C’est en consultant un article intitulé « Un point sur un enjeu majeur »  de la revue IMAGINE du Réseau des ingénieurs du Québec, que j’ai réalisé à quel point le manque de main-d’œuvre qualifiée est un  enjeu majeur pour le Québec. Dans l’article, on y parlait du manque d’ingénieurs dans certains domaines comme le génie civil,  et plus particulièrement en régions éloignées.

Or ce problème ne se pose pas seulement dans le domaine de l’ingénierie, mais dans un grand nombre de secteurs de l’emploi, incluant celui de la main-d’œuvre non spécialisée. Cette problématique est maintenant aussi présente dans les grands centres qu’en régions.

Dans les grandes entreprises, l’exode des Baby-boomers s’est fait sentir en premier, car les plans de pensions favorables ont incité les travailleurs à prendre leur retraite plus jeune. Ces organisation, dans le but de diminuer les coûts, en ont profité pour  restructurer leurs opérations, diminuer le nombre d’employés et attendre au maximum avant d’embaucher le personnel remplaçant. Nous pouvons donc dire que la préparation de la relève n’a pas fait l’objet d’une planification exhaustive, de manière à optimiser la compétence du personnel et ce pour garantir la performance de l’organisation. Il en résulte donc une perte du know-how et du savoir-faire et un manque de ressources compétentes pour accomplir le travail attendu, aujourd’hui et demain.

Comment faire face à ce défi? La réponse n’est pas simple, mais en quelques mots, il faut concentrer ses efforts sur les points suivants:

• Retenir la main-d’œuvre compétente par différentes actions concertées pour maintenir l’intéressement et la motivation du personnel.
• Planifier les départs et organiser le transfert des connaissances et du savoir-faire entre les nouveaux et ceux qui quittent.
• Bien intégrer les nouveaux pour qu’ils se sentent épaulés dans leur nouveau poste, motivés à atteindre les objectifs et qu’ils développent rapidement un sentiment d’appartenance autant envers l’entreprise qu’envers leur équipe de travail.

Parmi ces trois points, le troisième est souvent celui sur lequel les organisations mettent le moins d’énergie.  On a bien sûr des processus d’intégration, mais dans les faits, on acquière les nouvelles ressources toujours trop tard, ce qui fait qu’on doive les parachuter dans leur nouvel emploi afin de combler rapidement les vides. On leur demande donc de performer sans avoir eu une formation de adéquate, de faire leur place dans les équipes de travail et de s’approprier les processus de l’organisation sans avoir le support nécessaire. Il est fréquent que des nouveaux employés me disent que leur patron n’a pas de temps à leur consacrer pour les aider: ils doivent se débrouiller. C’est donc pourquoi plusieurs nouveaux employés quittent un tel environnement, lorsqu’ils le peuvent, car les conditions de l’emploi ne rencontrent pas leur besoins. Cela les démotive.

En conclusion, il faut se rappeler que la performance et le succès passent avant tout par la compétence des ressources humaines. Cette compétence ne peut s’acquérir sans des activité efficaces d’intégration.

Lors de discussions, autant avec des gestionnaires que des travailleurs, l’idée revient souvent sur le tapis que le monde du travail actuel n’est pas facile. Il faut toujours être plus productif, le meilleur, et faire preuve d’initiative pour faire face rapidement aux changements de cap des clients ou des patrons. Tout se passe extrêmement rapidement et chacun se fait demander des résultats « pour hier ». Le stress qui en découle se fait sentir jour après jour, ce qui mine petit à petit le plaisir que devrait procurer le travail. Mais qu’est-ce qui produit le plaisir au travail? Habituellement, c’est lorsque chaque individu perçoit plus d’éléments positifs que négatifs dans son travail. Ces éléments positifs vont créer la motivation et le plaisir de travailler. Alors, que doit donc faire un gestionnaire pour faire travailler son équipe dans le plaisir?

