats infertiles et j’en passe. Si nous faisions l’addition de toutes les pertes qu’occasionne la présence d’un employé problème, cela s’élèverait facilement à des milliers de dollars par an par employé, parfois même dans les centaines de mille. Il y a donc d’importantes économies en traitant ces problématiques.

Malheureusement, plusieurs gestionnaires et organisations n’osent pas poser les gestes qui s’imposent puisque ils se disent, à tort, que  :

- “La justice n’est pas de mon côté. Il faut un dossier épais comme cela pour réussir, et encore”;

- “Je vais me faire accuser de harcèlement psychologique”;

- “Il est proche de sa retraite, pourquoi courir après le trouble”;

- “Le syndicat est bien trop fort”.

-”Il n’est pas endurable mais, c’est mon plus compétent”.

Ce ne sont que quelques répliques que j’entends souvent et qui poussent les organisations à l’inaction et au maintien des conséquences négatives générées par un employé difficile, et ce au détriment de leur propre compétitivité. Plus souvent qu’autrement, les gestionnaires entretiennent ce type de discours parce qu’ils se sentent souvent désemparés ou désabusé face à cette situation. Le plus inquiétant dans le maintien de ce discours c’est que, généralement, les employés difficiles empirent avec le temps et les situations se détériorent.

IL Y A MOYEN D’INTERVENIR EFFICACEMENT

La base des difficultés dans la gestion de cas d’employés problèmes réside souvent dans le manque de rigueur, de méthodologie et de courage corporatif dans le traitement de ce type de dossier. Je constate que le choix que font plusieurs organisations consiste à réagir par action-réaction et par la négociation d’arrangements pour traiter le problème de surface plutôt que d’intervenir sur la situation globale. Cette façon de faire permet souvent l’obtention d’une réelle période d’accalmie. Par contre, elle résolue rarement le problème de façon permanente auprès d’un employé difficile. Ainsi, les problèmes ont tendance à ressurgir après quelques temps et amplifie la contamination et l’implantation des comportements visés chez les pairs de l’employé. De plus, ces approches, sans être inefficaces, ont souvent peu d’effets sur les conséquences négatives directes et surtout indirectes générées par l’employé problématique. Donc, elles entrainent un impact négligeable sur l’amélioration réelle de la productivité d’un secteur donné. Ce phénomène s’observe très bien dans les performances d’une équipe de hockey qui comporte un ou des joueurs problématiques.

Heureusement, il existe des moyens efficaces lorsque les gestionnaires désirent mettre fin aux comportements problématiques. Sans entrer dans tous les détails ni entrer dans de trop grandes généralités, certains principes son à considérer pour réussir avec succès ce type d’entreprise :

1- Refuser que le silence ou les arrangements deviennent la méthode d’intervention privilégiée pour régler les comportements problématiques (ex. adaptation indue de la tâche ou acceptation tacite des attitudes problématiques);

2- Avoir des attentes de rendement claires, autant au niveau de la productivité, du comportement et de l’attitude;

3- Préconiser une approche qui met l’accent sur la gradation des interventions et des sanctions. Il faut éviter de faire du sur place ou de revenir en arrière dans le traitement de tels dossiers, quitte à aller jusqu’au congédiement. Cette dernière option, quoique gênante, doit exister et être considéré pour donner du sérieux à nos interventions auprès d’employés problématiques;

4- S’assurer de l’uniformité des pratiques organisationnelles dans le traitement d’un dossier d’employé problème;

5- Pratiquer des interventions concertées avec les principaux acteurs (direction, ressources humaines, relations de travail, syndicat)

6- Viser l’arrêt définitif des comportements problématiques, et non uniquement d’une période d’accalmie, en mettant en place un plan de redressement;

7- Aller jusqu’au bout des démarches entreprises et prendre des risques;

8- Documenter, documenter et documenter les démarches entreprises et les résultats obtenus.

Du moment où l’ensemble de notre démarche respecte les lois et les normes du travail du Québec et du Canada, et que notre intervention n’est pas à caractère discriminatoire, rien ne nous empêche d’agir. Jamais je ne croirai que la justice se veuille assez permissive au point d’imposer à une organisation d’endurer le cas d’un employé problématique.

Pour la vitalité de nos organisations, il est grand temps d’agir en outillant nos gestionnaires sur ce sujet,  en les rendant apte à faire face à ce type de cas, tout en les aidant à consolider leur leadership. Le développement de connaissances et d’habiletés en matière légale, en tenue de dossier et en gestion de rencontre s’avère indispensables et rentable lorsque l’on évalue le coût de l’inaction.