Plusieurs études ont été faites sur les sources de motivation. Dans les plus répandues, il y a celles qui concernent les besoins humains. Dans cette conception des choses, il est convenu de dire que toutes les actions posées par un individu, peu importe lesquelles, servent essentiellement à combler un ou plusieurs de ses besoins, qu’il soit d’ordre existentiel, relationnel et/ou de développement (voir la pyramide des besoins de Maslow). Le gestionnaire peut donc travailler à répondre à ces besoins et ainsi agir sur la motivation du personnel. Ceci devrait permettre à chacun d’y trouver son plaisir . Voici donc une petite recette en 3 étapes pour y arriver :

1. Déceler les besoins des membres de son équipe : Il s’agit, à cette étape, d’identifier auprès de chaque employé ce qui le satisfait le plus et ce qui le satisfait le moins dans son travail. Cette étape permet aussi de statuer sur l’objectivité des perceptions de l’employé. En effet, ce dernier pourrait ne percevoir que les éléments négatifs et ne plus voir les éléments positifs que son travail lui procure. Cette étape permet aussi de recueillir les irritants qui ont le plus d’impact négatif sur les employés.
2. Poser des actions pour répondre à ces besoins : À cette étape, il faut établir une stratégie pour maximiser les résultats avec un minimum d’effort. Le gestionnaire peut donc, dans un premier temps et avec les informations recueillies, prévoir des actions globales pour toute son équipe. Ce peut être de générer un projet mobilisateur pour tous ou régler un irritant commun. Dans un deuxième temps, il s’agit de travailler au plan individuel. Commençons par nos leaders, car ils entraîneront dans leur sillage les autres employés. Il s’agit de chercher pour chacun d’eux ce qui les motive le plus et poser des actions concrètes pour répondre à leurs besoins. Ainsi, nous ajouterons des éléments positifs à leur travail et le plaisir s’en suivra.
3. Vérifier le niveau de « plaisir » des membres de l’équipe : Comme la motivation est un élément fluctuant dans le temps, le gestionnaire doit la mesurer sur une base régulière. Ceci lui permettra d’intervenir rapidement, au besoin, afin de conserver un haut niveau de motivation. Cette vérification du niveau de « plaisir au travail » met en évidence de nouveaux besoins, ce qui nous ramène au point « 1 ». On recommence ainsi le cycle sur une base permanente, pour une saine gestion de la ressource humaine.

Cette petite recette n’est pas très difficile à réaliser. Il s’agit simplement d’y mettre un peu d’énergie et de temps, ce qui est à la portée de tous!

Je rencontre parfois des gestionnaires ou des conseillers en ressources humaines ayant comme défi la consolidation d’équipes difficiles. La plupart du temps, ces derniers ne savent pas par quel bout commencer et font souvent la même erreur : demander aux membres de l’équipe ce qui ne fonctionne pas. Généralement, lorsque nous consolidons une équipe difficile sur cet angle, nous n’obtenons rien de mieux qu’une liste d’épicerie. De plus, cette liste d’épicerie ne fait malheureusement que peu appel à leur implication dans l’amélioration de la qualité de vie du groupe. Tout est mis entre les mains de la gestion et de l’organisation. Les chances de créer des déceptions sont donc très grandes.

Afin d’éviter ce phénomène, je vous propose quelques étapes qui permettront à ceux qui s’aventurent dans ce type d’exercice d’intervenir de manière constructive et productive :

1. Définir avec le groupe donné les qualités d’une équipe idéale, en explorant divers angles : qualité du travail, répartition des efforts, organisation, leadership, relations interpersonnelles, vie sociale, résultats, communications, etc.

2. Une fois définies, demander un engagement formel, de chacun des membres du groupe, à vouloir travailler et s’investir à construire cette équipe idéale. Personne n’est contre la vertu, les gens ont donc tendance à dire « OUI ».

3. Les engagements obtenus, les membres de l’équipe doivent faire ensuite l’analyse de ce qui doit être amélioré pour réussir à devenir cette équipe idéale. Les gens entrent donc dans une phase d’analyse critique.

4. À partir de cette analyse critique, le groupe doit déterminer de 3 à 5 choses qu’ils veulent améliorer en priorité. Une fois les éléments identifiés, nous sollicitons à nouveau l’engagement formel de chacun des membres à vouloir travailler et s’investir à améliorer ces aspects.

5. Pour travailler sur les points à améliorer, nous nous concentrons, dans un premier temps, sur ce que chacun des équipiers doit faire pour y arriver. Généralement, cela doit se terminer par une forme de code de conduite que chacun devra respecter par l’obtention, entre autres, de leur engagement formel à mettre en application ce code de conduite.

6. Afin de compléter les pistes d’amélioration, nous demandons ensuite au groupe d’identifier les actions que l’organisation et le gestionnaire de l’équipe devraient poser pour soutenir l’équipe dans sa volonté d’améliorer les choses. À partir des éléments qui seront soumis, le gestionnaire devra proposer un plan d’actions, dans les 2 à 3 semaines suivant la rencontre, afin d’expliquer ce qui sera fait, avec échéancier, et ce qui ne pourra pas être fait, avec des explications formelles.

Une fois l’exercice fait, le gestionnaire et l’organisation réalisent les actions sur lesquelles ils se sont compromis et interviennent dès qu’un membre de l’équipe ne respecte pas le code de conduite. Au départ, ce sera de façon informelle, et si les comportements problématiques persistent, il faudra opter pour la voix disciplinaire.

Parfois, nous devons faire l’exercice en deux phases : des rencontres individuelles qui comportent les 4 premiers points, et ensuite la rencontre de groupe où les 6 étapes seront à l’ordre du jour. Les rencontres individuelles durent généralement de 1 à 2 heures et la rencontre de groupe, de 5 à 7 heures. Il existe aussi d’autres méthodes comme celle de l’enquête feedback qui est plus pointue et généralement mieux administrée lorsque l’intervenant provient de l’extérieur.

Maintenant, pour vraiment réussir notre intervention, il ne faut pas mettre tout le poids sur l’activité de consolidation. Parfois, il faut aussi initier des interventions en gestion de conflits interpersonnels et/ou en gestion d’employés difficiles.

Bien entendu, il m’est difficile de vous donner des réponses stratégiques plus précises, puisque chaque cas est unique et nécessite des ajustements en fonction des contraintes particulières du groupe. Une chose est sûre, peu importe la situation de l’équipe difficile à consolider, ces principes de base seront toujours présents. N’hésitez pas à me contacter pour me soumettre vos questions ou vos préoccupations à ce niveau et il me fera plaisir de vous guider au meilleur de mes compétences. Sur ce, joyeux temps des Fêtes à tous.

J’étais en intervention au cours des dernières semaines, je n’ai donc pas pris le temps de réagir à certains événements de l’actualité qui m’ont vraiment troublé, pour ne pas dire mis en rogne. Entre autres, les trois-quatre activités «coquettes» offertes à certains employés de la fonction publique du Québec : cours de cuisine, formation en leadership dans le silence et autres.

Moi qui gagne ma vie à former et à intervenir dans différentes organisations, j’ai honte lorsque j’entends des entreprises offrir ce genre de «thérapie occupationnelle». Bon, c’est vrai que ça peut faire plaisir aux gens. Par contre, les retombées directes sur l’amélioration de la productivité ou de la qualité de vie au travail ne sont que très faibles. Elles ne se transforment qu’en souvenirs de travail parmi tant d’autres et ne changeront que très peu de choses dans le quotidien des gens. Peut-être y aura-t-il quelques retombées ponctuelles sur le climat? Par contre, elles ne seront que de courte durée. Pourquoi? Parce que nous n’en retirons aucun outil concret pour transformer notre quotidien, autre que des principes (et cela, c’est s’il y en a) creux.

Pourtant, ce ne sont pas les défis qui manquent dans nos organisations. Pour demeurer une économie compétitive, nous devons développer nos gens afin qu’ils puissent se mesurer aux meilleurs et ce n’est pas en leur offrant des séances de macramé collectif que nous y arriverons. J’en ai donc ras-le-bol des activités de formation avec des titres et des sujets aussi légers que «la tranquillité intérieure», «le pouvoir du rêve», «le Moi Inc.» ou tout autre thème du genre. Ça me tue… C’est une insulte à l’intelligence de tout travailleur.

En effet, dans ce type d’activité, on part de principes issus du gros bons sens, on l’accompagne d’un discours moralisateur et on termine avec quelques leçons de vie qui donnent peu d’outils concrets. Résultat : c’est le retour à la case départ deux jours plus tard! Comme spécialiste en gestion du personnel, je ne peux qu’avoir honte de ces prestidigitateurs qui ne prêchent que du vent. D’ailleurs, je partage l’avis de M. Martineau sur le sujet, il y a de l’argent à faire à ce niveau-là et ce, sans trop d’efforts : un bon marketing, une grande gueule, un sujet creux et un poisson au bout de l’hameçon. C’est gênant!

On accuse souvent les spécialistes en ressources humaines d’être des «pelleteux de nuages» et ne pas toujours être «pratico-pratiques». Ces exemples n’aident donc personne à se défaire de cette image de science de la coquetterie. Ce n’est pas parce que nous travaillons sur les dimensions humaines des organisations que nous devons tomber dans l’ultra léger, le complètement insipide ou les séances de câlins collectifs. Il serait grand temps que certains spécialistes en RH donnent un coup de barre et commencent à proposer des interventions plus porteuses qui seront  des leviers durables et contributifs à la compétitivité et à la prospérité de nos organisations.

Depuis quelques années, l’utilisation de modèles pour établir le profil de personnalité ne cesse de gagner en popularité dans plusieurs entreprises au Québec. Qu’il s’agisse du MBTI, de Insights, de Tintin, Milou, Haddock ou autres, leur utilisation (ou sur-utilisation) n’en finit plus de s’étendre. Je n’en peux plus!

Bien que ces outils aient une certaine pertinence, les utilisant moi-même dans le cadre de certaines interventions, leur surexploitation commence à m’exaspérer. Le problème avec ces modèles, c’est que certains les prennent pour des vérités ou d’autres se permettent de jouer aux psychologues avec ceux-ci. De là le grand danger d’accorder plus d’importance qu’il n’en devrait à ce genre de test.

J’ai baptisé ce syndrome :  « l’astrologisme ». En effet, l’exploitation que font certaines personnes de ces profils me fait penser à ceux qui croient mordicus à l’astrologie… « T’es Bélier, donc tu es de même… ». En situation d’activité sociale, ça peut aller. Par contre, en milieu organisationnel, l’opération est beaucoup plus risquée, voire problématique.

Pour moi, les modèles de personnalité aident à cerner des préférences et non des certitudes. Par exemple, je préfère dormir à droite dans un lit. Par contre, cela ne veut pas dire que je suis incapable de dormir à gauche. C’est ça une préférence, c’est une zone plus confortable qu’une autre. Dans certains cas, je perçois que les profils de personnalité sont quasiment interprétés comme des handicaps. Même si ceux qui l’utilisent nous disent qu’il faut profiter des atouts que nous procure chacun des profils, dans la réalité c’en est souvent tout autre. Des phrases telles : « C’est vrai, toi t’es analytique, ça doit être trop flyé pour toi » ou « On sait bien, tu es vert, il faut que je fasse attention aux défis que je te donne » ou « Toi mon Haddock, jamais assez vite pour toi » m’apparaissent franchement discriminantes et pas toujours représentatives de la réalité. Si c’est pour être ainsi, alors foutaise… Je n’embarque plus… « J’pu capable!!!! »

Au-delà du profil des individus, ce qui prime au travail ce sont les préoccupations de la personne au moment présent et ce, dans un contexte de travail donné. Les modèles de personnalité peuvent nous guider ou nous accompagner dans nos réflexions. Par contre, ils ne remplaceront jamais l’importance du « ici et maintenant ».

Pour bien utiliser les modèles de personnalité, il faut :

1- Prendre pour acquis que nous avons toutes les caractéristiques des différents profils de personnalité à des degrés divers.

2- Considérer que les circonstances peuvent nuancer nos comportements; l’être humain s’ajuste en fonction des besoins du « ici et maintenant ».

3- Le profil des autres personnes et les réseaux sociaux établis influencent les façons d’agir.

4- Il s’agit de préférences et non de caractéristiques ou de certitudes.

En somme, même s’ils peuvent être utiles en certaines circonstances, on ne peut pas établir que les modèles de personnalité nous permettent d’expliquer tous les agissements des gens. Ce sont des préférences et non des certitudes, cessons donc d’en abuser et utilisons-les pour ce que cela donne. C’est trop facile de donner des étiquettes à quelque chose d’aussi complexe et nuancée que la psychologie humaine.

Canadiens de Montréal

Il y a de grands classiques et des passions dont plusieurs québécois ne peuvent se passer à l’approche de septembre, dont le retour progressif du hockey et des Canadiens de Montréal. Cette année sera sûrement une année particulière pour cette équipe : le directeur général, M. Bob Gainey, vient d’apporter des changements majeurs à sa formation. Au-delà de l’analyse des joueurs et du personnel entraîneur acquis, les analystes sportifs s’en donneront à cœur joie en s’exprimant régulièrement sur l’état de la fameuse chimie d’équipe à construire. Déjà, plusieurs ont fait part de leurs opinions sur le sujet, dont Gaston Therrien, pour le compte de RDS, dans son blogue du 11 juillet : « Il faudra toutefois laisser un peu de temps pour qu’une chimie s’installe avec tous ces nouveaux joueurs ». Même le célèbre joueur Georges Laracque souligne ce facteur : « Avec tous ces changements, il y a des attentes. C’est une chose d’avoir tous ces joueurs, mais une chimie doit s’installer. » Mais qu’en est-il au juste? Quelles sont les composantes pour bâtir cette chimie d’équipe tant convoitée?

Les bases d’une chimie d’équipe

Tout comme les gestionnaires en charge d’un groupe d’employés, Jacques Martin, le nouvel entraîneur des Canadiens de Montréal, devra construire la chimie de l’équipe à partir des quatre bases suivantes : l’appartenance, le projet commun, la communication et le partage de l’information et finalement la complémentarité.

Les composantes de la chimie d'équipe

L’appartenance

L’appartenance s’avère être la fibre émotive de l’équipe. Elle provient autant des intérêts partagés, de l’esprit de camaraderie vécu au sein de ses membres que de ses succès, de son image et de son histoire. Il s’agira donc, pour Jacques Martin ou pour tout gestionnaire, de faire le nécessaire pour stimuler et faciliter ce sentiment d’appartenance.

Le projet commun

Le projet commun s’avère être ce qui mobilisera les efforts et les énergies du groupe pour une période de temps donnée. La présence de projet commun définit la personnalité de l’équipe, c’est-à-dire ce qui la distingue des autres ou encore la valeur ajoutée qu’elle souhaite apporter. À titre d’exemple, toutes les équipes de la ligue nationale de hockey souhaitent gagner ses matchs pour participer aux séries de fin de saison et s’emparer de la coupe Stanley. Il ne s’agit toutefois pas d’un projet commun, mais plutôt de l’aspect fondamental de leur existence. Par contre, devenir l’équipe la plus rapide et la plus productive en avantage numérique peut constituer un projet mobilisateur commun. De là l’importance de prendre du temps avec ses troupes afin d’établir, de définir et de clarifier ce qui la distinguera des autres, au-delà de ce qui constitue sa raison d’être.

La communication et le partage de l’information

La communication et le partage de l’information constituent des incontournables dans la construction d’une chimie d’équipe. Tout groupe doit se doter de mécanismes de communication formels et informels pour évoluer, utilisables entre le gestionnaire et le personnel, ainsi qu’entre les membres de l’équipe eux-mêmes, qu’ils soient individuels ou collectifs. Sans eux, il sera difficile pour toute équipe de prendre de la maturité et de surmonter les difficultés auxquelles elle sera inévitablement confrontée. D’ailleurs, pour ceux qui ont porté attention à la dernière saison des Canadiens, qu’est-ce que les joueurs reprochaient le plus à l’ex-entraîneur Guy Carbonneau? Le manque de communication. Donc, sans de bonnes communications, les autres composantes risquent d’être compromises.

La complémentarité

Enfin, la complémentarité consiste en la capacité à se compléter les uns les autres afin d’atteindre les objectifs communs. Pour développer cette complémentarité, il importe de s’attarder à quatre pré-requis : la co-responsabilité, la synergie, la co-protection et les relations positives.

La co-responsabilité

Chacun comprend son rôle et ses responsabilités ainsi que celles des autres. Chacun assume ses responsabilités tout en ayant une préoccupation constante pour les résultats collectifs.

La synergie

Le choc entre les talents et les compétences individuelles est plus fort que la simple expression des efforts individuels, c’est le 1 + 1 = 3 plutôt que le 1 + 1 = 2.

La co-protection

Chaque membre sent le besoin et le devoir de protéger et de se porter à la défense de son équipe et de ses membres.

Les relations positives

Le leadership pratiqué par les personnes en autorité est sain et accepté. Les membres peuvent facilement et ouvertement régler leurs différends. De plus, il y règne un esprit d’optimisme et de camaraderie.

Bien entendu, ce billet ne constitue qu’un sommaire de tout ce qui compose la chimie d’équipe. Néanmoins, nous pouvons affirmer sans l’ombre d’un doute que si Jacques Martin ou tout autre gestionnaire s’attarde à bien implanter chacune de ses composantes, il lui sera possible de construire une équipe gagnante et ainsi permettre au talent de ses joueurs de s’exprimer plus aisément.

Richard Chénier, CRHA

Je suis toujours surpris d’entendre les histoires concernant la tolérance vis-à-vis les employés problèmes. En tant que consultant en gestion du personnel, je vois évidemment ce défi comme stimulant, mais cela m’interpelle aussi sur le plan de la compétitivité de l’économie québécoise.

Bien sûr, notre compétitivité ne dépend pas seulement des employés problèmes. Elle dépend aussi de la qualité des méthodes, des équipements et des technologies de fini pointe utilisés. Par contre, à quoi sert d’utiliser les meilleurs moyens disponibles si le personnel ne les utilisent pas à leur plein potentiel? Évidemment, l’amélioration des méthodes fournira toujours un gain en productivité. Mais, ce gain ne sera jamais optimal sans l’apport et la contribution du capital humain.

RECADRER UN EMPLOYÉ DIFFICILE, UNE QUESTION DE COÛT

En cette période de crise économique, les entreprises doivent définitivement se préoccuper de cette problématique, et ce afin d’améliorer leur performance organisationnelle et mieux se positionner pour la relance qui s’annonce sous peu. Souvent, nous sous-estimons les coûts et les pertes générées par la présence d’un employé problème. Bien sûr, il est facile de calculer les pertes directes en termes de rendement, de non-qualité ou d’erreurs commises. Par contre, il s’avère plus difficile de le faire lorsqu’il s’agit de calculer les pertes indirectes telles l’image de l’entreprise, les pertes de temps des gestionnaires, le temps pour les commérages de corridor, la démotivation, la création de clans, la baisse de participation, la baisse de productivité des collègues, les départs d’employés, la perte de potentiel, la difficulté à recruter du personnel compétent dû à la dynamique du groupe, l’absentéisme, les maladies d’ordre psychologique, les débats infertiles et j’en passe. Si nous faisions l’addition de toutes les pertes qu’occasionne la présence d’un employé problème, cela s’élèverait facilement à des milliers de dollars par an par employé, parfois même dans les centaines de mille. Il y a donc d’importantes économies en traitant ces problématiques.

Malheureusement, plusieurs gestionnaires et organisations n’osent pas poser les gestes qui s’imposent puisque ils se disent, à tort, que  :

- “La justice n’est pas de mon côté. Il faut un dossier épais comme cela pour réussir, et encore”;

- “Je vais me faire accuser de harcèlement psychologique”;

- “Il est proche de sa retraite, pourquoi courir après le trouble”;

- “Le syndicat est bien trop fort”.

-”Il n’est pas endurable mais, c’est mon plus compétent”.

Ce ne sont que quelques répliques que j’entends souvent et qui poussent les organisations à l’inaction et au maintien des conséquences négatives générées par un employé difficile, et ce au détriment de leur propre compétitivité. Plus souvent qu’autrement, les gestionnaires entretiennent ce type de discours parce qu’ils se sentent souvent désemparés ou désabusé face à cette situation. Le plus inquiétant dans le maintien de ce discours c’est que, généralement, les employés difficiles empirent avec le temps et les situations se détériorent.

IL Y A MOYEN D’INTERVENIR EFFICACEMENT

La base des difficultés dans la gestion de cas d’employés problèmes réside souvent dans le manque de rigueur, de méthodologie et de courage corporatif dans le traitement de ce type de dossier. Je constate que le choix que font plusieurs organisations consiste à réagir par action-réaction et par la négociation d’arrangements pour traiter le problème de surface plutôt que d’intervenir sur la situation globale. Cette façon de faire permet souvent l’obtention d’une réelle période d’accalmie. Par contre, elle résolue rarement le problème de façon permanente auprès d’un employé difficile. Ainsi, les problèmes ont tendance à ressurgir après quelques temps et amplifie la contamination et l’implantation des comportements visés chez les pairs de l’employé. De plus, ces approches, sans être inefficaces, ont souvent peu d’effets sur les conséquences négatives directes et surtout indirectes générées par l’employé problématique. Donc, elles entrainent un impact négligeable sur l’amélioration réelle de la productivité d’un secteur donné. Ce phénomène s’observe très bien dans les performances d’une équipe de hockey qui comporte un ou des joueurs problématiques.

Heureusement, il existe des moyens efficaces lorsque les gestionnaires désirent mettre fin aux comportements problématiques. Sans entrer dans tous les détails ni entrer dans de trop grandes généralités, certains principes son à considérer pour réussir avec succès ce type d’entreprise :

1- Refuser que le silence ou les arrangements deviennent la méthode d’intervention privilégiée pour régler les comportements problématiques (ex. adaptation indue de la tâche ou acceptation tacite des attitudes problématiques);

2- Avoir des attentes de rendement claires, autant au niveau de la productivité, du comportement et de l’attitude;

3- Préconiser une approche qui met l’accent sur la gradation des interventions et des sanctions. Il faut éviter de faire du sur place ou de revenir en arrière dans le traitement de tels dossiers, quitte à aller jusqu’au congédiement. Cette dernière option, quoique gênante, doit exister et être considéré pour donner du sérieux à nos interventions auprès d’employés problématiques;

4- S’assurer de l’uniformité des pratiques organisationnelles dans le traitement d’un dossier d’employé problème;

5- Pratiquer des interventions concertées avec les principaux acteurs (direction, ressources humaines, relations de travail, syndicat)

6- Viser l’arrêt définitif des comportements problématiques, et non uniquement d’une période d’accalmie, en mettant en place un plan de redressement;

7- Aller jusqu’au bout des démarches entreprises et prendre des risques;

8- Documenter, documenter et documenter les démarches entreprises et les résultats obtenus.

Du moment où l’ensemble de notre démarche respecte les lois et les normes du travail du Québec et du Canada, et que notre intervention n’est pas à caractère discriminatoire, rien ne nous empêche d’agir. Jamais je ne croirai que la justice se veuille assez permissive au point d’imposer à une organisation d’endurer le cas d’un employé problématique.

Pour la vitalité de nos organisations, il est grand temps d’agir en outillant nos gestionnaires sur ce sujet,  en les rendant apte à faire face à ce type de cas, tout en les aidant à consolider leur leadership. Le développement de connaissances et d’habiletés en matière légale, en tenue de dossier et en gestion de rencontre s’avère indispensables et rentable lorsque l’on évalue le coût de l’inaction.